華為是如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃的？

萬里潮涌 2023-08-12 發(fā)布于浙江

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華為自2002年起，開始重視和制定戰(zhàn)略，因為當時放棄“小靈通”這個“戰(zhàn)略失誤”流失了大批高管，這些人認為任正非失去了戰(zhàn)略把控能力，所以紛紛離開，這之后，任正非意識到必須通過戰(zhàn)略把高管都團結在公司，這個時期開始引入美世公司的一套VDBD戰(zhàn)略模型-價值驅動的業(yè)務設計，屬于戰(zhàn)略規(guī)劃的雛形。

2006年，華為正式引入了IBM的戰(zhàn)略規(guī)劃模型-BLM，并將這一年的戰(zhàn)略規(guī)劃命名為“803規(guī)劃”，之后的規(guī)劃都被命名為“80X規(guī)劃”，由于雖然按當時的BLM模型制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但規(guī)劃始終不落地，與經營也脫節(jié)，經過十多年的實操打磨和優(yōu)化，華為逐漸完善了這套模型，使之成為中高層制定戰(zhàn)略的必備方法，并且配套了DSTE戰(zhàn)略落地流程。

2014年，隨著華為PBF（計劃預算預測變革）的推行，意識到戰(zhàn)略規(guī)劃必須業(yè)務財務相結合，否則，沒有財務結果的業(yè)務規(guī)劃是講故事，沒有業(yè)務邏輯的財務規(guī)劃是一串電話號碼，如果戰(zhàn)略規(guī)劃本身不合力不具備落地性，也不能落地，戰(zhàn)略規(guī)劃模型完善為BLM+經營6要素的結合，內部稱之為“拉通業(yè)務財務的戰(zhàn)略規(guī)劃”。

戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，有以下原則：

戰(zhàn)略不能被授權：業(yè)務領導負責引領戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，包括有效溝通戰(zhàn)略；
聚焦差距：聚焦關鍵業(yè)務差距和問題，注重結果；
市場洞察：深刻理解外部市場趨勢和其對業(yè)務的啟示；
業(yè)務組合管理: 平衡成熟和新興業(yè)務，保持業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，即注重所謂的“第二曲線”管理；
戰(zhàn)略共識：相關業(yè)務部門在戰(zhàn)略制定過程中的充分研討、協(xié)同、共識和承諾；
組織保障：強調組織各能力之間的協(xié)調一致性，分析執(zhí)行中的組織保障和根本原因。

戰(zhàn)略規(guī)劃BLM模型

戰(zhàn)略規(guī)劃，其實是兩件事務，一是戰(zhàn)略，二是規(guī)劃，戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的抉擇和意圖，企業(yè)選擇什么，放棄什么，想達到什么樣的長遠目標，即戰(zhàn)略意圖，規(guī)劃就是實現(xiàn)的路徑和方式，怎樣實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，基于此，所以制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，往往采用BLM模型，BLM模型的核心原理，通俗的講，就是講清楚“企業(yè)現(xiàn)在在哪，企業(yè)想去哪，企業(yè)打算怎么去”，具體模型見上圖。

BLM模型是戰(zhàn)略規(guī)劃通用的方法論，模型的“天”-領導力，領導力是保障，貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程；模型的“地”-價值觀，價值觀是基礎，全員行動的準則，領導力解決各級干部的問題，價值觀則是解決所有員工的問題，所有員工都要認可。模型始于“差距分析”，涵蓋8大模塊：從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化等各個方面，幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考與務實的分析，有效的資源調配及執(zhí)行跟蹤。

1、差距分析：戰(zhàn)略規(guī)劃始于“差距”，終于“差距”

戰(zhàn)略因不滿意而引發(fā)，差距是制定戰(zhàn)略的初衷，通過戰(zhàn)略來消除“差距”。華為的戰(zhàn)略目標根據(jù)兩大差距制定，第一個差距，業(yè)績差距，企業(yè)現(xiàn)有經營結果與期望的結果之間的差距，即企業(yè)自己跟自己比，期望與實際對比，通過高效的運營可以彌補；第二個差距，機會差距，是企業(yè)現(xiàn)有結果與業(yè)界和行業(yè)之間的差距，即企業(yè)跟別人比，跟行業(yè)比，需要有新的業(yè)務設計來彌補。通過差距分析，弄清楚“企業(yè)現(xiàn)在在哪”。

2、市場洞察：發(fā)現(xiàn)機會，找到戰(zhàn)略機會點，形成機會清單

在差距分析以后，要進行市場洞察。市場洞察的目的在于洞察外部市場的變化趨勢，更重要的是幫助我們從業(yè)務的角度去理解這些變化，發(fā)現(xiàn)新的機會，發(fā)現(xiàn)新的高價值區(qū)域，為后續(xù)的業(yè)務設計打下基礎。 市場洞察采用“五看”的方法論：

