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“杯具”副司長,一干就是20年|“管理好上級”至關(guān)重要

 jackycheng7700 2019-11-16
副司長的“杯具”
 
同一位剛退下來不久的某國家部委原司長閑談,他說,在中央機關(guān),一般能熬到司局級退休就比較圓滿,這也是多數(shù)人的結(jié)局;因為在中國的體制中,司局級就算是進入“高級干部”序列了,盡管屬于“高級干部”的最底層。
 
他說,司局級中,能上到部級層面的,僅占其總數(shù)的3%左右,這些人,靠的是背景、關(guān)系等等。對于這個說法,鄙人不敢茍同。部級以上干部,更多需要的是綜合素質(zhì)能力,因此,除了部分專業(yè)性比較強的部門如金融部門,多提拔具有專業(yè)背景且在該領(lǐng)域資歷較深的技術(shù)性干部外,其他絕大多數(shù)部門及以上職位,一般任用的是具有地方主要負(fù)責(zé)人經(jīng)歷的官員。
 
因為,“不謀全局者,不足謀一域”,能謀“一域”,便能謀“全局”。而從中央機關(guān)內(nèi)部成長起來的干部,由于缺乏寬廣的視野,尤其是缺乏統(tǒng)攬和駕馭“一域”的經(jīng)驗,他們埋頭專注于業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)能力精湛,是D的事業(yè)的中流砥柱、擎天柱石。但由于他們實質(zhì)上屬于技術(shù)型干部,極少能被納入部委主官人選使用視野。于是出現(xiàn)了這位原司長說的“司局級到頭”的現(xiàn)象。
 
不過,就算司局級,也不是坐等就能等來的,需要付出艱辛努力。更重要的,是要掌握職場規(guī)則和工作技巧,尤其要懂得“管理上級”之道,這是職場進步的必要技能和必備前提。
 
仍以這位原司長為例,他曾經(jīng)在副司長的位置上一待就是小20年,紋絲不動,哈哈。是他工作能力不行或者工作態(tài)度不積極嗎?恰恰相反,他業(yè)務(wù)水平一流,是專家型人才,不僅擔(dān)任本職,且兼任數(shù)個學(xué)術(shù)組織負(fù)責(zé)人和高校研究員,先后出版了多部專業(yè)書籍,在國家級報刊發(fā)表學(xué)術(shù)文章百余篇。究其始終得不到提拔的原因,是他與其直接上司——原司長,齟齬不睦。其結(jié)果就是,他從年輕有為、看起來前途無量的副司長,熬成了年紀(jì)大、資歷長的“老”副司長。
 
由此可見,管理上級這門功課學(xué)得好不好、做得對不對,直接影響和決定你的仕途生涯。
 
管理上級的認(rèn)識誤區(qū)
 
關(guān)于管理上級,經(jīng)鄙人粗略調(diào)查,主要有以下兩點錯誤認(rèn)識:一是認(rèn)為這是趨炎附勢、溜須拍馬,是奸佞讒臣之所為;二是認(rèn)為作為下屬,需要做的就是順從聽話、默默執(zhí)行,然后等待領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)自己的能干。
 
我之前在朋友圈說過,管理上級的核心點有二:一是不要把領(lǐng)導(dǎo)看得過分強大,從而敬而遠(yuǎn)之甚至產(chǎn)生抗拒心理,事實上,他只是表面強大,而內(nèi)在脆弱,他需要支持和幫助;二是一定要練習(xí)換位思考,站在他的角度看待問題和說話,這是基于你們的立場不同、訴求不同,認(rèn)知水平不同、經(jīng)驗不同,以及掌握的信息不同,而要求我們必須作出的調(diào)整適應(yīng)。
 
那么,我們通過換位思考就會發(fā)現(xiàn),領(lǐng)導(dǎo)在他那個位置上,是面臨諸多任務(wù)、挑戰(zhàn)和壓力的,這種壓力,主要來自他的上級,來自做出政績的訴求,以及來自外部環(huán)境,等等。面對這些壓力,他的需求顯而易見,那就是分擔(dān)和消除;而這,正是他對下屬的期許。
 
你覺得領(lǐng)導(dǎo)會很享受下屬的阿諛奉承嗎?或者,他很樂意接受你逢年過節(jié)送他的兩瓶茅臺和到外地出差回來捎給他的當(dāng)?shù)靥禺a(chǎn)嗎?當(dāng)然,前者,會在某些情況下讓他心情舒暢,而后者,則體現(xiàn)了對他的尊重,他會對你產(chǎn)生那么一點點的好感;但你期望由此他就會對你百般信任、提拔重用,那就是癡心妄想了。
 
