一.那些年，發(fā)起過“自衛(wèi)反擊”的國產(chǎn)可樂們

改革開放以后，世界各大飲料品牌紛紛進入中國市場，軟飲料市場中占比最大的碳酸飲料市場則一直被可口可樂和百事可樂占據(jù)。

可口可樂方面：

1978年12月13日，中國與可口可樂在北京飯店簽訂了合作協(xié)議；

1981年4月15日，中國第一個專門生產(chǎn)瓶裝“可口可樂”飲料的車間在北京正式投產(chǎn)，由美方供給原漿；

1986年，可口可樂第一個電視廣告在中央電視臺和全國18個電視臺同時播出；

百事可樂方面：

1981年，百事公司與中國政府在深圳興建百事可樂灌瓶廠并成功簽約；

1995年，百事（中國）投資有限公司成立，總部設(shè)在上海；

這兩家飲料界的巨頭，依靠他們雄厚的資金實力、鮮明的品牌優(yōu)勢以及強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，牢牢把控著中國的碳酸飲料市場。

1986年，可口可樂、百事可樂在中國內(nèi)陸共建有18條生產(chǎn)線，1988年，兩家可樂的總產(chǎn)量超過了國產(chǎn)同類飲料的一倍多。

那么面對兩家外來可樂如此強勢的情況，有人不服么？

答案是肯定的。

從80年代中期到90年代初，以八大廠為主力的本土汽水品牌就發(fā)起了“自衛(wèi)反擊”，對可口可樂和百事可樂的市場進行了沖擊。

這八大廠相信大家也略有耳聞，它們分別是：天津山海關(guān)、上海正廣和、沈陽八王寺、北京北冰洋、青島嶗山、武漢大橋、重慶天府可樂、廣州亞洲汽水。

但不管是嶗山可樂還是幸?？蓸?，天府可樂還是少林可樂，在可口可樂與百事可樂面前，咱們的這些國產(chǎn)可樂們都略顯稚嫩。

國產(chǎn)可樂最終不是敗在口味上(國產(chǎn)可樂的味道還是很不錯的)，而是敗在了只能依賴進口的產(chǎn)品生產(chǎn)線、落后的企業(yè)的管理以及蹩腳的市場營銷上。

眼看國產(chǎn)品牌就要被打得潰不成軍，相關(guān)部門提出了利用外資改造老企業(yè)的辦法，讓八大廠分別與兩大可樂進行合資合作，以退為進，謀求生路。

沒想到，這反而加速了國產(chǎn)可樂們被邊緣化的步伐。

以天府可樂為例，合資之前天府可樂的年產(chǎn)值可達3個億；

但合資后，其生產(chǎn)比例逐年降低，從1994年的100%驟降至2000年的0.5%。

想想也是，臥榻之側(cè)豈容他人酣睡，合資之后限制你國產(chǎn)可樂的生產(chǎn)是可以預(yù)見的。

天府可樂成立12年內(nèi)年年虧損，負債高達1.4億元，昔日的國產(chǎn)飲料領(lǐng)軍者，成了重慶特困企業(yè)，最終在2006年徹底停產(chǎn)。

因為八大廠中共有七家參與了合資(上海正廣和除外)，而且合資后沒多久就接連倒在了與“兩樂”相爭的戰(zhàn)場上，所以這段往事又被業(yè)界稱為“水淹七軍”。

這聽起來確實有些心酸，那時候好多人都在想，我們的國產(chǎn)品牌為什么就不能在碳酸飲料市場闖出自己的一片天？

二.非常可樂靠“農(nóng)村包圍城市”，異軍突起

中國從來都不缺敢想敢干的人。

這時，一個叫宗慶后的男人出現(xiàn)了，提起他大家可能有些許陌生，但是提起他領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈集團，我想你應(yīng)該早有耳聞。

