撰文 / 游樂樂

微信編輯 / 夏米

被吹捧了近兩年，超級物種終究跌落神壇。

今年6月，張軒松、張軒寧開始在公開場合對超級物種的發(fā)展表達(dá)出意見分歧；10月末，永輝超市給出了一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，“云創(chuàng)”3年累計(jì)虧損近10億元，嚴(yán)重影響永輝超市業(yè)績；12月，云創(chuàng)被剝離出上市公司的報(bào)表合并范圍。

這一系列事件背后的原因是啥?

12月20日，在永輝超市第四屆董事會上，張軒松道出了一個令人意外的答案。

馬云曾經(jīng)“忽悠”過不少人，其中包括張軒松、張軒寧兩兄弟。

2016年，在阿里云棲大會上馬云第一次提出了“新零售”概念，在他的描繪里未來十年、二十年，零售行業(yè)要么“新”、要么“死”。

這一年，盒馬橫空出世，“線上+線下+物流+餐飲”的生鮮新零售模式讓傳統(tǒng)商超看到了一個好的路子。

張氏兄弟笑了：生鮮不正是永輝起家的最大優(yōu)勢？

于是，超級物種應(yīng)運(yùn)而生，成為“永輝云創(chuàng)”旗下（包括超級物種、永輝生活、永輝到家APP）對標(biāo)盒馬的最大籌碼。

2017年1月1日，永輝全新打造的新零售品牌“超級物種”，登陸大本營福州，隨后的一年內(nèi)共開出了27家門店。截止今年11月30日，超級物種新開店61家，在9個核心城市合計(jì)擁有88家門店。

隨著超級物種的一路高歌猛進(jìn)，永輝的股價(jià)持續(xù)上漲，在去年年底騰訊加持之后，股價(jià)逐漸走向歷史高峰。

資本市場有句話，毀掉一家公司的最好方式就是讓其產(chǎn)生“泡沫”。

從永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)來看，這兩年完全是在瞎折騰。

• 2016年，永輝云創(chuàng)收入4800萬元，虧損1.16億元；

• 2017年，永輝云創(chuàng)收入5.66億元，虧損2.67億元；

• 2018年上半年，永輝云創(chuàng)收入9億元，虧損3.88億元；

• 2018年前三季度，永輝超市營業(yè)收入527億元，凈利潤10.18億元，永輝云創(chuàng)虧了約6億元。

永輝的這場新零售實(shí)驗(yàn)，至少是讓張軒松虧到“肉疼”了。事實(shí)上，甚至連很多公司管理層也紛紛提出了質(zhì)疑，認(rèn)為所謂的新零售從實(shí)踐的結(jié)果來看就是個坑，而且是個很大的坑。

從現(xiàn)在的局面來看，永輝的新零售業(yè)務(wù)幾乎短期內(nèi)看不到盈利的跡象，遠(yuǎn)不如當(dāng)初想象的那么美好，而且預(yù)計(jì)虧損期較會很長，盈利非常艱難。

超級物種的發(fā)展，成為張氏兄弟的矛盾爆發(fā)點(diǎn)。

今年6月，張軒松就毫不掩飾的在股東交流大會中談到兩兄弟的分歧，“對于超級物種，我和CEO張軒寧有分歧。他偏重餐飲，我認(rèn)為重心應(yīng)該做到家。”

事實(shí)上，張軒松認(rèn)為，以超級物種為代表的云創(chuàng)業(yè)務(wù)，其巨額投入和持續(xù)虧損拖累了永輝上市體系的業(yè)績。

• 今年前三季度，永輝超市其歸屬于上市公司股東的凈利潤為10.18億元，同比下降了26.95%。

• 2018年半年報(bào)，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流當(dāng)期凈額為13.08億元，同比下滑49.79%，投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額2.07億元，同比下滑103.8%，籌資活動現(xiàn)金流凈額為負(fù)12.06億元，同比負(fù)增長了590.59%。

• 由于新開門店原因，永輝銷售費(fèi)用同比增長了40.37%；因?yàn)槁毠ば匠辏ê蓹?quán)激勵）費(fèi)用增加原因，管理費(fèi)用同比增長76.2%。

張軒松此前為永輝超市董事長，張軒寧為CEO，曾簽署一致行動協(xié)議。但再這么玩下去，張氏兄弟兩人都得完蛋，現(xiàn)在首先要保住上市公司這個主陣地。

12月5日，永輝公告以3.94億元的價(jià)格向張軒寧轉(zhuǎn)讓永輝云創(chuàng)20.00％的股份，轉(zhuǎn)讓完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)29.60％的股份，為第一大股東；公司持有永輝云創(chuàng)26.60％的股份，為第二大股東。12月13日，永輝發(fā)布解除一致行動協(xié)議的補(bǔ)充說明公告。自此，永輝云創(chuàng)被剝離出上市公司的報(bào)表合并范圍。