你的領(lǐng)導(dǎo),他天天面對的是方方面面的擠壓,他真正需要的,是下屬能切實幫他分擔(dān)工作壓力、幫他解決實際問題,能給他的政績添彩增色,能讓他在他的上級面前底氣十足、有面子,能得到他的上級的肯定贊賞。你真正需要做的,是做他的左膀右臂,成為與他并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友、伙伴和依靠力量,而不是虛頭巴腦、百無一用的東西。
 
再來說默默埋頭苦干的情形,這也是很多人的痛點。這點我之前在朋友圈也說過。有的人才華過人、能力超群,且夙夜在公、兢兢業(yè)業(yè),但就是得不到提拔,淪為“透明人”“邊緣人”,最終變得怨天尤人、郁郁寡歡,有的甚至憤而離職。
 
其實,你不被重用,責(zé)任并不全在領(lǐng)導(dǎo)。因為,領(lǐng)導(dǎo)的時間精力是有限的,他的注意力60%在工作上,20%在他的上級身上,剩下20%,還要分配到每一個下級身上,而他的下級,并非只有你一人。指望領(lǐng)導(dǎo)主動來關(guān)注你,是天方夜譚,你要是不主動出擊,而是躲得領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的,一味在那兒低頭拉車,以為自己把事情都搞定,領(lǐng)導(dǎo)就會欣賞你、重視你,那是癡人說夢,是死路一條,永世不得翻身。
 
滿足上級的需求
 
要滿足上級的需要,以贏得上級是信任,首先要切實掌握、深入了解上級的具體需要和他的處境。其方式與路徑為:了解形勢政策、大政方針,以理解本部門本單位在全局的地位作用;了解本部門本單位的目標(biāo)、工作重點,以定位本司局、本處室在部門單位的地位作用,從而理解你的領(lǐng)導(dǎo)面臨的任務(wù)和目標(biāo)要求。這也是我們之所以要重視和關(guān)注時政新聞、各級各類會議信息尤其是本部門的會議信息等的最重要意義所在。
 
其次,要了解你的上司的個性特點、工作習(xí)慣和喜歡的溝通方式,以便有的放矢,提高與之相處的效率和舒適度。我們應(yīng)該記住,我們不可以去質(zhì)疑上級的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理資格,我們要做的,是通過了解其上述特點,調(diào)整自己的言行模式,以適應(yīng)和配合上級。
 
一個被廣泛使用的領(lǐng)導(dǎo)力測評模型,通過一個管理者更“關(guān)注事”還是更“關(guān)注人”,以及行事風(fēng)格偏“直接”還是偏“嚴(yán)謹(jǐn)”,大致將管理者分為四類:
 
第一類管理者,他更關(guān)注事,且行事干脆利落、雷厲風(fēng)行。如果你的上級是這種類型,你要做的是尊重與服從,多與他談?wù)撌虑楸旧?、效率與執(zhí)行、進展與結(jié)果;同時,在他決策時,要注意幫他分析利弊得失,提醒他可能忽略的細(xì)節(jié),因為他并不擅長細(xì)節(jié)。
 
第二類管理者,他更關(guān)注人,但也是行動迅速、快說快辦。如果你的上級是這種類型,你要做的是關(guān)注其情感情緒,表達(dá)仰慕尊崇,多與他談?wù)撊耸屡c工作分工等有關(guān)人的安排的事宜,并且要不折不扣、立即落實好他交代的工作。同時,要注意對他提出的方案予以補充,彌補他有時大而空的缺陷。
 
第三類管理者,他也是更關(guān)注人,同時行事嚴(yán)謹(jǐn),溫和謙遜但又辦事有計劃、按步驟。如果你的上級是這類管理者,你說話做事要呈現(xiàn)精確的流程,多與他談你思考的創(chuàng)新性、邏輯順序和工作的進展。同時,這類領(lǐng)導(dǎo)欣賞的是能替他沖鋒陷陣的下屬。
 
第四類管理者,他更關(guān)注事,同時行事嚴(yán)謹(jǐn),屬于規(guī)則至上者。他們講究完美和精確,一絲不茍、有條不紊;他嚴(yán)肅、講原則,看起來有些不近人情。他事事講究有根有據(jù),因此你說話做事要有充足的依據(jù)和有力的證據(jù)支持。同時,你要像他一樣精確到位地執(zhí)行工作。
 
當(dāng)然上述劃分是非常籠統(tǒng)的,現(xiàn)實情況是每個人的個性特征與行事風(fēng)格復(fù)雜多樣,不一而足,我們要實事求是,具體問題具體分析。
 
另外,我們要永遠(yuǎn)懂得尊重和認(rèn)可上級,并且通過言辭行為讓他體會得到。有些話,站在對方立場上,換一種說法,會讓人聽起來更舒服。這甚至比給他送禮更受用。
 