那么宗慶后率領(lǐng)的娃哈哈集團為什么要進軍碳酸飲料市場呢？

經(jīng)過整理分析，主要有以下3個原因：

1.碳酸飲料市場規(guī)模巨大

1998年是中國飲料市場快速增長的一年，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實現(xiàn)1000萬噸目標的基礎(chǔ)上，又以18.8%的增速跨上了1200萬噸的臺階。

在1000萬噸的總產(chǎn)量中，碳酸飲料約占其中的的50%左右，能在這么巨大的市場中分一杯羹，無論在提升企業(yè)市場影響力上還是由此帶來的經(jīng)濟效益方面，對娃哈哈集團的吸引都是巨大的。

2.娃哈哈羽翼已豐

娃哈哈從一開始由創(chuàng)始人宗慶后帶著兩名退休教師，靠借來的14萬元代銷汽水、棒冰起家，后來成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，并推出了娃哈哈的第一個“爆款”一一兒童營養(yǎng)口服液。

靠著 '喝了娃哈哈，吃飯就是香'的產(chǎn)品廣告，娃哈哈一炮而紅，到了1990年，創(chuàng)業(yè)僅有三年的娃哈哈，產(chǎn)值就突破了億元大關(guān)，完成了企業(yè)的原始積累。

在有償兼并了全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，并成立杭州娃哈哈集團公司后，公司更是蒸蒸日上，走上了規(guī)?；l(fā)展的道路。

不僅如此，娃哈哈也不愿做井底之蛙，它在1996年與世界食品飲料巨頭法國達能集團成立了合資公司，并引進了同時期處于世界先進水平的生產(chǎn)流水線。

這就在硬件上彌補了和“兩樂”的差距，娃哈哈的實力也大大增強。

3.創(chuàng)始人宗慶后敢打硬仗

中國有句老話叫“兵慫慫一個，將慫慫一窩”，很明顯，敢拿借來的14萬創(chuàng)業(yè)的宗慶后，絕對是個硬茬，他盯碳酸飲料這個市場早就不是一天兩天了。

整個團隊有了進軍碳酸飲料市場的打算后，以宗慶后為首的團隊成員都進入了沒日沒夜地工作狀態(tài)，他們制作新的香料，通過不斷地提取、過濾原液，就是為了研究出更符合中國人口味的可樂配方。

更夸張的是，團隊中有人甚至每天用喝可樂代替了吃飯，可謂是不瘋魔不成活。

終于，非常可樂誕生了，相較于可口可樂，非?？蓸诽鸲鹊?、口感則更為清爽，宗慶后將自己生產(chǎn)的可樂命名為“非?？蓸贰?。

因為“非常”的發(fā)音和英語中的“future”十分接近，有“未來”的意思，這其中也包含了宗慶后對于這款產(chǎn)品的發(fā)自內(nèi)心的期待。

終于，1998年5月的一天，在中央電視臺新聞聯(lián)播之后，出現(xiàn)了一條“非?？蓸?，中國人自己的可樂”的廣告，這意味著“非?？蓸贰闭介_始了與“兩樂”的角逐。

宗慶后坐在電視機前，看著屏幕里放映的廣告，嘴里念叨著“該我們國產(chǎn)可樂出頭了”。

除了在廣告上猛砸錢之外，非常可樂還有兩個自己的“秘密武器”：

1.“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略

通過市場調(diào)研，宗慶后發(fā)現(xiàn)：

百事可樂，可口可樂固然有著強大的品牌效應(yīng)，但是目前也只是在城市中發(fā)展，廣闊的農(nóng)村市場因為其售價較高的原因，接受程度并不高。

而且“兩樂”采取的是直營模式，這種模式很難短時間內(nèi)在全國鋪開，也就是說它們的觸角其實伸得沒有那么長，很多農(nóng)村地區(qū)壓根就沒有“兩樂”的身影。

