來 源：新消費(fèi)內(nèi)參

作者：龍貓君

 新消費(fèi)導(dǎo)讀

一場(chǎng)疫情，正在加速改變中國的大消費(fèi)市場(chǎng)的格局。尤其是生鮮這個(gè)萬億級(jí)大賽道的格局，近期，新消費(fèi)內(nèi)參發(fā)現(xiàn)水果領(lǐng)域的獨(dú)角獸百果園正切入到賣菜這個(gè)大市場(chǎng)。

雖然水果與生鮮天然具有高關(guān)聯(lián)度，但之前一直以水果專家品牌形象展示給消費(fèi)者的百果園，突然在疫情期間上線了自己的賣菜業(yè)務(wù)，并且業(yè)務(wù)發(fā)展很快，這也引起了我們的深度思考。

生鮮領(lǐng)域一直以來被稱之為電商巨頭未曾全面染指的最后一塊沃土，但同時(shí)又以血腥、慘烈的競(jìng)爭(zhēng)而屢次成為媒體的關(guān)注焦點(diǎn)，尤其是以從去年開始的以呆蘿卜為代表的VC支持激進(jìn)型生鮮平臺(tái)倒閉為高潮，將這場(chǎng)生鮮大戰(zhàn)引入中盤。

生鮮一方面以萬億巨大市場(chǎng)吸引創(chuàng)業(yè)者前赴后繼，尤其是其高頻、剛需、廣覆蓋具備引流級(jí)、入口級(jí)效應(yīng)，是擴(kuò)展其他品類、拉新的入口。所以各巨頭都在虎視眈眈。

在疫情這個(gè)特殊時(shí)間點(diǎn)，百果園依靠自己的上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)殺入生鮮市場(chǎng)，讓本就血雨腥風(fēng)的賣菜大戰(zhàn)，又多了幾分懸念。

本文將思考以下幾個(gè)問題：

1  復(fù)盤生鮮生意3.0時(shí)代，百果園憑什么殺入生鮮賽道？

2  百果園是如何切入生鮮生意的？

一、生鮮生意3.0，百果園為何可以切入生鮮？

我們首先要思考今天文章的終極問題，生鮮生意到底難不難？如果這個(gè)生意很難，到底難在哪里？

曾經(jīng)我和食行生鮮創(chuàng)始人深度交流過，他曾經(jīng)給出過生鮮生意的難點(diǎn)：生鮮的三低：低毛利，低標(biāo)準(zhǔn)化，低客單價(jià)。這讓整個(gè)生鮮運(yùn)營的難度非常之大。

尤其是對(duì)于社區(qū)生鮮而言，其核心需求“多快好省”下的運(yùn)營需求難度非常之大。

多：用戶需要豐富的品類需求，中國用戶相較于歐洲其他國家餐飲結(jié)構(gòu)，在食材需求以及就餐個(gè)性化上要求高，頻次也更高，這就要求我國的生鮮特性上更加豐富。

快：這個(gè)需求是隨著中國用戶被電商所帶來的高速響應(yīng)社會(huì)養(yǎng)成的用戶習(xí)慣，這就決定了如果對(duì)生鮮價(jià)格不敏感的用戶會(huì)追求，更加喜好近距離的社區(qū)店布局的業(yè)態(tài)以及電商上門的業(yè)態(tài)。實(shí)質(zhì)上對(duì)于電商采購的便利性要求上提出了更高的要求。

好：就不用多提。用戶天然追求新鮮、品質(zhì)好的食材。

省：要求價(jià)格便宜，由于我國生鮮市場(chǎng)中的核心層用戶是以中年女性為主，該群體的女性對(duì)于價(jià)格普遍偏敏感，我們獲得的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國生鮮人群接近五成用戶都屬于月收入在3000-6000的用戶。這個(gè)核心數(shù)據(jù)顯示了用戶對(duì)于價(jià)格是非常敏感的。

這四個(gè)核心需求與之對(duì)應(yīng)的是我國生鮮產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是:

