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BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

 IPD咨詢樊輝 2020-02-28

一、價(jià)值在各種業(yè)務(wù)模式之間的轉(zhuǎn)移

自上個(gè)世紀(jì)八十年代以來,一種新的市場(chǎng)競(jìng)爭法則在大部分行業(yè)中悄然成型,并在隨后的三十多年里加速改變著市場(chǎng)的競(jìng)爭格局,正如管理大師德魯克所言:當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭,不是產(chǎn)品和服務(wù)之間的競(jìng)爭,而是業(yè)務(wù)模式(Business Model,有時(shí)也翻譯成商業(yè)模式)之間的競(jìng)爭。至此,以市場(chǎng)份額和規(guī)模為主的成功法則不再奏效,行業(yè)中一些新玩家正在崛起,盡管它們一開始規(guī)模較小,但它們正在逐步贏得市場(chǎng)中主要客戶的青睞。上述現(xiàn)象表明,市場(chǎng)價(jià)值正在迅速轉(zhuǎn)移,其轉(zhuǎn)移的途徑是由舊的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移至那些能夠更好地匹配市場(chǎng),特別是客戶需求的新業(yè)務(wù)模式。

業(yè)務(wù)模式展示的是一個(gè)企業(yè)或業(yè)務(wù)單元(產(chǎn)品線、事業(yè)部)如何選擇目標(biāo)客戶、界定業(yè)務(wù)范圍、滿足客戶什么需求、如何實(shí)現(xiàn)盈利及如何參與市場(chǎng)競(jìng)爭的一系列行為,也是內(nèi)、外部各利益相關(guān)方相互協(xié)作,不斷向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并從中獲利的一個(gè)完整且穩(wěn)定的系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)模式的基本要素包括:客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍。

1、客戶選擇

·    我們可以為哪些客戶增加實(shí)際價(jià)值?

·    我們不愿服務(wù)于哪些客戶?

2、價(jià)值主張

·    我們要賣什么產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案?

·    為客戶帶來的什么價(jià)值?

3、盈利模式

·    我們?nèi)绾潍@取我所創(chuàng)造的一部分價(jià)值作為利潤?

·    我們的利潤模型?

4、戰(zhàn)略控制

·    我方的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么?有何關(guān)鍵資源和能力?

·    我方的價(jià)值主張的差異性在哪里? 如何保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?

5、業(yè)務(wù)范圍

·    我方在經(jīng)營活動(dòng)中的角色和范圍

·    哪些活動(dòng)由我方自己執(zhí)行,哪些與合作伙伴一起執(zhí)行?

下面我們來看一個(gè)美國鋼鐵行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移案例,上個(gè)世紀(jì)九十年代,同樣是身處“毫無吸引力”的鋼鐵行業(yè),紐科公司(Nucor)---一家美國小型鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營利潤卻達(dá)到了全美鋼鐵公司這家老牌鋼鐵企業(yè)的兩倍,盡管它的收入只有后者的一半。紐科公司主要生產(chǎn)供建筑業(yè)使用的條鋼,其客戶對(duì)條鋼的質(zhì)量要求并不高(只要能滿足最低標(biāo)準(zhǔn)即可),他們只關(guān)心一件事---價(jià)格,紐科公司以此為核心,構(gòu)建了自己完整的業(yè)務(wù)模式。很多人以為紐科公司的成功只源于低成本的技術(shù)和原料(熔化廢鋼鐵的電弧爐),其實(shí),這僅是其業(yè)務(wù)模式的一部分,其它關(guān)鍵要素還包括低成本(來自農(nóng)村)的、靈活(非工會(huì))的勞動(dòng)力以及很低的直接管理費(fèi)用(年收入高達(dá)30億美元的公司,總部只有23人)。同時(shí),紐科公司采取了與外部企業(yè)和科研單位合作而獲取技術(shù)的策略,使公司在產(chǎn)品研發(fā)方面也處于低成本的有利位置??傊?,紐科針對(duì)目標(biāo)客戶對(duì)價(jià)格最為敏感這一重要需求,構(gòu)建了一套完善的業(yè)務(wù)模式,最終贏得了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

