越來越多的商超打起了“會(huì)員制”業(yè)態(tài)的主意。

有知情人士向《靈獸》透露，菜鮮果美正在籌備會(huì)員制門店，選址就在朝陽區(qū)窯洼湖公園北側(cè)，由停車場改造而來，開業(yè)時(shí)間定為5月中旬。

此外，物美也正在與麥德龍籌備會(huì)員制商超。

更大的巨頭也沒閑著，且布局更早。

沃爾瑪依然非常重視山姆會(huì)員店，宣稱到2022年底將會(huì)有40~50家開業(yè)及再建門店；盒馬總裁侯毅4月公開表示，今年將新開10家X會(huì)員店；鼻祖Costco同樣擴(kuò)張勢頭迅猛，在中國多個(gè)城市注冊公司，準(zhǔn)備開店計(jì)劃。

傳統(tǒng)零售企業(yè)再次下場，外資零售快馬加鞭擴(kuò)張，場面一度宛如剛提出“超市+餐飲”那般熱鬧，諸多現(xiàn)象透露著一個(gè)信號(hào)——會(huì)員制商超是下一個(gè)關(guān)注的賽道之一。

不難理解，入華僅兩年Costco就走出了外資零售企業(yè)在本土市場發(fā)展的“獨(dú)立行情”，不免讓其他同樣眼饞，盒馬更是在“學(xué)習(xí)”Costco模式的基礎(chǔ)上，做了很多本土化的改良。

與此同時(shí)，本土零售企業(yè)更是“腹背受敵”，面對(duì)社區(qū)團(tuán)購、前置倉等業(yè)態(tài)的沖擊，營收、利潤和來客數(shù)大幅下滑，一些零售企業(yè)的營收下跌20%-30%，甚至更多。對(duì)于陷入流量饑渴的新老巨頭來說，急需尋找新的出口。

如今，“會(huì)員制”熱潮再起，這個(gè)曾備受質(zhì)疑的賽道，在上一次熱潮里一地雞毛?，F(xiàn)在，同一個(gè)游戲換了不同的消費(fèi)背景和場景，是否會(huì)有不一樣的結(jié)局？

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會(huì)員制風(fēng)潮

會(huì)員制業(yè)態(tài)被重新提及確有造勢之意，與其說巨頭因?yàn)槭袌龈偁幵俅伟l(fā)現(xiàn)私域流量的價(jià)值，不如說行業(yè)從未放過對(duì)會(huì)員費(fèi)收割的動(dòng)機(jī)。

傳統(tǒng)商超對(duì)于會(huì)員制的興趣，要從2015年說起。

這是會(huì)員制進(jìn)入中國市場的第十年。本土超市物美旗下的首家會(huì)員制超市尚佳會(huì)員店在這一年開業(yè)；11月，永輝超市在上海開出首家會(huì)員店；第二年，正大會(huì)員店在佛山、蘇州開設(shè)會(huì)員制倉儲(chǔ)型超市；同年12月，頂新國際推出付費(fèi)會(huì)員體系。

一大波商超企業(yè)中了會(huì)員制的毒紛紛入局。

但遺憾的是，大部分本土的會(huì)員店，最后都“泯然眾人”，截至目前并未有一家成為“黑馬”，就連首家嘗試的物美僅在開出一年多后，被轉(zhuǎn)為旗下進(jìn)口食品超市。

再看這波業(yè)態(tài)創(chuàng)新的失敗，或許是正處于線上發(fā)展紅利期、流量被剝奪，或許是本土企業(yè)沒有經(jīng)營會(huì)員店業(yè)態(tài)的經(jīng)驗(yàn)，或許是定位和市場存在一定程度的脫節(jié)，最重要的是，大多數(shù)的會(huì)員店僅在概念上做文章，業(yè)績被頻頻“打臉”。

如今再闖會(huì)員店，就能有不一樣的風(fēng)景嗎？

從上次試水會(huì)員制商超來看，大消費(fèi)背景是人均GDP發(fā)展水平在彼時(shí)達(dá)到與70年代末80年代初的美國相似，而這時(shí)正好是山姆會(huì)員店和Costco早起創(chuàng)立的時(shí)間點(diǎn)。因此，不少零售商天真的以為國內(nèi)商超會(huì)員制的春天來臨。

去年，GDP總量已經(jīng)超過了100萬億人民幣，人均GDP也早就突破了1萬美元大關(guān)，這時(shí)候再迎來會(huì)員制業(yè)態(tài)的拐點(diǎn)。

