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2018年初，永輝的股價(jià)從最高處的11.8元停止了攀登開始下行，進(jìn)入了7-10塊的黑箱子，并在這里面被困了3年。 也是從2018年開始，公司的凈利潤出現(xiàn)了負(fù)增長，凈利率回落連續(xù)兩年低于2%。今年公司業(yè)績預(yù)計(jì)會不錯，但是股價(jià)卻一頭扎向了黑箱子的底部…… 回顧一下永輝這3年來在資本市場上的表現(xiàn)，絲毫看不出這是一家有著強(qiáng)硬生鮮邏輯的優(yōu)秀價(jià)值標(biāo)的。這其中的影響因素有很多，今天來說說這3年中引人矚目的永輝內(nèi)部的兄弟之爭。  早就聽說永輝的董事長張軒寧和張軒松之間有一些不合，所管理的業(yè)務(wù)分分合合合合分分。而且這其中涉及到永輝集團(tuán)下面的業(yè)務(wù)名稱還非常多，什么永輝云創(chuàng)、永輝云超、超級物種、mini店、永輝生活等等。 那么永輝兩兄弟前前后后到底發(fā)生了什么，涉及到的這些“永輝”們之間又是什么關(guān)系，今天我們就來把它們拎拎清楚。   首先我們要清楚永輝的四大業(yè)務(wù)板塊，分別是永輝云創(chuàng)、永輝云金、永輝云超和永輝云商。其中最主要的就是云超和云創(chuàng)，像常見的永輝紅綠標(biāo)大店都屬于云超，而超級物種、永輝生活等都是云創(chuàng)的業(yè)務(wù)。 你可以將云創(chuàng)理解為永輝開展新業(yè)態(tài)“折騰試錯”的部分，云超則是主要運(yùn)營傳統(tǒng)零售主業(yè)。兩兄弟之爭主要發(fā)生在云創(chuàng)的部分。  張氏兄弟最早從賣啤酒開始創(chuàng)業(yè)，在上個世紀(jì)就靠著“送貨到家”的差異化競爭方式大獲成功。后來開始干超市，從一家小店做到了現(xiàn)在千家大店的上市公司永輝。 哥哥張軒寧平時比較低調(diào)，但對于零售新業(yè)態(tài)卻很有想法。2015年張軒寧成功孵化出永輝云創(chuàng)，在該業(yè)務(wù)板塊下主要做零售+餐飲的超級物種店、永輝生活店、永輝生活A(yù)PP業(yè)務(wù)，在2016年、2018年云創(chuàng)分別獲得了今日資本、騰訊的投資。 但經(jīng)過時間證明，云創(chuàng)并不是成功的，2016-2019年永輝云創(chuàng)的凈利潤一直為負(fù)，而且一年虧得比一年多。張軒寧與張軒松對于云創(chuàng)的發(fā)展路徑開始出現(xiàn)了意見分歧。  終于在2018年12月，兩兄弟決定分開干，解除了一致行動關(guān)系。公司將永輝云創(chuàng)20%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了哥哥張軒寧，云創(chuàng)的業(yè)績不再并入永輝的報(bào)表中，這也的確改善了永輝的業(yè)績。 自此張軒寧開始自己帶著云創(chuàng)單干，而弟弟張軒松仍然堅(jiān)守線下大門店主業(yè)，同時做了永輝買菜APP來接替云創(chuàng)帶走的永輝生活A(yù)PP，做了mini店來接替云創(chuàng)帶走的永輝生活小店。 接下來的故事就發(fā)生在今年了，7月底永輝超市又將永輝云創(chuàng)從張軒寧手里買了回來，永輝買菜APP合并到永輝生活A(yù)PP里。 表面上兩兄弟之爭落下帷幕，但目前二人仍然不是一致行動關(guān)系。當(dāng)年剝離云創(chuàng)，看似讓永輝擺脫了不良資產(chǎn)、美化了業(yè)績，但實(shí)質(zhì)縮小了永輝的想象空間，公司價(jià)值只剩傳統(tǒng)線下商超業(yè)務(wù)。而接替云創(chuàng)產(chǎn)生的mini店、永輝買菜APP的出現(xiàn)又讓永輝業(yè)務(wù)重疊，增加了同業(yè)競爭。 后來收回云創(chuàng)，由于云創(chuàng)的超級物種、線上APP都沒有做出名堂，所以公司的估值也并沒有得到大幅提升，反而隨著商超股一波殺估值、殺邏輯徹底臥倒。 不得不說這兩三年永輝的分分合合、業(yè)務(wù)重疊讓公司放緩了前進(jìn)的腳步，要消化這些后果需要不少時間。 其實(shí)哥哥張軒寧與弟弟張軒松之間出現(xiàn)的不一致主要是“到家”與“到店”的爭執(zhí)。張軒松在訪談中曾經(jīng)說過：“我和CEO張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家?！?/span> 事實(shí)證明，弟弟看中的“到家”的方向是成功的，現(xiàn)在無論是電商還是社區(qū)團(tuán)購都在做“到家”，而“到店”的生意都被連鎖小便利店拿走了。永輝召回云創(chuàng)的一部分原因就是云創(chuàng)手里有永輝生活這個到家業(yè)務(wù)。 當(dāng)然，對于永輝來說，想要做大到家也不容易，需要做好APP、打通供應(yīng)鏈、物流鏈等，而且還需要應(yīng)對許多強(qiáng)大的對手，如做線上起家的盒馬鮮生、與淘寶合作做淘鮮達(dá)的大潤發(fā)、以及最近快速興起的各種社區(qū)團(tuán)購APP。永輝還沒能將自身的規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮到線上。 線上難以突破，想要增長就必須要繼續(xù)堅(jiān)守線下業(yè)務(wù)，不斷鋪設(shè)門店。前兩年永輝快速擴(kuò)張導(dǎo)致步子邁得有點(diǎn)大了，門店數(shù)量增速高于利潤增速。最近永輝門店的增速已經(jīng)逐漸放緩，mini店仍在大量關(guān)店…… 線上不好做，線下受挫折，20歲的永輝仿佛已經(jīng)遇到了“中年危機(jī)”。  其實(shí)在永輝陷入窘境的背后，是整個傳統(tǒng)零售業(yè)走上下坡路。近年來，隨著電商的快速發(fā)展，傳統(tǒng)線下零售已經(jīng)被“新零售”業(yè)態(tài)逐步打敗。 之前我們在永輝與沃爾瑪?shù)膶Ρ戎幸蔡岬竭^，全球500強(qiáng)企業(yè)NO.1、最大的零售企業(yè)沃爾瑪近十年來收入增速也在顯著放緩。未來線下零售將發(fā)展出怎樣的新業(yè)態(tài)、大型商超如何找到二次增長曲線，誰也不知道。 而且目前來看，市場對零售企業(yè)“試錯”的包容性較差。投資者對于企業(yè)充滿不確定性的操作會選擇觀望，這讓企業(yè)不敢放開去干。永輝想度過瓶頸期還是任重道遠(yuǎn)，只依靠生鮮邏輯是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 |
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