下面是全美鋼鐵公司與紐科公司業(yè)務(wù)模式的對(duì)比:

價(jià)值不僅會(huì)在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)間發(fā)生轉(zhuǎn)移,還會(huì)跨行業(yè)轉(zhuǎn)移,所以我們才會(huì)說:干掉小偷的不是警察,而是微信和支付寶。又如造成康師傅和統(tǒng)一方便面銷量急劇下滑的,不是它們的直接競(jìng)爭對(duì)手白象和今麥郎,而是美團(tuán)和餓了么等外賣。再如讓銷售和修理自行車的店鋪生意一落千丈,關(guān)門大吉的,不是隔壁老王家的同行店鋪,而是一夜間就鋪滿大街小巷的共享單車。

二、推動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長的新引擎:業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

在過去的很長一段時(shí)間里,靠技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新推動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長是唯一有效的方式,但是,在當(dāng)今時(shí)代,僅靠產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新打遍天下都不怕的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了,例如世界上第一個(gè)10億字節(jié)的3.5英寸磁盤驅(qū)動(dòng)器于1992年問世,當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)商能賺取60%的毛利潤,十年后,經(jīng)過不斷的技術(shù)創(chuàng)新,磁盤驅(qū)動(dòng)器的性能提高了60倍,而生產(chǎn)商卻在勉強(qiáng)維持著15%左右的毛利??墒俏覀儾坏貌怀姓J(rèn),要設(shè)計(jì)出一種機(jī)械驅(qū)動(dòng)器磁頭,使其能在磁盤表面相距僅有0.00008英寸的圓形磁道上存儲(chǔ)和讀取數(shù)據(jù),而且?guī)缀醪粫?huì)出錯(cuò),這種產(chǎn)品是機(jī)械和微電子領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新的奇跡。產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新不再成為價(jià)值增長唯一引擎的主要原因在于競(jìng)爭對(duì)手的快速模仿縮減了技術(shù)創(chuàng)新的獲益周期,由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速,信息傳遞網(wǎng)絡(luò)的完善,企業(yè)已經(jīng)很難長時(shí)間獨(dú)占某項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)所帶來的紅利,因此,盡管技術(shù)創(chuàng)新依然為客戶創(chuàng)造著巨大的實(shí)用價(jià)值,但它們?yōu)槠髽I(yè)帶來價(jià)值增長的作用卻在逐步減弱。

企業(yè)有必要尋找新的價(jià)值增長引擎,那就是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新并不排斥產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新,而是將其作為一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容納入其中。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是將客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍五個(gè)要素進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新設(shè)計(jì),它打出的是一套組合拳,競(jìng)爭對(duì)手可以模仿其中的一兩個(gè)創(chuàng)新點(diǎn),卻很難照搬整個(gè)業(yè)務(wù)模式。

不少企業(yè)擁有技術(shù)上類似的產(chǎn)品和服務(wù),卻在不同的業(yè)務(wù)模式驅(qū)動(dòng)下,表現(xiàn)出截然不同的價(jià)值增長情形。廉價(jià)航空公司春秋航空與全服務(wù)航空公司如國航、南航提供了相似的航空客運(yùn)服務(wù),而春秋航空卻用低價(jià)機(jī)票賣出了國內(nèi)航空業(yè)的利潤第一,平均客座率達(dá)95%左右。早期蘋果公司的操作系統(tǒng)Macintosh就功能而言,遠(yuǎn)超微軟的Windows,但當(dāng)Windows在計(jì)算機(jī)行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷時(shí),蘋果公司還在生存線上苦苦掙扎。在相機(jī)行業(yè),技術(shù)相對(duì)較差的尼康和佳能卻將擁有無可匹敵的技術(shù)優(yōu)勢(shì)的德國相機(jī)生產(chǎn)商萊卡公司逼到了市場(chǎng)的墻角。不管是無技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)卻取得非凡業(yè)績的現(xiàn)象還是某些技術(shù)領(lǐng)先者令人失望的經(jīng)營表現(xiàn),都揭示出這樣一個(gè)重要的事實(shí):游離于有效業(yè)務(wù)模式之外的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,已不再是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值持續(xù)增長的主要力量。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新已然成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的引擎,一個(gè)以業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新為主的時(shí)代已經(jīng)來臨。