針對這一市場現(xiàn)狀，非常可樂先是將價格調(diào)低到2元，比可口可樂便宜5毛錢，然后再主打農(nóng)村市場，在農(nóng)村市場站穩(wěn)腳跟后，再慢慢和待在城市里的“兩樂”競爭。

事實證明，在非?？蓸钒l(fā)展地初期，這一策略非常有效，渠道差異化使得非常可樂獲得了廣闊的市場，并且避免了和“兩樂”的正面硬剛。

2001年，非?？蓸氛嫉搅藝鴥?nèi)碳酸飲料市場12%的份額，到了2006年底，非?？蓸吩谥袊妓犸嬃系氖袌稣加新侍嵘搅?6%-17%，而在二、三線城市，其占有率則達到了30%左右。

非?？蓸吩趪鴥?nèi)碳酸飲料行業(yè)，已經(jīng)穩(wěn)居前三。

2.通過“聯(lián)銷體”模式，將產(chǎn)品滲透到大街小巷

和別的企業(yè)不同，娃哈哈歷來非常重視經(jīng)銷商的利益，通過為人稱道的經(jīng)銷商體系，也稱為“聯(lián)銷體”，將經(jīng)銷商們的利益與自身利益捆綁在一起。

這樣不僅有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險，還將雙方的利益捆綁在了一起，一榮俱榮，一損俱損。

依靠娃哈哈數(shù)十年在渠道鋪貨上的積累，非常可樂能在3天時間里鋪滿全國數(shù)十萬個雞毛小店，還能使得每個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都有錢賺。

于是幾乎在一夜之間，非?？蓸肪统霈F(xiàn)在中國大多數(shù)地方的街邊小店里，真有點“忽如一夜春風(fēng)來 千樹萬樹梨花開”的意思。

而在一年后，也就是1999年的5月8日，美國轟炸了中國駐南斯拉夫大使館，消息傳回國內(nèi)，群情激奮。

次日，全國興起反美游行，而身為美國產(chǎn)品的可口可樂和百事可樂也受到牽連。

在這個敏感的時期，身為國貨的非常可樂發(fā)展更是不可阻擋，搶占了市場的不少份額。

三.很遺憾，非?？蓸纷罱K還是敗了

最后的結(jié)局我不說你也應(yīng)該知道，現(xiàn)在我們幾乎看不到非?？蓸返纳碛傲?，國產(chǎn)可樂最終還是敗下陣來。

那么我們輸也要輸?shù)妹靼祝覀兊降纵斣诹四模?/p>

其實，無非以下3點：

1.一款產(chǎn)品不可能總打“民族牌”，一定要有核心優(yōu)勢

非常可樂的廣告語大家都知道“非?？蓸?，中國人自己的可樂”，主打的還是“民族牌”，這招在短時間內(nèi)或許有用，但是時間一長就不管用了。

可口可樂心想：“你非常可樂打民族牌，我可口可樂也要擺脫“非中國”這個標簽，比你更“中國”，更傳統(tǒng)！”

它們給媒體的數(shù)據(jù)是：可口可樂公司當時在中國共有15000名員工，其中99%是中國人，而且在飲料原材料中，只有1種香料是美國總部獨有的秘方，其他都是在中國采購。