最終，張軒松拿下超市，張軒寧為云創(chuàng)大股東。兩兄弟從“分歧”到“分家”，不到半年時(shí)間。

“這個時(shí)點(diǎn)將云創(chuàng)出表，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是為了讓業(yè)績壓力較小?！痹趶堒幩煽磥?，永輝的目標(biāo)不是“一千億人民幣，而是一千億美金。”

張氏兄弟希望以永輝為核心打造的生鮮新零售之夢已經(jīng)破碎。

至少，現(xiàn)階段已經(jīng)證明，永輝并沒有這個實(shí)力撐起這樣一個可以與阿里新零售生態(tài)對抗的大生態(tài)圈。

“在宏觀環(huán)境不好、阿里系的競爭的大背景下，我們需要回歸云超這個核心業(yè)務(wù)”，張軒松如是說。

“被拋棄”是對超級物種現(xiàn)狀最好的形容。

背后有騰訊爸爸撐腰，超級物種為何落得如此的下場？

從張軒松的現(xiàn)身說法來看：超級物種經(jīng)營慘淡的癥結(jié)之一，在于一個被大家都忽視了的環(huán)節(jié)——“到家”業(yè)務(wù)。

這個關(guān)鍵詞，一直貫穿著12月20日的永輝超市第四屆董事會：

• 云超今年開店計(jì)劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店，強(qiáng)化到家和到店的能力；

• 永輝在到店小有成就，到家還有些薄弱，未來會加大到家發(fā)展；

• 公司到家是必須要做，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索，未來可以賦能給云超。到家是公司優(yōu)勢，到店是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大，跟云超的沖突不大；

• 到家是我們的短板，我們需要補(bǔ)上，我們不會用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做；

• 到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置倉、數(shù)據(jù)化、庫存等。我們對于這些要素都會考慮的，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團(tuán)等，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務(wù)考慮的越來越清晰；

• 現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式；

超級物種最初的配送，是通過接入京東到家來完成的。直到今年9月，永輝才正式上線了自營的到家業(yè)務(wù)“衛(wèi)星倉”，與京東到家并行。但由于永輝自身流量不足，配送量有限，反而導(dǎo)致配送成本居高不下。

由于缺乏線上運(yùn)營基礎(chǔ)，超級物種從2016年成立線上產(chǎn)品和技術(shù)團(tuán)隊(duì)起，用了將近一年的時(shí)間，研發(fā)出新零售系統(tǒng)。

然而，巨額的投入并沒有換來明顯的線上份額增長。永輝方面的數(shù)據(jù)顯示，直至今年3月，超級物種線上交易額僅占27.4%，超級物種還是更為偏重線下的零售模式。

在永輝云創(chuàng)背后，把永輝超市、騰訊、以及美團(tuán)、京東的能力分開來看，無疑都是強(qiáng)大的，永輝超市在生鮮供應(yīng)鏈方面建立的強(qiáng)大壁壘，騰訊的流量強(qiáng)大得令人發(fā)指，京東、美團(tuán)的物流更是高效的代名詞。

但是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為什么產(chǎn)生不了合力？

事實(shí)上，永輝與騰訊系之間的合作就挺令人費(fèi)解。公開資料顯示，永輝云創(chuàng)旗下的超級物種60多家門店中，只有8家上線了微信小程序，僅占全部門店的13%。

這背后的原因是什么？很有可能是永輝、騰訊以及京東、美團(tuán)之間的資源整合不順。這意味著，永輝對于盟友的整合能力欠佳，進(jìn)而，對于永輝在新零售到家業(yè)務(wù)成效，一直強(qiáng)差人意。

不過，按照此次永輝超市剝離永輝云創(chuàng)透露出來的消息，未來，超級物種的發(fā)展方向?qū)⑹恰傲闶鄞笥诓惋?，線上多過線下”。這意味著，張氏兄弟的分歧最終以張軒松的意見勝出，到家成為超級物種的方向。

對于超級物種來講，未來的路或許可以沒有永輝，但絕不可以沒有“快遞小哥”。

以下為12月20日永輝超市第四屆董事會上

永輝創(chuàng)始人張軒松回答的17個問題

1.永輝的輪值董事長制度具體如何合作？

答：永輝是我和軒寧創(chuàng)立的，明年是按照千億的目標(biāo)發(fā)展，我們分析了很多國際公司，我們決定強(qiáng)化董事會的權(quán)利，讓公司從一千走向五千億。永輝一路走來，我們相信通過我們的能力能夠帶領(lǐng)公司，而不是通過股權(quán)來控制公司。