樊老師在另一篇文章《BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的底層邏輯是什么》中,曾給大家分享了一個(gè)比較常見的推動(dòng)業(yè)務(wù)增長的飛輪,而業(yè)務(wù)模式正是這個(gè)飛輪的使能器和動(dòng)力引擎:

此圖清晰地展示了業(yè)務(wù)模式的五個(gè)要素是如何作用于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的,好的業(yè)務(wù)模式會(huì)推動(dòng)紅色粗線條所在的反饋回路進(jìn)入良性循環(huán),成為業(yè)績?cè)鲩L的飛輪,而壞的業(yè)務(wù)模式會(huì)將業(yè)務(wù)拉入惡性循環(huán),成為業(yè)績衰退的厄運(yùn)之輪。

三、客戶需求的裂變是推動(dòng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和價(jià)值轉(zhuǎn)移的源動(dòng)力

業(yè)務(wù)模式有趨于相對(duì)穩(wěn)定的訴求,而客戶需求卻具有不斷裂變的內(nèi)在屬性,當(dāng)業(yè)務(wù)模式與客戶需求不匹配時(shí),價(jià)值就會(huì)轉(zhuǎn)移至能夠更好匹配客戶需求的業(yè)務(wù)模式上去,從而帶來市場(chǎng)競(jìng)爭格局的重構(gòu)。要進(jìn)一步理解價(jià)值轉(zhuǎn)移對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭格局的影響,有一個(gè)行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移過程堪稱學(xué)習(xí)的經(jīng)典案例,那就是計(jì)算機(jī)行業(yè)。計(jì)算機(jī)行業(yè)是二十世紀(jì)價(jià)值增長最為迅速的行業(yè)之一,在二戰(zhàn)結(jié)束后的四十多年時(shí)間里,大型企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)和政府機(jī)關(guān)組成了這一行業(yè)的整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng),八十年代后期,數(shù)以百萬計(jì)的個(gè)人用戶開始涌入這一市場(chǎng),從而改變了計(jì)算機(jī)行業(yè)的客戶構(gòu)成基礎(chǔ),由此,客戶需求的變化最終導(dǎo)致了市場(chǎng)價(jià)值由以IBM為代表的一體化業(yè)務(wù)模式向以微軟和英特爾為代表的專業(yè)化業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)移。

成功運(yùn)用一體化業(yè)務(wù)模式的計(jì)算機(jī)公司首推IBM,作為制造圖表機(jī)器的主要生產(chǎn)商,IBM在小沃森的帶領(lǐng)下,于1952年成功轉(zhuǎn)型為一家計(jì)算機(jī)公司,到了1959年,它一躍成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的佼佼者,在大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上擁有超過70%的市場(chǎng)份額。IBM采用一體化的業(yè)務(wù)模式是由以下幾個(gè)因素決定的:

(1)不同廠家生產(chǎn)的大型計(jì)算機(jī)都有各自專用的互不兼容的硬件結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng),以此形成壟斷經(jīng)營。

