解讀BLM業(yè)務領先模型中的業(yè)務設計

嚴格意義上來講，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃最早是從2001-2002年做起的。那個時候華為在小靈通上的機會點上沒有抓住，差點給了競爭對手打敗華為的機會。當時流失了大批能力非常出色的高管，很多人覺得老板戰(zhàn)略把控能力不行，所以紛紛離開。華為意識到，我們必須通過戰(zhàn)略把大家都團結(jié)在公司，所以在2002年引入了美世公司的一套VDBD戰(zhàn)略模型——價值驅(qū)動的業(yè)務設計。

02.什么是業(yè)務設計？

業(yè)務設計是與不斷變化的客戶偏好和價值轉(zhuǎn)移趨勢相協(xié)調(diào)一致的藍圖。

業(yè)務設計主要指我們的客戶是誰，我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁磧r值主張，我們?nèi)绾潍@取客戶，我們選擇價值鏈的哪些環(huán)節(jié)，我們?nèi)绾未蛟旌诵母偁幜?，如何防范風險（概括為業(yè)務設計六要素）。

業(yè)務設計六要素：

• 客戶選擇：主要產(chǎn)品是滿足哪類客戶群體的？哪類客戶群體不在服務范圍內(nèi)？怎么樣協(xié)調(diào)現(xiàn)有市場和新興市場群體？

• 價值主張：客戶價值主張的特殊性在哪？企業(yè)怎樣能贏得競爭性差異？

• 價值獲得：企業(yè)怎樣賺錢？是傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售，服務協(xié)議，許可證，使用費？還是知識產(chǎn)權(quán)銷售？在你的商業(yè)領域主要通過什么來獲得利潤？主要競爭對手有哪些？企業(yè)扮演什么角色？你為企業(yè)開發(fā)了其它盈利模式了嗎？

• 活動范圍：你取得了多大的增值？你對共同獲利的合作伙伴的依賴性有多大？比如渠道合作伙伴和供應商。你還開發(fā)了多少其它的盈利模式？對于每個其它的盈利模式，合作伙伴有多大興趣？他們的滿意度有多大，對風險的認識有多少？

• 持續(xù)價值增值：企業(yè)如何最好地確保為客戶長期提供持續(xù)的價值增值？企業(yè)是否很好地定位于引領開放標準的實施？企業(yè)價值捕捉的定位是否有效？企業(yè)能從干擾或先發(fā)制人的業(yè)務行動中如何獲益以增強競爭優(yōu)勢？

• 風險管理：如何保證對造就成敗的不確定因素的識別、理解與管理？背后的根本原因是否被理解？管理的風險是獨立的還是系統(tǒng)的？我們?nèi)绾瓮ㄟ^更好的風險管理增加成功的可能性同時降低失敗的可能性？我們?nèi)绾卫霉镜钠渌麡I(yè)務部單元或職能部門更好地進行風險管理？

《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師提醒，IBM-BLM業(yè)務設計和美世咨詢的VDBD業(yè)務設計稍微不同。例如美世咨詢VDBD中的價值定位和IBM-BLM的價值主張，叫法稍微不同。梳理價值主張，我們可以從四個問題的回答入手。首先是客戶的需求和痛點是什么，其次是我們?yōu)闈M足客戶的需求和解決客戶的痛點，我們提供什么樣的產(chǎn)品和服務，第三是我們提供的產(chǎn)品與服務，給客戶帶來了什么利益和價值，最后，客戶為什么選擇我們，我們給客戶提供了哪些差異化價值。

還有，《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》作者謝寧老師認為戰(zhàn)略控制點是非常重要的。戰(zhàn)略控制點可以理解為基于企業(yè)核心競爭力而形成的競爭優(yōu)勢。按照構(gòu)建的難易程度，從易到難，由下往上，戰(zhàn)略控制點可以劃分為10級：10）擁有技術(shù)標準；9）控制價值鏈；8）絕對的市場份額；7）專利組合/版權(quán)；6）客戶關系（客戶粘性）；5）品牌（品牌粘性）；4）分銷或渠道控制力；3）技術(shù)或研發(fā)領先N年（N=5，10，……）；2）品質(zhì)領先（功能、性能領先）；1）規(guī)模/生命周期成本（TCO）優(yōu)勢。

不過，謝寧老師在培訓和咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)管理團隊認為業(yè)務設計僅僅是對這六要素的簡單描述便可以了。其實，這是對“業(yè)務設計”的初步認知。

業(yè)務創(chuàng)新設計，講的是一個企業(yè)靠什么來成長，它的路徑是什么。包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等，可以幫助我們設計出能抓住市場機會達成戰(zhàn)略目標的業(yè)務模式和產(chǎn)品組合。

尤為重要的是，好的業(yè)務設計需要制定周密的業(yè)務計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊應當針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務計劃同時輸出產(chǎn)品線對人力資源和關鍵技術(shù)的需求。

業(yè)務設計和業(yè)務計劃需要通過年度業(yè)務計劃（BP）層層落地，戰(zhàn)略解碼BP需要遵從責（關鍵任務）、權(quán)（資源預算）、利（KPI及獎金）對等的原則。很多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因是沒有權(quán)衡好權(quán)、責、利的關系。

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謝寧老師，華為培訓管理部特聘資深講師和顧問，專著《華為戰(zhàn)略管理法：DSTE實戰(zhàn)體系》、《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、DSTE開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、BLM業(yè)務領先、BEM戰(zhàn)略解碼、IPD產(chǎn)品管理及研發(fā)管理等咨詢和培訓。