1  流通效率低下，上游生產(chǎn)高度分散，且生產(chǎn)品質(zhì)極度不標(biāo)準(zhǔn)化

生鮮的高損耗、高度易腐的特點(diǎn)之下，決定了生鮮產(chǎn)業(yè)，如果不是具備極強(qiáng)的供應(yīng)鏈采購的經(jīng)驗(yàn)，以及容錯(cuò)能力，在生鮮這個(gè)生意上將會(huì)很難具備成本優(yōu)勢(shì)。

下游的過度分散小B，如果無法組成規(guī)?；募赡芰?，就無法解決低價(jià)，快速和豐富的問題。

上游所面臨的多品類的SKU決定了采購的難度，每個(gè)品類的價(jià)格差異化明顯，對(duì)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性提出了更大的要求。

而傳統(tǒng)菜市場(chǎng)高效來自于本地化的供應(yīng)鏈體系以及小個(gè)體本身的高度積極性，能夠保證價(jià)格效率與新鮮度，但是并不能保證豐富度與高品質(zhì)，使得生鮮1.0時(shí)代矛盾層層，無法精準(zhǔn)高效率滿足用戶的需求。

2  高耗損

數(shù)據(jù)顯示，在生鮮業(yè)態(tài)中蔬菜、水產(chǎn)品、水果都屬于高耗損品類。這是由于我國生鮮中水產(chǎn)品占據(jù)生鮮比例較高。我國生鮮運(yùn)輸中使用冷鏈運(yùn)輸比例較低，這也同樣增加了損耗。

3  毛利率較低

綜合數(shù)據(jù)對(duì)比來看，我國生鮮的毛利率普遍低于百分之20。甚至于在一些核心進(jìn)行引流的品類之中，只要不虧本就行，所以導(dǎo)致毛利率普遍不高。而低毛利反過來并不利于形成生鮮品牌，在初期品牌與口碑打造過程中，需要投入大量成本進(jìn)行獲客與品牌建設(shè)。

在我剛才所談到的生鮮電商困境之下，我們國家的生鮮發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)時(shí)期：

生鮮生意1.0時(shí)代

以第一波生鮮電商為代表的生鮮1.0時(shí)代。核心是借鑒傳統(tǒng)電商流通的思考模型，基于城市中心倉+物流體系配送以及從特產(chǎn)原產(chǎn)地配送到用戶終端的需求。

這基本是按照傳統(tǒng)標(biāo)品電商模型構(gòu)建的商業(yè)模式，在這個(gè)階段由于整體用戶需求并未養(yǎng)成，高昂的配送價(jià)格以及中心倉配送模式并不能響應(yīng)用戶快速的核心需求，導(dǎo)致1.0模式大部分不太成功。

生鮮生意2.0時(shí)代

以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉模型，通過水果品類為核心需求，再切入到賣菜，再加上前置倉模型，依靠密集的前置倉，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)到達(dá)，滿足用戶的對(duì)快速需求。

該模式下，前置倉使得配送體驗(yàn)，以及及時(shí)響應(yīng)下的用戶需求滿足更好，但是同樣也使得SKU豐富度上相對(duì)較低，由于在時(shí)間響應(yīng)上更迅速，使得用戶節(jié)約了時(shí)間，這樣同步帶來的產(chǎn)品豐富度以及價(jià)格上不具備顯性優(yōu)勢(shì)，這就使得類似模型基本在一線城市核心布局，在價(jià)格更加敏感的二三線城市滲透率一般。

生鮮3.0時(shí)代

綜合前面的分享，我們提出了生鮮3.0時(shí)代?；谟脩舻亩嗫旌檬⌒枨笾?，要想構(gòu)建生鮮3.0的模型必須具備以下的屬性：

1  最為核心的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)上，既要具備快速響應(yīng)能力，也要有優(yōu)質(zhì)的集采能力

供應(yīng)鏈能力煉成非一日之功，我們可以顯著看到生鮮大玩家如永輝有長(zhǎng)期深耕供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈能力一方面來自于成熟的制度化思考與人性欲望的克服，由于采購核心還是人，企業(yè)文化支撐和企業(yè)基礎(chǔ)支撐決定了只能是具備傳統(tǒng)零售基因的公司更具有優(yōu)勢(shì)。