(2)廠家為出售的大型計(jì)算機(jī)提供廣泛的技術(shù)支持和服務(wù),以此來強(qiáng)化與客戶的長期合作關(guān)系。

(3)廠家先以一定的性價(jià)比銷售計(jì)算機(jī)硬件設(shè)備,然后再向客戶提供一系列的高利潤的專用軟件產(chǎn)品和外圍設(shè)備。

但是,IBM的業(yè)務(wù)模式限制了客戶自由地使用計(jì)算機(jī),在企業(yè)和大學(xué)中有一類需要頻繁使用計(jì)算的科研和工程部門,這一類用戶擁有豐富的計(jì)算機(jī)經(jīng)驗(yàn),甚至能夠獨(dú)立地編寫計(jì)算機(jī)程序,于是,他們渴望自由地使用計(jì)算機(jī),而不是受制于壟斷的計(jì)算機(jī)廠家。正是基于對(duì)這一類細(xì)分客戶需求的識(shí)別,計(jì)算機(jī)行業(yè)的一部分價(jià)值向DEC(數(shù)字設(shè)備公司)和王安公司等一批小型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家發(fā)生了轉(zhuǎn)移。DEC等小型計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家所采用的業(yè)務(wù)模式跟IBM是類似的,也提供專用的硬件結(jié)構(gòu),只是部分軟件與客戶一起合作開發(fā),也主要依靠設(shè)備銷售后的軟件及服務(wù)合同盈利。

1977年蘋果公司推出的蘋果-2型計(jì)算機(jī)標(biāo)志著計(jì)算機(jī)行業(yè)正式進(jìn)入個(gè)人微機(jī)時(shí)代,喬布斯認(rèn)為,只有當(dāng)計(jì)算機(jī)和軟件成為個(gè)人工作、學(xué)習(xí)和生活的得力工具時(shí),計(jì)算機(jī)才能真正體現(xiàn)出其神奇的力量。在這一時(shí)期,IBM吸取了在小型機(jī)時(shí)代的教訓(xùn),為了阻止蘋果等個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠家的崛起,并盡快搶占個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng),IBM采用了有些激進(jìn)和高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)模式,其中就包括將微處理器和操作系統(tǒng)的研發(fā)外包。盡管個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)模式幫助IBM重新回到了價(jià)值高速增長的軌道,但也給自己埋下了日后衰退的種子。

下面就是大型機(jī)、小型機(jī)和個(gè)人微機(jī)三個(gè)時(shí)代的典型業(yè)務(wù)模式的比較:

   

在一體化業(yè)務(wù)模式經(jīng)營時(shí)期,IBM和DEC都是通過專有的硬件結(jié)構(gòu)和操作系統(tǒng)來維持其壟斷經(jīng)營和客戶的忠誠度,并通過后續(xù)的服務(wù)獲取高額利潤。而在個(gè)人微機(jī)時(shí)代,IBM與微軟和英特爾簽訂的合約中并沒有強(qiáng)調(diào)專有權(quán),如此,兩家公司可以自由地把PC機(jī)的核心部件銷售給其它硬件裝配商如康柏公司(Compaq),這使得IBM喪失了對(duì)微處理器和操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略控制權(quán),而這兩個(gè)部件正是當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)用戶的消費(fèi)熱點(diǎn)。

在個(gè)人微機(jī)時(shí)代,用戶需求發(fā)生了根本性的改變,個(gè)人用戶希望能自由買到物美價(jià)廉的硬件設(shè)備和高性能的應(yīng)用軟件,并且計(jì)算機(jī)之間可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)通訊。而企業(yè)用戶則希望各種計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之間相互兼容,減少因不兼容而造成的大量時(shí)間、精力和財(cái)力的浪費(fèi),同時(shí),企業(yè)用戶還希望計(jì)算機(jī)廠家針對(duì)企業(yè)的問題能夠提供更高效更專業(yè)的系統(tǒng)性解決方案,而不是一般水平的寬泛的建議??蛻粜枨蟮纳鲜鲎兓呱舜罅吭谟?jì)算機(jī)價(jià)值鏈上某個(gè)環(huán)節(jié)能夠提供更加專業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè),如開發(fā)操作系統(tǒng)的微軟、提供微處理器的英特爾和最具實(shí)力的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司網(wǎng)威(Novell),這三家企業(yè)以專業(yè)化的業(yè)務(wù)模式分流了大部分從一體化業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)移過來的價(jià)值:

四、如何通過BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移?