不僅如此，可口可樂在“可樂中國化”方面可謂是下足了功夫：

2001年春節(jié)，可口可樂推出了印有泥娃娃“阿福”圖案的包裝；

2001年7月13號，中國申奧成功后，可口可樂結(jié)合這個特殊的歷史事件，隨即在中國推出了珍藏版包裝。

該包裝由金、黃作為主色調(diào)，在瓶口處印有“為奧運牽手，為中國喝彩”的標語；

2002年中國隊闖入世界杯，可口可樂于是又換成了“中國之隊”的外衣：

其包裝罐的上部印有“可口可樂向中國之隊致敬”的口號，罐體則是由中國隊頭像和簽名共同組成。

如此種種，可口可樂仿佛在用自己的一系列行動向非?？蓸纷C明：

我都這樣了，你還說我不是中國的？

不僅如此，可口可樂以及百事可樂的核心優(yōu)勢其實不在于他們的產(chǎn)品有多么好喝，而是產(chǎn)品背后的文化。

他們主打時尚、年輕的國際化品牌，以此來吸引可樂的主要消費群體一一年輕人。

仔細對比“兩樂”的代言人，我們會發(fā)現(xiàn)：

他們找的都是最近幾年最當紅的頂級流量，從2000年的謝霆鋒，到后來的潘瑋柏，F(xiàn)4，周杰倫等，利用明星們的強大號召力，做自己的產(chǎn)品推廣。

相比之下，非?？蓸吩诋a(chǎn)品文化上就略顯蒼白，他們請的代言人庾澄慶，在號召力以及年輕和時尚度方面很明顯差了不少。

2.“兩樂”的渠道下沉，開始向農(nóng)村進軍

這次先試水的是百事可樂，2003年它們以江西為試點，開始建立傳統(tǒng)的批發(fā)渠道。

在江西吉安，1.5升裝的百事可樂促銷價是3.5元,不僅低于可口可樂，甚至低于非?？蓸?。

緊接著2004年，可口可樂也決定向農(nóng)村進軍，打得也是價格戰(zhàn)，它們更狠，直接推出了“1元可樂”的活動，這種可樂采用玻璃瓶包裝，可回收，成本更加低廉。

接著，可口可樂挑選了1000個小鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場作為試點，均取得成功。

“兩樂”的銷售渠道下沉，同時壓縮了自己的利潤空間，目的只有一個，那就是侵占非?？蓸返霓r(nóng)村市場，這招“圍魏救趙”可以稱得上是十分老辣了。

非?？蓸分苯颖徽闪?，本想著拓展城市市場的它，這下因為“兩樂”對自己的大本營展開的猛攻，根本無暇顧及城市市場，反而要擔心自己的農(nóng)村市場被對手侵蝕。

3.可樂的較量，本質(zhì)上就是一場營銷的較量

上文中我有提到過，論口味其實大家都差不多，非常可樂最終其實是輸在了營銷上。

營銷，本質(zhì)上是認知的較量，而不是產(chǎn)品之間的較量，簡而言之，營銷就是處理認知的過程。

“兩樂”對于可樂本身的營銷概念的把控，顯然是很強的，他們擁有自己獨特的營銷哲學(xué)。

以可口可樂為例，他們以“積極樂觀美好生活”為發(fā)展理念，在此基礎(chǔ)上不斷與時俱進，恰當?shù)靥泶u加瓦，以吸引年輕用戶為導(dǎo)向，加入了流行與時尚的元素。

不僅如此，他們還以消費者的情感為驅(qū)動，讓消費者覺得買可口可樂物有所值，渲染其無處不在的產(chǎn)品形象，不知不覺中，可口可樂成為了消費者心中的首選碳酸飲料。

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明： 如今全世界每一秒鐘，就有10450人在喝可口可樂。

其營銷之成功，影響力之大，實在是值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

四.非常可樂“戰(zhàn)敗”后，我們得到了什么？

毛澤東曾說：

人不能沒有批評和自我批評,那樣一個人就不能進步。

作為國產(chǎn)可樂的非?？蓸愤€是敗了，我們從中能獲得什么啟示呢？

下面闡述一下經(jīng)過反思總結(jié)后的兩個啟示：

1.面對動態(tài)性的復(fù)雜問題，我們要學(xué)會構(gòu)建自己的“突發(fā)體系模型”

那么什么是“突發(fā)體系模型”？

簡而言之就是，因為人類、文化以及社會的關(guān)鍵特征其實是其動態(tài)復(fù)雜性，為了解決這種動態(tài)復(fù)雜性，我們需要將造成結(jié)果的不同組成元素組合在一起，構(gòu)建出解決問題的模型。

