如何能夠培養(yǎng)有效的戰(zhàn)略思維方式，能夠?qū)栴}進行高度結(jié)構(gòu)化的概括，并在此基礎上完成對關鍵信息的分析，進而找出問題和對問題的解決方案。這也許是很多家人在學習戰(zhàn)略管理的時候經(jīng)常自問的問題。這就是學習戰(zhàn)略分析模型的必要。

1、戰(zhàn)略框架：公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務組合矩陣。總戰(zhàn)略包括穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長性戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略；公司業(yè)務組合就是的BCG矩陣了。

2、基準化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領域內(nèi)最好的狀況相比較，找出差距，分析原因，模仿行為。要找出或制定評價指標，并對指標進行量化或打分。

3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個大十字，分別在四個區(qū)間寫上自身優(yōu)勢、自身劣勢、外部機會、外部威脅。進行各種因素的組合，找出應對方案。

4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢集團在1970年創(chuàng)立，分兩個維度評價現(xiàn)有業(yè)務（產(chǎn)品）――市場份額和成長性。把現(xiàn)有業(yè)務分為：現(xiàn)金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進而安排業(yè)務組合。

5、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務（或事業(yè)單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。

6、價值能力導向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個維度上進行細分。這樣，這個矩陣就可以不僅僅用來評價投資的業(yè)務了，還可用他來評價管理能力發(fā)展的優(yōu)先次序等。

7、成本曲線法：BCG公司60年代發(fā)現(xiàn)，用于預測企業(yè)成本、價值等的發(fā)展趨勢，橫軸是時間，縱軸是成本，根據(jù)數(shù)據(jù)劃出線，然后研究它的性質(zhì)。

8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財務分析、技術(shù)投資等領域，還可用于發(fā)現(xiàn)外界因素對投資的影響。

9、股東價值分析：從股東價值出發(fā)來考慮企業(yè)的業(yè)務重新組合。研究兩個維度的關系：總資產(chǎn)、凈現(xiàn)金流/資產(chǎn)所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關閉、發(fā)展和培育的業(yè)務。

10、外部環(huán)境因素分析PEST：即政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境。

11、競爭優(yōu)勢五力分析模型：哈佛邁克·波特教授提出的著名模型，企業(yè)競爭優(yōu)勢取決于供應方、買方、競爭者、潛在競爭者、替代產(chǎn)品。企業(yè)通過改變這五種力量贏得競爭優(yōu)勢。

12、價值鏈模型：邁克·波特的又一個模型，企業(yè)九種活動形成創(chuàng)造價值的過程，基本活動包括：進貨、生產(chǎn)、經(jīng)銷、服務等，輔助活動包括HRM、R&D等，企業(yè)通過價值鏈的分解、重新組合實現(xiàn)價值增長，贏得競爭優(yōu)勢。

13、結(jié)構(gòu)－導向－業(yè)績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發(fā)的方法，把行業(yè)結(jié)構(gòu)性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業(yè)決策導向、企業(yè)績效三者聯(lián)系起來，以使企業(yè)行為符合行業(yè)趨勢。

14、行業(yè)分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰(zhàn)略分析的行業(yè)分析模板，把企業(yè)競爭環(huán)境大分為評估領域，然后細化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結(jié)果。

15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個事物的真實屬性和本質(zhì)信息，常見的企業(yè)本征值包括生產(chǎn)能力、品牌數(shù)量、客戶數(shù)量、是否馳名商標，通過這些可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)真實狀況，不同的本征值組合有助于發(fā)現(xiàn)新機會。

16、戰(zhàn)略游戲模板：類似于GE矩陣法，將市場成熟度與企業(yè)競爭地位組合，形成企業(yè)不同的策略選擇。

17、價值傳遞模型：把企業(yè)運作分為選擇價值、提供價值、交流價值三個過程，三個過程同樣重要。各個環(huán)節(jié)均包括一系列企業(yè)職能。

18、麥肯錫魚刺圖法：麥肯錫構(gòu)造的用于分析問題原因的模型，分析影響問題各主要環(huán)節(jié)的因素，對各個因素再同樣的分析，畫出圖來是一個魚刺的形式。有助于全面分析問題，并發(fā)現(xiàn)關鍵。

19、戰(zhàn)略實施模式：戰(zhàn)略實施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。

20、環(huán)境不確定因素分類：依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（指環(huán)境構(gòu)成要素的類別和數(shù)量）和動態(tài)性（指環(huán)境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定情形——低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。

21、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種特殊的組織單位，能保證該公司經(jīng)營的幾百種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時為主要的產(chǎn)品系列了采用這一組織方式。

22、組織生命周期模型：把企業(yè)發(fā)展分成成立、成長、發(fā)展、衰退、消亡的過程，基于對企業(yè)生命周期的重視，提出了企業(yè)發(fā)展到一定程度之后如何進一步發(fā)展的問題，即二次創(chuàng)業(yè)問題。

23、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與管理提綱：這是周文兄在本版發(fā)的帖。提綱分為企業(yè)戰(zhàn)略的定義、企業(yè)戰(zhàn)略的作用、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型、企業(yè)在什么情況下會制訂或修改其戰(zhàn)略等17點，雖然原創(chuàng)的觀點不多，多是歸納和總結(jié)，但比較完整的揭示了戰(zhàn)略咨詢的過程。

最后指出的是，戰(zhàn)略分析模型太多了也許是個百寶囊，也是個迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實踐中能適當運用。