另外對(duì)于剛切入的玩家而言，如果不能做到大商超這樣的規(guī)?；赡芰?，一般的社區(qū)店不采取集采，成本差異甚至能決定生死存亡。所以這也就決定了生鮮3.0的公司一定是具備生鮮供應(yīng)鏈采購能力的公司。

2 生鮮3.0時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)冷啟動(dòng)，需要擁有廣泛的私域流量，線上線下一體

過去生鮮的難點(diǎn)在于，如何低成本獲客，比如通過類似補(bǔ)貼或者燒錢的行為去培養(yǎng)用戶習(xí)慣，但實(shí)際上滴滴這樣的用戶需求是一個(gè)新需求，所以補(bǔ)貼用戶使用一個(gè)全新需求之后，用補(bǔ)貼拉新是有效果的。

而生鮮這樣極度非標(biāo)的行業(yè)，用戶需求個(gè)性化，依靠補(bǔ)貼想要拉新讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣較難，因?yàn)樯r背后的需求是付出時(shí)間成本的做飯，如果新用戶過去沒有需求，也很難改變用戶習(xí)慣。

所以在冷啟動(dòng)階段具備廣泛私域流量能力，以及品牌背書作用尤為重要

3  生鮮3.0時(shí)代，倉店一體實(shí)現(xiàn)快和效率優(yōu)化

生鮮3.0時(shí)代，核心是倉店一體。倉庫和店之間的關(guān)系變得一體化。

同時(shí)依靠廣泛的門店優(yōu)勢(shì)，尤其是連鎖化，同一品牌化標(biāo)識(shí)的倉店一體，無疑于將品牌勢(shì)能與運(yùn)營勢(shì)能疊加重合。

總結(jié)一下，生鮮3.0時(shí)代的升級(jí)版在于，能駕馭這個(gè)模式的必然是門店優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)于一體的公司，從這點(diǎn)來看，百果園顯然是具備切入生鮮3.0模式的優(yōu)勢(shì)的。

新消費(fèi)內(nèi)參觀察到，百果園切入到生鮮3.0模式也與百果園大生鮮戰(zhàn)略思考是一脈相承的，百果園切入生鮮至少具備以下優(yōu)勢(shì)：

1 供應(yīng)鏈規(guī)?；蓛?yōu)勢(shì)，以及豐富的生鮮供應(yīng)鏈采購經(jīng)驗(yàn)，能很好賦能生鮮

其實(shí)在前文中，我已經(jīng)提到生鮮零售中能否勝出的關(guān)鍵要點(diǎn)在于供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈核心在于成本優(yōu)勢(shì)管控，以及綜合集采能力。

集采與一般不具備門店規(guī)模優(yōu)勢(shì)能力的生鮮產(chǎn)品之間，成本優(yōu)勢(shì)差異明顯。百果園早些年切入的水果市場(chǎng)，實(shí)際上是生鮮中僅次于冷凍產(chǎn)品的高難度品類，百果園在切入水果賽道中的經(jīng)驗(yàn)的復(fù)用，是百果園最大的顯性優(yōu)勢(shì)。

在和一個(gè)常年從事供應(yīng)鏈的老前輩的交流中，前輩告訴我，供應(yīng)鏈核心還是在于人和團(tuán)隊(duì)，一個(gè)成熟的采購既要兼?zhèn)涓咂焚|(zhì)的職業(yè)操守又要掌握采購專業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)起來實(shí)際上非常困難。

百果園以其10幾年的水果供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，加上其起始階段數(shù)以千記的門店優(yōu)勢(shì)，能在第一天切入這個(gè)品類占據(jù)成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)門店零售業(yè)態(tài)運(yùn)營過程中積累的控?fù)p耗經(jīng)驗(yàn)?zāi)芎芎玫貞?yīng)用在供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)的提升上。