外資會(huì)員制商超在發(fā)達(dá)市場扎根并持續(xù)發(fā)展的原因之一是發(fā)達(dá)地區(qū)的消費(fèi)者普遍對(duì)價(jià)格不敏感。如今，隨著中國GDP的不斷提高，入局的商超企業(yè)認(rèn)為能將中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者收入麾下，但現(xiàn)實(shí)困難重重，畢竟像Costco這種“千元超市”的消費(fèi)額并不是誰都能做到的。

其次，本土超市此前因沒有運(yùn)營會(huì)員制的經(jīng)驗(yàn)而敗北，但六年過去了，本土超市看似學(xué)到了Costco和山姆會(huì)員店精髓。

侯毅曾在媒體采訪中表示，“弱小的企業(yè)要超越巨頭，要'抄、操、超’，即學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)模式、學(xué)會(huì)操作流程、最后超過它，（盒馬）要加快品類結(jié)構(gòu)向Costco靠攏”。

靠著“抄襲”Costco的盒馬不久前稱，會(huì)員店在開出三個(gè)月就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，對(duì)比開了近五年的盒馬也才敢大肆宣揚(yáng)全面盈利，會(huì)員店更像是撐起未來營收的主力軍，難道會(huì)員制真的是商超的解藥？

從Costco的財(cái)報(bào)來看，2021年第一季度會(huì)員費(fèi)收入8.61億美元，這幾乎就是它大部分的凈利潤。因此，Costco的主營業(yè)務(wù)收入來自會(huì)員費(fèi)，也是靠發(fā)展會(huì)員，并向大眾消費(fèi)者提供性價(jià)比高的商品吸引會(huì)員和維持續(xù)卡率。

但反觀盒馬能在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利的原因恐怕也是會(huì)員費(fèi)，但具體的計(jì)算方式還不得而知。

除了人均可支配收入破萬，及Costco的成功打樣，點(diǎn)起會(huì)員制火把的還有零售市場困境。

《靈獸》曾整理十家上市零售企業(yè)年報(bào)發(fā)現(xiàn)，2020年歷經(jīng)了高增長、放緩到驟降的波段，其在二級(jí)市場的表現(xiàn)同樣是從翻倍、磨平又到腰斬的過程，年初與年末呈現(xiàn)“冰火兩重天”的現(xiàn)象。

可見商超企業(yè)們面臨巨大困境，付費(fèi)會(huì)員像是一根救命稻草，但并不是所有商超企業(yè)都適合會(huì)員制。

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商品為王

最近幾個(gè)月，短視頻平臺(tái)時(shí)不時(shí)出現(xiàn)一些山姆會(huì)員店的探店視頻，在視頻中，排隊(duì)的網(wǎng)紅烤雞、麻薯包、千層榴蓮蛋糕、車?yán)遄拥壬唐罚粩噢Z炸網(wǎng)友的感官，形成“自來水”式傳播。

這一“伎倆”正中零售業(yè)競爭的下懷，即供應(yīng)鏈的競爭，更是商品的競爭。

Costco也好，山姆會(huì)員店也罷，想要虜獲更多會(huì)員，就打造商品的差異化。因此，與小而美的商超不同，山姆和麥德龍的購物模式更像是批發(fā)，24包的抽紙、16斤的洗衣液、10斤的桶裝酸奶等等，所有的物品都是大包裝，讓不少消費(fèi)者直呼：家小的不配購買。

不僅如此，付費(fèi)會(huì)員制超市在選品上做減法，山姆會(huì)員店平均SKU僅為4000個(gè)，而沃爾瑪超市SKU達(dá)到10萬。

通過聚焦SKU帶來更高單品銷售量及周轉(zhuǎn)效率，從而實(shí)現(xiàn)降本增效，這是會(huì)員制超市的核心模式，由于單品銷量大，付費(fèi)會(huì)員制超市會(huì)具有較強(qiáng)的議價(jià)能力，才能獲得市場上更低的價(jià)格。

這就延伸出商超正在做的“自有品牌”，也就是會(huì)員店與傳統(tǒng)超市的差異化。

整個(gè)過程中，零售商代替消費(fèi)者與上游廠商議價(jià)，只有會(huì)員店的會(huì)員數(shù)量越多，銷量越大，議價(jià)能力才會(huì)越強(qiáng)，所提供的產(chǎn)品才會(huì)越低價(jià)，從而吸引更多的會(huì)員，形成良性循環(huán)。