• 整體公司戰(zhàn)略上是三年一個計(jì)劃，李國總運(yùn)營層面會通過月報(bào)和財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)給董事會。輪值董事長不是新的，中國有華為，我們公司是從一千走向五千億的過程，實(shí)質(zhì)上在公司發(fā)展過程中既有權(quán)利又有股權(quán)，當(dāng)戰(zhàn)略有問題的時(shí)候很難轉(zhuǎn)變過來；

• 有很多管理者很迷戀控股權(quán)和權(quán)利，永輝是非常開放的，我本人會繼續(xù)在永輝做下去，我對于永輝未來是很有信心的；

• 怡和董事長對于永輝是非常支持，對于永輝走向國際化有很大幫助，未來可以推動永輝和怡和有更多業(yè)務(wù)層面的合作，未來永輝會更加的高效。因此，大家可以給我們時(shí)間，下一個永輝可以做好。

2.永輝云超與云創(chuàng)業(yè)務(wù)如何合作？

答：云創(chuàng)之前是擔(dān)任創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，在這個過程中產(chǎn)生了一些虧損，我們通過出表的方式來完成公司戰(zhàn)略層面的決策。新零售的核心有品質(zhì)、服務(wù)與效率，品質(zhì)需要有供應(yīng)鏈支持，服務(wù)分為到店和到家的服務(wù)，永輝在到店小有成就，到家還有些薄弱，未來會加大到家發(fā)展；效率一方面要調(diào)動員工積極性，另外一份通過科技來提高效率。

云超和云創(chuàng)分離后將是兩條線的創(chuàng)新，但是也可以相互合作，我們不可能把創(chuàng)新只放在云創(chuàng)里面，云超也需要創(chuàng)新。這個時(shí)點(diǎn)將云創(chuàng)出表，既是為了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是為了讓業(yè)績壓力較小。

同時(shí)，公司未來云創(chuàng)、企業(yè)購、云金都會出表，我們會回歸核心業(yè)務(wù)。在宏觀環(huán)境不好、阿里系的競爭的大背景下，我們需要回歸云超這個核心業(yè)務(wù)。

云超定位核心的原因：1、市場空間大；2、永輝從福州走到北京、重慶等地方，從一線到六線城市是多層級的布局，業(yè)態(tài)也多元化，在這基礎(chǔ)上可以回歸核心；3、通過整體平臺建設(shè)，我們希望通過橫向并購和縱向投資的生態(tài)系統(tǒng)云超有很大的發(fā)展空間。

未來云超的創(chuàng)新是不會停止的，同時(shí)我們會不斷開放權(quán)利，放權(quán)給省區(qū)總，要求省區(qū)總要有戰(zhàn)略意識，我們每一個省區(qū)的市場空間都很大。當(dāng)你給省區(qū)總放權(quán)，他們的積極性會更加高，我們面對著一個大波動的時(shí)代，對于永輝是更好的發(fā)展時(shí)代，我們的目標(biāo)不是一千億而是一千億美金的目標(biāo)。

3.永輝的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？

答：核心：回歸超市業(yè)務(wù)，全國一體化多層級發(fā)展。云超今年開店計(jì)劃是135家，明年是新開150家，之后再探索小型店，強(qiáng)化到家和到店的能力。

兩個基本點(diǎn)：大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部和大科技事業(yè)部。大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部分為三段：首先全國性戰(zhàn)略性品牌由彩食鮮來負(fù)責(zé)；其次省區(qū)采購給省區(qū)總負(fù)責(zé)；最后下沉給社區(qū)采購；大科技事業(yè)部分為三段：首先是服務(wù)于門店基礎(chǔ)運(yùn)營，中端是智慧中臺，服務(wù)于合作伙伴關(guān)系，最后是數(shù)據(jù)科技中心(云計(jì)算)。大供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部是由張豪負(fù)責(zé)，大科技事業(yè)部是由李晶負(fù)責(zé)。

四個中心全部一體化：財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個中心一體化，會有20%人效的提高，明年我們預(yù)計(jì)業(yè)績至少有20%以上增長。我們的目標(biāo)是后臺更簡潔，前臺更開放。

總結(jié)：我們要做永輝自己的新零售，我們希望通過依托體制優(yōu)勢(機(jī)制活)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(70/80/90后居多)、品牌優(yōu)勢(規(guī)模擴(kuò)大才有利潤)，我相信明年我們會有更好的表現(xiàn)，我們的開放和激進(jìn)在行業(yè)里都是領(lǐng)先的。同時(shí)，依托IT系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來把握公司的發(fā)展。