這一概念來源于《社會動物》的作者，美國杰出評論家以及《紐約時報》的專欄作家戴維·布魯克斯。

以非?？蓸穼埂皟蓸贰睘槔?，“兩樂”的應(yīng)對措施一直是動態(tài)且及時的，他們根據(jù)非?？蓸返摹稗r(nóng)村包圍城市”策略，針對性地進行了自我的銷售渠道下沉；

針對非常可樂打“民族牌”，他們做的比非?？蓸愤€“中國”。

他們將自己面臨的問題用新的模型進行局部拆解，而不是一直沿用之前的老套路。

反觀非?？蓸罚趯κ值姆粗拼胧┫?，還是沿用之前的老辦法，他們將問題看成了一個靜態(tài)不變的過程，但是隨著時間的流逝，一切都在悄悄地發(fā)生改變。

等到非?？蓸费芯砍鰧κ值奶茁分?，這才發(fā)現(xiàn)自己早已在市場上站不住腳了。

在我們的學(xué)習(xí)生活中，其實也可以學(xué)習(xí)嘗試建立這種“突發(fā)體系模型”，主要步驟如下：

①先將整體問題進行局部拆解，并做好及時更新應(yīng)對措施的準備；

②嘗試用新的思路挨個解決局部的問題，并做好對手反撲的準備；

③將各個環(huán)節(jié)的問題解決后，對成果進行反思鞏固，加大解決的深度和廣度。

以一個動態(tài)的解決方式去應(yīng)對不斷變化的復(fù)雜問題，不失為一種新的思路。

2.談什么都是虛的，擁有自己的核心優(yōu)勢才是硬道理

華為為什么面對美國的各種限制政策，仍然這么硬氣？

就是因為它在信息與通信領(lǐng)域做到了世界領(lǐng)先，尤其是5G上的技術(shù)優(yōu)勢，任正非曾說：

“我舉一個例子，全世界能做5G的廠家很少，華為做得最好；全世界能做微波的廠家也不多，華為做到最先進。能夠把5G基站和最先進的微波技術(shù)結(jié)合起來成為一個基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為?！?/strong>

注意，是只有我華為能做到，你說我硬不硬氣？

再說說格力的空調(diào)，董明珠為什么談起自家產(chǎn)品底氣那么足？

就是因為格力的空調(diào)主要擁有以下3個優(yōu)勢：

①技術(shù)優(yōu)勢

格力公司累計擁有上千項技術(shù)專利；

②質(zhì)量優(yōu)勢

格力擁有嚴格的生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)管機制，銅管厚，材料不忽悠人，采用的材料絕對是國內(nèi)品牌最實在的（這是其他品牌做不到的），而且噪音低，壓縮機性能好；

③服務(wù)優(yōu)勢

但凡電器出現(xiàn)了故障或者問題，只需一個電話，技術(shù)人員就會上門服務(wù)。

你如果是董明珠，你說話底氣足不足？

所以，一家企業(yè)包括個人要想成長，必須要有自己的核心優(yōu)勢，在一個領(lǐng)域的一個點上，你比99%的人做得好，你就是大牛。

如果人們一提這個領(lǐng)域，想到的第一個人就是你，那么你就算得上是這個領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物了。

就像一提電商人們就會想到馬云，提到社交軟件就會很自然地想到馬化騰一樣。

任正非曾說：

我們最重要的，還是把我們自己能做的事做好。

這其實是告訴了我們一個再簡單不過的道理：

只要實事求是，把自己能做的事情做到別人都望塵莫及的程度，你的核心優(yōu)勢自然就來了。

PS：

2019年6月20日，針對非?？蓸窂?fù)出的消息，娃哈哈公關(guān)部相關(guān)負責(zé)人向記者表示，非?？蓸樊a(chǎn)品并未停止生產(chǎn)，目前主要在中西部地區(qū)銷售，但最近并未啟動招商。

不管它能不能重回我們的視線當中，它都是我喝過最好的可樂。

一一END一一