只是，傳統(tǒng)商超想要做好會(huì)員店的前提是需要足夠的市場影響力，也就是大規(guī)模的店鋪，擁有足夠的議價(jià)能力，才能實(shí)現(xiàn)良好的營收，并且在沒有品牌商作為橋梁的情況下，零售企業(yè)獨(dú)立完成所有的流程，這種能力非一朝一夕可以煉成。

除了單純的大包裝商品讓外資零售企業(yè)虜獲中國消費(fèi)者，山姆會(huì)員店39.8元一只的烤雞，在本土超市早屢見不鮮，卻無人問津，對(duì)比山姆會(huì)員店卻能讓年輕人不惜排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)瘋搶，場面就像老年人搶購10元一盒的柴雞蛋。

這些縱使有營銷的成分在，但更重要的是，Costco和山姆會(huì)員店更加明確自己的定位，標(biāo)榜自己收割的是中高端收入家庭。

對(duì)于消費(fèi)者來說，會(huì)員店的商品有吸引；其次，選擇它們更像是選擇“面子”，正如有消費(fèi)者所言：山姆商品品質(zhì)最好，都是進(jìn)口的，雖然貴，但值得。

“創(chuàng)建高質(zhì)量高性價(jià)比的產(chǎn)品”是山姆會(huì)員店一直著力追求的，盡管這要花大功夫和費(fèi)大力氣，與市場上有知名度的同類品牌直接競爭，但因?yàn)闇p少中間環(huán)節(jié)，卻可以為會(huì)員節(jié)省了近30%的成本。

收取會(huì)員費(fèi)除了貢獻(xiàn)凈利潤外，也是門檻，將高收入家庭納入囊中。但做好會(huì)員店并不容易。

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會(huì)員店難擴(kuò)張

盡管盒馬宣稱其會(huì)員店在開業(yè)3個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利，但對(duì)于會(huì)員店的另一大考驗(yàn)在于——續(xù)卡率，而山姆在中國的會(huì)員數(shù)量超過了300萬，續(xù)卡率達(dá)到了80%，Costco的股價(jià)能夠維穩(wěn)，正是投資者看到續(xù)卡率能夠從86%增長到90%的潛力。

因?yàn)?，?huì)員倉儲(chǔ)制超市的模式?jīng)Q定了它主要的收入來源并不是商品的差價(jià)，而是會(huì)員費(fèi)用，而獲得會(huì)員費(fèi)用又取決于兩個(gè)方向：一是，老會(huì)員的留存；二是，新會(huì)員的增加。

有一句話，“在中國，任何收費(fèi)的東西都能用免費(fèi)獲得”。

最近，在淘寶上就出現(xiàn)了“單次會(huì)員卡”的關(guān)鍵詞，部分顧客將自己的會(huì)員卡掛在平臺(tái)上出租，單次價(jià)格在3~12元不等，有需求的買家租卡可以進(jìn)店消費(fèi)，同時(shí)，還出現(xiàn)大批倒賣山姆商品的代購。

這樣一來，大量進(jìn)店的“非會(huì)員”對(duì)會(huì)員店現(xiàn)有的商業(yè)模式構(gòu)成巨大的沖擊，而大規(guī)模的代購也讓商品出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，從而影響核心顧客的購物體驗(yàn)及核心顧客店內(nèi)停留時(shí)間，最終降低門店的復(fù)購率和續(xù)卡率。

會(huì)員店至今無法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張的核心原因有兩點(diǎn)：

一方面，會(huì)員店的選址受到地段、停車場、面積、周邊消費(fèi)人群等多方面因素影響，更為嚴(yán)苛。

另一方面，會(huì)員店模式在中國仍然不是針對(duì)最為大眾的底層消費(fèi)者的“產(chǎn)品”，而是定位白領(lǐng)以上到中產(chǎn)階段的客群，符合這樣雙重標(biāo)準(zhǔn)的城市、地段以及再加上合適的物業(yè)，都給門店數(shù)量的快速規(guī)?；哟罅穗y度。

這也是盡管近幾年山姆會(huì)員店已經(jīng)盡可能的加大了開店速度，卻仍然到2020年底，門店數(shù)量也只能達(dá)到30余家的原因之一。

靠著會(huì)員費(fèi)，會(huì)員店在短期內(nèi)可能會(huì)提升門店的業(yè)績，畢竟這年頭并不缺冤大頭，尤其是大規(guī)模續(xù)費(fèi)的冤大頭。但冤大頭也有“清醒”的一天，會(huì)員店的圍城進(jìn)入容易，守城卻難。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）