看宏觀：采用PEST模型，即政治、經濟、社會、技術，關注這些宏觀因素對營商環(huán)境的影響，海外市場要關注合規(guī)的風險。
看行業(yè)：關注行業(yè)顛覆式風險和價值轉移趨勢，比如，手機的趨勢從傳統(tǒng)功能手機向智能手機轉移，電腦的價值從傳統(tǒng)的生產向功能轉移，關注行業(yè)的發(fā)展變化，商業(yè)模式與利潤模式的變化，通過行業(yè)洞察獲得行業(yè)機會；
看市場/客戶：在華為，每個銷售人員需要搞明白，自己的客戶是誰？客戶想買什么樣的產品？客戶的哪些需求沒有滿足? 客戶有什么痛點？客戶購買產品的動機是什么？客戶的戰(zhàn)略是什么等等，通過對客戶的洞察，獲得客戶機會；
看競爭對手：競爭分析不只是簡單的信息搜集，而是要全方位分析對手現(xiàn)狀和戰(zhàn)略，只有知己知彼，才能在商戰(zhàn)中做到百戰(zhàn)不殆。分析對手的產品方案、現(xiàn)有市場覆蓋情況、財務情況、戰(zhàn)略意圖與目的、對手的優(yōu)勢與劣勢、對手近期發(fā)展等，依據(jù)對手現(xiàn)狀與戰(zhàn)略確定自己的競爭戰(zhàn)略，先學后超，不管多強，看得見的都能干掉！
看自己：一是用商業(yè)模式畫布自己理解自己，商業(yè)模式畫布是一個模型，幫助企業(yè)看清楚自己，它是從合作伙伴、核心資源、價值主張、客戶關系、關鍵業(yè)務、渠道等多方位去了解自身，比如，供應商、合作伙伴等重大戰(zhàn)略客戶對我們的認識和期望是什么；二是定義自身的商業(yè)競爭力要素，用雷達圖進行自身優(yōu)勢劣勢分析，找到自身的長板，戰(zhàn)略規(guī)劃就是要發(fā)揮自身的長板，避開自己的短板。
通過“五看”式的市場洞察，識別出宏觀機會、行業(yè)機會、客戶機會、競爭機會、自身的機會，形成機會清單。
3、戰(zhàn)略意圖：戰(zhàn)略目標的表達，可以導出企業(yè)愿景、長期戰(zhàn)略目標、短期目標
戰(zhàn)略意圖，就是“企業(yè)想去哪”，比如想五年翻一番，或者想五年實現(xiàn)“三分天下必有其一”等等，表達企業(yè)中長期的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略意圖即組織所設定的方向和最終目標。因此在戰(zhàn)略意圖領域，我們需要明確企業(yè)未來期望達到的高度。企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財務指標等等，都是在戰(zhàn)略意圖明確過程中需要回答的問題。
4、創(chuàng)新焦點：將創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，為了彌補差距，抓住市場機會，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，必須進行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的構想來支撐達成挑戰(zhàn)性目標，通過創(chuàng)新解決原有常規(guī)方案不能達成目標的問題，挑戰(zhàn)目標會倒逼組織進行創(chuàng)新的思考與設計，這就是“創(chuàng)新焦點”。
創(chuàng)新的領域和方式有很多：（1）產品創(chuàng)新，服務創(chuàng)新，市場創(chuàng)新，發(fā)展新的產品，新的服務，新的客戶，新的渠道，新的交付等等；（2）業(yè)務模式創(chuàng)新，發(fā)展業(yè)務運營新的方式；（3）運營創(chuàng)新，研究最佳的成本結構，優(yōu)化流程改進生產力等等。
需要注意的是，創(chuàng)新是常態(tài)，不創(chuàng)新是最大的風險，但不能盲目創(chuàng)新，要對準客戶需求創(chuàng)新，要研究客戶，立足于客戶去創(chuàng)新，一是不要過度創(chuàng)新，“領先半步是先進，領先三步成先烈”，二是不要以自我為中心，不能把目光完全放在技術的自主研究上，畢竟，市場的成功才是真正的成功。
5、業(yè)務設計：業(yè)務設計是整個戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)的落腳點，回答“企業(yè)打算怎么去”。不管我們的戰(zhàn)略意圖是什么、市場洞察的結果是什么樣、以什么樣的方式去進行業(yè)務的創(chuàng)新，最后的落腳點就是業(yè)務設計，即通過設什么樣的方式，什么樣的策略，什么樣的路徑去實現(xiàn)戰(zhàn)略。業(yè)務設計后要輸出戰(zhàn)略舉措和關鍵任務。
業(yè)務設計包括六個維度：客戶選擇、價值主張、價值獲取、業(yè)務范圍、持續(xù)價值與風險管理。
客戶選擇：要回答誰是我們的客戶？我們選擇客戶的標準是什么？誰是我們的價值客戶和潛在客戶等。
價值主張：要回答客戶為什么要選擇我，是否理解客戶應用場景及客戶痛點？我們給客戶帶來什么收益？我們提供的產品、服務或解決方案的獨特性和競爭力何在？等等。
價值獲取：要回答如何盈利，盈利模式是什么，比如谷歌提供免費的搜索服務，獲取大量用戶后，靠廣告位掙錢，谷歌的廣告位就是企業(yè)投資的好選擇。

6、在BLM模型之外，將戰(zhàn)略規(guī)劃的結果量化為財務結果，在戰(zhàn)略規(guī)劃階段同樣需要業(yè)財融合，業(yè)務規(guī)劃與財務結果對應，用財務結果來驗證業(yè)務規(guī)劃是否合理可落地，沒有對應財務結果的戰(zhàn)略規(guī)劃是講故事而已。