在價(jià)值轉(zhuǎn)移過程中,企業(yè)必須在某些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)重新設(shè)計(jì)自身的業(yè)務(wù)模式,否則將承擔(dān)價(jià)值流失的風(fēng)險(xiǎn),業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)每年都要開展的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中最重要的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。樊老師在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目中所推薦使用的工具和方法是BLM(Business Leadership Model,業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型),該模型為管理團(tuán)隊(duì)提供了一套如何分析價(jià)值轉(zhuǎn)移的趨勢(shì),并指導(dǎo)其在什么時(shí)機(jī)、針對(duì)哪些細(xì)分客戶、采取何種方式進(jìn)行業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以應(yīng)對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略思考方法。

現(xiàn)在讓我們從如下三個(gè)方面來理解BLM戰(zhàn)略規(guī)劃模型是如何幫助管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)價(jià)值轉(zhuǎn)移的。

(1)堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、以客戶為中心的戰(zhàn)略思考

客戶需求的變化是驅(qū)動(dòng)價(jià)值轉(zhuǎn)移的源動(dòng)力,因此,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要以客戶需求作為制訂戰(zhàn)略的基點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn),而不是基于企業(yè)自身的資源和能力。所以,盡管“市場(chǎng)洞察”包括了四看:看趨勢(shì)(宏觀和行業(yè))、看客戶、看對(duì)手、看自己,但其中的重點(diǎn)是對(duì)客戶需求的挖掘和需求變化趨勢(shì)的預(yù)見。樊老師作為BLM戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢顧問和培訓(xùn)講師,看過許多企業(yè)的市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告,發(fā)現(xiàn)大家有一個(gè)通病,報(bào)告中看趨勢(shì)、看對(duì)手和看自己洋洋灑灑寫了很多,且很多內(nèi)容來自于外部的研究報(bào)告等二手資料,而對(duì)客戶最直接的需求分析則只停留在“外觀要好看”,“操作要簡單”等比較膚淺的層面,對(duì)影響客戶購買決策行為的關(guān)鍵需求因素也只是泛泛地點(diǎn)出“價(jià)格沒有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)”,“品牌影響力低”,這種現(xiàn)象反映出我們的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶和市場(chǎng)的理解并沒有真正做到“洞察”。關(guān)于客戶需求,有時(shí)間的朋友可以去網(wǎng)上搜一下樊老師的另一篇文章《到底什么才是用戶的真實(shí)需求》。

(2)以業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新設(shè)計(jì)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心

計(jì)算機(jī)行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移案例提醒我們,即使實(shí)力如IBM般雄厚的大公司,如果不能及時(shí)預(yù)見價(jià)值轉(zhuǎn)移的風(fēng)險(xiǎn),精心設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)模式,同樣沒有資格角逐下一輪的價(jià)值增長周期。業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)極具挑戰(zhàn)性,必須系統(tǒng)性地思考客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍這五個(gè)要素,

在《BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的底層邏輯是什么》一文中,樊老師將業(yè)務(wù)模式比作成一幢房子的地基,房子地基(也就是業(yè)務(wù)模式)的好壞,決定了這幢房子能否經(jīng)得起12級(jí)臺(tái)風(fēng)的考驗(yàn)。地基之上是房子及在房子里工作生活的人們,這些人和工作生活所需的流程制度所構(gòu)成的系統(tǒng)就像我們企業(yè)日常運(yùn)營的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。內(nèi)、外部環(huán)境的變化首先影響到的是地基以上的房子及在房子里工作生活的人們,也就是業(yè)務(wù)系統(tǒng),所以,外部市場(chǎng)的一些小風(fēng)小雨的變化,只會(huì)給我們?cè)斐蓸I(yè)績差距,因此我們只需調(diào)整業(yè)務(wù)系統(tǒng),也就是BLM模型的右半部分就行了,不要?jiǎng)硬粍?dòng)就把房子拆了,去改造地基(設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)模式)。也即是說,業(yè)務(wù)模式確定了之后,首要任務(wù)是集中精力完善它,使其依然具有產(chǎn)生價(jià)值增長的動(dòng)力,除非有證據(jù)表明當(dāng)初設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)模式確實(shí)是有問題的,而且未來大概率會(huì)有12級(jí)以上的臺(tái)風(fēng)到來(有明確信號(hào)提示價(jià)值轉(zhuǎn)移即將或正在發(fā)生)。