通過集采優(yōu)勢(shì)以及良好的品控管理，很容易與前端形成的門店之間互動(dòng)形成非常好的飛輪效應(yīng)。

2 品牌賦能與門店系統(tǒng)賦能

據(jù)百果園內(nèi)部人士向新消費(fèi)內(nèi)參透露，實(shí)際上最初切入生鮮品類的時(shí)候，是非常糾結(jié)是否依然使用百果園品牌的，畢竟百果園一直以來以水果專家品牌呈現(xiàn)給消費(fèi)者，突然在疫情期間切入到賣菜這個(gè)領(lǐng)域，會(huì)不會(huì)稀釋品牌形象？

所以品牌賦能起到信任背書，對(duì)于冷啟動(dòng)新業(yè)務(wù)實(shí)際上是非常重要的，但是成熟品牌推出新品牌很謹(jǐn)慎的，無論是品類相關(guān)性，還是用戶感受的反饋調(diào)研都很重要，就像網(wǎng)紅茶飲品牌喜茶推出喜小茶這個(gè)子品牌，可能也思考了很久。

但是百果園最終還是決定繼續(xù)在百果園這個(gè)品牌下啟動(dòng)生鮮品牌，很重要考慮的一點(diǎn)是生鮮是一個(gè)與民生息息相關(guān)行業(yè)，又涉及到人們最為關(guān)注的食品安全的問題，所以冷啟動(dòng)階段的信任就顯得尤為重要了。

也正是基于這個(gè)思考，百果園生鮮在冷啟動(dòng)階段使用依然是百果園的品牌，希望的是通過品牌背書體系，把水果領(lǐng)域?qū)I(yè)可靠地品牌形象與品牌氣質(zhì)融入到生鮮領(lǐng)域中來。

門店系統(tǒng)賦能則更好理解，店倉一體化下，無論是資源復(fù)用，團(tuán)隊(duì)復(fù)用，還是便捷的用戶觸達(dá)，都會(huì)更加高效。

3  私域用戶層，相同用戶客群的資源復(fù)用，線上線下一體化

通過百果園門店系統(tǒng)以及線上用戶，包括百心享用戶實(shí)際上積累了大量的對(duì)百果園品牌忠誠度較高的用戶，通過生鮮這樣比水果更加高頻的行為激活用戶，為用戶提供更多價(jià)值。

實(shí)際上，本質(zhì)上水果也是大生鮮范疇的一個(gè)品類，通過專業(yè)化品牌建立用戶信任后，進(jìn)行橫向遷移是一個(gè)自然而然的過程。

這個(gè)過程中，組織與團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備尤其重要，生鮮業(yè)務(wù)對(duì)于百果園而言并不是一個(gè)新業(yè)務(wù)，而是戰(zhàn)略級(jí)業(yè)務(wù)里與水果并駕齊驅(qū)的事情，所以這對(duì)組織挑戰(zhàn)是很大的。

以上三點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，是為什么是百果園可以構(gòu)建生鮮3.0的核心要素，而這三個(gè)要素，最終也是緊緊圍繞著解決生鮮“多快好省”這個(gè)核心需求。歸根結(jié)底，好的商業(yè)模式一定是以滿足客戶服務(wù)需求為核心的。

二、疫情下百果園是如何切入生鮮生意的？

如果說前面的問題在于討論百果園要不要切入生鮮戰(zhàn)場(chǎng)，下面我們要討論的是百果園到底應(yīng)該如何用正確姿勢(shì)去切入生鮮市場(chǎng)。

切入一個(gè)業(yè)務(wù)之前，一定是核心戰(zhàn)略資源的梳理，無論是任何公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)，先行做的事情是前期資源的梳理，然后再就是梳理自己的勝算幾成，優(yōu)勢(shì)在哪里，而切入的時(shí)機(jī)節(jié)點(diǎn)也尤其重要。

我們觀察到百果園賣菜時(shí)機(jī)切入點(diǎn)是隨著疫情期間，大家由于安全性考慮而爆炸性的用戶需求，梳理公開資料我們發(fā)現(xiàn)，百果園賣菜的幾步關(guān)鍵信息：