匯報工作和進一步提出建議是滿足領(lǐng)導(dǎo)和提升你的價值的具體方式
 
前面我們講過,有的人勤勤懇懇、埋頭苦干,解決了許多棘手問題,完成了大量急難險重任務(wù),做出了突出貢獻(xiàn),但就是得不到提拔重用。究其原因,是不愛接觸領(lǐng)導(dǎo),不愛匯報,以為自己做了這么多大事要事,領(lǐng)導(dǎo)一定可以看得見、應(yīng)該看得見,但實際情況或者說一個殘酷的事實是,你不匯報,你不頻繁接觸領(lǐng)導(dǎo),你就是領(lǐng)導(dǎo)眼里的“路人甲”,一切功勞和成績都與你無關(guān)。
 
不要心高氣傲,以為接觸領(lǐng)導(dǎo)就是拍馬屁,你一堂堂清華北大的博士對此不屑一顧。如果這樣想,那你就錯了,錯在錯誤理解了匯報的本質(zhì)。
 
說到底,匯報是你的分內(nèi)職責(zé)。你負(fù)責(zé)的工作,并不是你自己的事情,而是你領(lǐng)導(dǎo)的分管工作,是他的工作的組成部分。你有義務(wù)讓他了解和掌控整個工作的情況、進展和結(jié)果。否則,他怎么發(fā)揮把舵定向、糾偏糾錯的作用呢,你的工作一旦偏離軌道,成本豈非高昂;而他對自己分管的工作不熟悉不了解,他又如何對上交代和答復(fù)呢。
 
那你要匯報什么呢?第一,工作開展之前要匯報工作計劃和方案,這一匯報的目的是取得開展工作的合法性,讓領(lǐng)導(dǎo)許可你辦并且就這么辦了。第二,工作的進展情況,這方面要按照時間或工作節(jié)點進行匯報,這一匯報的目的是防止偏離軌道,同時讓領(lǐng)導(dǎo)掌握進展情況。第三,工作中的突發(fā)狀況,包括因主觀或客觀原因?qū)е碌囊馔夂屠щy,這一匯報的目的,是讓掌握更多資源、擁有更多經(jīng)驗辦法的領(lǐng)導(dǎo)及時介入和止損,防止出現(xiàn)更大危機。這一點上尤其注意不要隱瞞不報。試圖自行解決的做法,很可能喪失解決問題的最佳時機。第四,工作的結(jié)果,包括過程和經(jīng)驗教訓(xùn)、下一步的改進措施等。
 
什么方式和時機匯報比較好?第一,對于常規(guī)性工作,例會上或按約定的固定時間匯報。第二,對于緊急狀況,要及時匯報,方式是當(dāng)面匯報或電話匯報。第三,重要但不緊急的事情,可以書面匯報。第四,如果領(lǐng)導(dǎo)很忙,事情又比較簡單且不緊急,可以見縫插針,利用車上、餐間、電梯上匯報。第四,有時要看領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時的狀態(tài)和心情,如果他剛剛被他的上級批評了,你盡量不要往槍口上撞。
 
匯報的表達(dá)方式應(yīng)該是怎樣的?基本要求就是,主題突出,層次分明,邏輯清晰。研究表明,兩人交談,對方的注意力在前30秒最為集中、參與度最高。因此,務(wù)必把最硬的干貨放在開頭。這干貨即主題,比如你的結(jié)論、結(jié)果、觀點等。主題之后,分層分點闡述。首先要合并同類項,將同一類信息放到一起,并總結(jié)共性描述。其次按照為什么-做什么-怎么做的順序匯報,注意必須意義在先,這能確保對方從思想認(rèn)識上先接受;或者按照背景-任務(wù)-行動-結(jié)果的順序匯報。
 
在匯報的基礎(chǔ)上,要想讓領(lǐng)導(dǎo)對你高看一眼、厚愛一層,你還要再進一步,學(xué)會創(chuàng)新性地給領(lǐng)導(dǎo)提出好的建議并說服他接受。
 
前面講過,我們要學(xué)會換位思考,要站在領(lǐng)導(dǎo)角度思考和看待問題。那么這其中十分重要的,就是設(shè)身處地體會領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下的痛點難點,想他之所想,甚至想他之未想,經(jīng)過深思熟慮后,有針對性地提出可行的解決方案,并說服他接受。
 
具體來說,可以遵循這樣的表達(dá)順序:談背景局勢,談部門目標(biāo),指出實現(xiàn)目標(biāo)當(dāng)下的障礙困難即上級的痛點,給出解決方案。方案要有理有據(jù),有道理有資料有案例有數(shù)據(jù)。
 
OK,相信通過勤勉科學(xué)有效的工作匯報和進一步的思考與建議,我們會贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任與贊賞,進而獲得職場的提升。畢竟,你對你所在的部門單位負(fù)責(zé)沒錯,但對你而言,你的直接上級,其實是你部門單位的化身;你的工作表現(xiàn)與效果的評判權(quán),包括你的進退留轉(zhuǎn),都取決于你的直接上級,而不是任何別人

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