(3)勇于創(chuàng)新并拓寬競(jìng)爭視野

創(chuàng)新在業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)過程中的作用和意義勿容置疑,BLM模型中的“創(chuàng)新焦點(diǎn)”則是提醒業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì),要緊隨客戶需求的變化和價(jià)值轉(zhuǎn)移的方向,聚焦業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,不要做游離于業(yè)務(wù)模式之外的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新,因?yàn)閱渭兊漠a(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新是很容易被競(jìng)爭對(duì)手模仿的,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新所形成的組合拳才能真正構(gòu)成價(jià)值增長的護(hù)城河。

正如前面提到過的造成康師傅和統(tǒng)一方便面銷量急劇下滑的,不是白象和今麥郎,而是美團(tuán)和餓了么,跨行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移如同在行業(yè)內(nèi)沿著價(jià)值鏈上下游不斷轉(zhuǎn)移一樣,幾十年來也在不斷地上演。但是,絕大多數(shù)企業(yè)在分析自己所處的競(jìng)爭環(huán)境時(shí),瞄準(zhǔn)的還是那些行業(yè)內(nèi)的與自己有類似業(yè)務(wù)模式的競(jìng)爭對(duì)手,事實(shí)上,價(jià)值也許正在流向那些與你的業(yè)務(wù)模式迥然兩樣的競(jìng)爭對(duì)手,盡管你會(huì)覺得很難將這些公司列為你的同行。所以,我們有必要拓寬競(jìng)爭視野,去發(fā)現(xiàn)一些新的競(jìng)爭對(duì)手,很多時(shí)候,正是這些新冒出來的、離經(jīng)叛道的新競(jìng)爭者,而不是那些行業(yè)里現(xiàn)在的領(lǐng)先者更能敏銳地捕捉到客戶需求的變化,制訂出一套能更好滿足客戶的業(yè)務(wù)模式,推動(dòng)著一次又一次的價(jià)值轉(zhuǎn)移。

在某家電企業(yè)冰箱產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃過程中,樊老師就曾提出,客戶買冰箱,是為了儲(chǔ)存食物并保鮮,客戶為什么要儲(chǔ)存食物,因?yàn)橐习?,沒時(shí)間每天逛超市,儲(chǔ)存在冰箱里,想吃就吃。那么除了借助冰箱,我們就沒有別的方式可以隨時(shí)吃到自己想吃的新鮮的食物了嗎?盒馬鮮生是不是?如果是,那么我們是否應(yīng)當(dāng)將其列為競(jìng)爭對(duì)手?

五、結(jié)束語

價(jià)值轉(zhuǎn)移理論提醒我們,推動(dòng)價(jià)值增長的引擎已經(jīng)由單純的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新切換為業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,價(jià)值將轉(zhuǎn)移到那些能夠更好匹配市場(chǎng)和客戶需求的業(yè)務(wù)模式上,各企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在制訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),必須順應(yīng)這一趨勢(shì),將業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)置于戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的核心位置,而BLM模型則為我們適應(yīng)這一趨勢(shì)提供了一套很好的思維框架。因此,我們要感謝IBM,感謝華為,同時(shí)也感謝愛學(xué)習(xí)的你。

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