1 核心模式前店后倉。前端并不展示生鮮菜品，以免影響水果業(yè)務(wù)。

正如我在前文所說，百果園切入的底氣在于其本就配置于社區(qū)的門店優(yōu)勢(shì)，其賣菜主要展示于線上，用戶下單以后可以去門店自提或者配送到家。

這樣的好處在于既利用了門店的倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)，又同時(shí)不在門店前端影響水果體驗(yàn)，而能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)在于百果園的良好的數(shù)字化優(yōu)勢(shì)。

2019年4月16日，百果園在北京召開發(fā)布會(huì)，宣布進(jìn)軍大生鮮領(lǐng)域。此后華南區(qū)域率先開通測(cè)試蔬菜業(yè)務(wù)，核心是百果園總部在深圳，先基于深圳做周邊區(qū)域輻射，跑通供應(yīng)鏈以及商品。2020年2月中下旬，由于疫情影響，百果園加快了進(jìn)軍速度，將蔬菜業(yè)務(wù)推廣至上海、蘇州、無錫等華東城市。

2月29日北京、天津陸續(xù)開通。按照百果園給出的3月蔬菜上線計(jì)劃，3月3日、5日、9日、11日、18日和23日會(huì)陸續(xù)開通大多數(shù)百果園所在城市，其中，3月3日上新的城市包含武漢、荊州、黃石等湖北城市。（截至發(fā)稿，百果園已經(jīng)完成核心城市的鋪設(shè)）

2 差異化切入生鮮市場(chǎng)，線上做寬，線下做專

在前文中，我們其實(shí)已經(jīng)提到生鮮領(lǐng)域的同質(zhì)化和核心問題。而在百果園內(nèi)部其實(shí)有一個(gè)產(chǎn)品“鐵三角”的思考，即所謂品種全、品質(zhì)優(yōu)、獨(dú)特性。可以說這是百果園在長(zhǎng)期零售經(jīng)營過程中所思考的差異化打法。

而百果園在經(jīng)營水果過程中積累沉淀的對(duì)產(chǎn)品思考理念，一直提倡多吃蔬果少吃肉，強(qiáng)調(diào)更加科學(xué)的膳食結(jié)構(gòu)，所以會(huì)在品類中提出了素生鮮的概念，不去賣肉。

不過這背后還有一個(gè)顯著的原因在于百果園線下門店以社區(qū)店為主，面積不大，展示空間有限，所以與動(dòng)輒幾千個(gè)SKU的傳統(tǒng)生鮮相比，百果園更強(qiáng)調(diào)線上的豐富度，線下的專業(yè)度，將精選概念融入其中。

百果園的水果有一套全品類果品標(biāo)準(zhǔn)體系，將水果分為招牌、A級(jí)、B級(jí)，蔬菜同樣也會(huì)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。目前是只做A級(jí)及以上的蔬菜，努力做到又好又實(shí)惠，在努力保障品質(zhì)的同時(shí)，去體現(xiàn)百果園蔬菜的性價(jià)比。

可以說，這些核心差異化的生鮮打法，是百果園切入的底氣，再配以供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，這些都是百果園在具體切入中的落地打法，公開資料顯示，在嘗試開通生鮮業(yè)務(wù)以后，百果園擴(kuò)張迅速，單量起勢(shì)也非常快。這也顯示這套差異化打法的效果、成果。

最后，我們可以總結(jié)一下對(duì)百果園切入生鮮的冷思考：

生鮮這個(gè)賽道前后倒下了太多創(chuàng)業(yè)者，是一個(gè)機(jī)遇與危機(jī)并存的賽道，百果園切入到生鮮這個(gè)大賽道升級(jí)生鮮3.0模式，是利用其資源優(yōu)勢(shì)的一次再出發(fā)，也是其大生鮮戰(zhàn)略的一次戰(zhàn)略意志體現(xiàn)。

過去這個(gè)水果之王在零售行業(yè)深耕多年，進(jìn)入生鮮水到渠成，也能做到資源復(fù)用，但是到底能否在眾多玩家的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，還需要我們持續(xù)觀察。

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