4.云超到家和云創(chuàng)到家是否有沖突？

答：公司到家是必須要做，云創(chuàng)已經(jīng)做了探索，未來可以賦能給云超。到家是公司優(yōu)勢，到店是劣勢，由于云創(chuàng)現(xiàn)在體量不大，跟云超的沖突不大。

5.云創(chuàng)的永輝生活依然用的永輝品牌，會不會客戶體驗(yàn)不好影響永輝？

答：未來我們與云創(chuàng)后臺有更多合作，在前臺會有一些競爭，今天我們不討論云創(chuàng)的經(jīng)營問題。

6.公司的一致行動人解除是如何考慮的？

答：法律上，一致行動人不能夠有同業(yè)競爭，所以我們必須要解除一致行動人。經(jīng)營上，永輝解除一致行動人是為了永輝更加長遠(yuǎn)的發(fā)展。

7.您對于自己在永輝未來定位是怎么看待的？

答：永輝是我一手建立起來的，我是不會就直接不干的。我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾，雖然之后我不是董事長了，但是我還會扮演關(guān)鍵角色，永輝要走得更遠(yuǎn)。

8.公司如何提高坪效？

答：我們將從以下幾個方面提高坪效：1.門店面積調(diào)整；2.商品結(jié)構(gòu)調(diào)整；3.產(chǎn)出的角度來提高，用積極性和科技提高人效，人效提高坪效；4.用供應(yīng)鏈來提高，我們要有核心單品、自有品牌來提高坪效；5.數(shù)據(jù)應(yīng)用，通過IT、財(cái)務(wù)的系統(tǒng)來倒推門店的運(yùn)營。

9.公司到家業(yè)務(wù)的模式是否會跑通？是否會帶來比較大的虧損？

答：到家是我們的短板，我們需要補(bǔ)上，我們不會用互聯(lián)網(wǎng)思維貼錢去做。

10.家樂福收購進(jìn)展如何？

答：還在推進(jìn)中，不方便透露更多消息。

11.公司對于迷你店是什么樣的市場定位？

答：迷你店正在探索，給我們一些時(shí)間。

12.公司科技中臺布局是怎樣的？費(fèi)用端如何去縮減？

答：我們從傳統(tǒng)零售走向新零售的過程中，我們要實(shí)現(xiàn)前臺靈活，支撐中臺臺發(fā)展的供應(yīng)鏈體系，后端有財(cái)務(wù)、內(nèi)控和人力資源支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展。輝騰2.0有12個模塊，其中6個是財(cái)務(wù)模塊還有人力等，現(xiàn)在財(cái)務(wù)已經(jīng)完成了，HR已經(jīng)完成了1期的80%，對于效率很很多的提升。

13.到家業(yè)務(wù)開展會比較復(fù)雜，公司是如何規(guī)劃的？

答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置倉、數(shù)據(jù)化、庫存等。我們對于這些要素都會考慮的，現(xiàn)在幫我們做的有京東、美團(tuán)等，我們現(xiàn)在對于到家業(yè)務(wù)考慮的越來越清晰。

14.宏觀消費(fèi)環(huán)境不好，對于新開門店是否有影響？

答：宏觀消費(fèi)越不好，對于我們更好。

15.公司對于亞太區(qū)供應(yīng)鏈如何打開？

答：牛奶在亞太15個國家都有供應(yīng)鏈體系，我們未來會在采購和經(jīng)營層面都會有合作。

16.永輝在生鮮很有優(yōu)勢，您如何看待永輝生鮮優(yōu)勢？

答：我們主要打造核心單品的供應(yīng)鏈，我們不斷打造亞太區(qū)的供應(yīng)鏈，隨著一二集群整合完，規(guī)模效應(yīng)提升后會更好的，采購供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放坪鸵?guī)模?；ヂ?lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應(yīng)鏈，但是生鮮需要有時(shí)間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負(fù)責(zé)，很難用資本來趕超的。永輝在供應(yīng)鏈體系中高管離職率很低，沒有太大挖角的風(fēng)險(xiǎn)。

17.有些公司在生鮮和到家業(yè)務(wù)的布局，公司是如何看待的？

答：現(xiàn)在到家業(yè)務(wù)迄今為止還沒哪一家賺錢，我們永輝要找到賺錢的到家模式。很多地區(qū)性的企業(yè)說自己很好，都沒有跨區(qū)域發(fā)展，同時(shí)供應(yīng)鏈都沒有打造，只說某個地區(qū)和某個門店好，這個沒有任何價(jià)值。永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應(yīng)鏈有多好，有些公司只有5億/10億的規(guī)模就說自己供應(yīng)鏈很好，這個根本不可信。我們將員工分成三大類：給底層員工穩(wěn)定的工作環(huán)境、引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者給他空間。

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