文/Michael Schrage & Bryan Hancock

　　傳統(tǒng)績(jī)效管理模式的商業(yè)價(jià)值正在崩潰?？?jī)效管理的傳統(tǒng)年度評(píng)估模型可能會(huì)疏遠(yuǎn)有才能和典型的員工而不是建立士氣。用于提高性能的個(gè)人和企業(yè)工具和技術(shù)已經(jīng)從根本上得到改善; 績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有。

　　認(rèn)識(shí)到這些現(xiàn)實(shí)，越來(lái)越多的公司將績(jī)效管理與運(yùn)營(yíng)成功緊密聯(lián)系在一起，而不是與運(yùn)營(yíng)日程緊密相關(guān)。這種轉(zhuǎn)變——使績(jī)效管理更具商業(yè)價(jià)值相關(guān)性，正在對(duì)人力資本在企業(yè)中的管理方式產(chǎn)生巨大影響。由麥肯錫公司贊助的2019年績(jī)效管理全球執(zhí)行研究和研究項(xiàng)目的結(jié)果確定了績(jī)效評(píng)估，問(wèn)責(zé)制和能力方面的智能投資的五個(gè)關(guān)鍵方面：

　　1 按需反饋

　　傳統(tǒng)的反饋過(guò)程通常是定期的、敷衍的、有問(wèn)題的。持續(xù)性現(xiàn)在成為王道。正如人們依靠Google Maps或Waze來(lái)管理旅行的實(shí)時(shí)期望一樣，員工需要能夠管理有關(guān)工作的實(shí)時(shí)期望。

　　績(jī)效管理工具和平臺(tái)應(yīng)促進(jìn)對(duì)個(gè)人進(jìn)步，增長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)的持續(xù)反饋。反饋將越來(lái)越多地以不同方式實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、定制化、可視化和保持通信。管理人員必須確定如何最好地為其員工定義反饋體驗(yàn)。文化會(huì)更變得重要，高級(jí)管理層必須就績(jī)效管理在組織中的目的制定共同觀點(diǎn)。

　　2 超越今天的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

　　績(jī)效管理現(xiàn)在意味著培養(yǎng)新的能力（如技能和創(chuàng)新），而不僅僅是提高現(xiàn)有的效率。這種區(qū)別不能被最小化或夸大：一些組織衡量員工的技能發(fā)展; 一些人衡量管理者是否是公司價(jià)值觀的例證; 一些人評(píng)估了高管們?cè)跀?shù)字化轉(zhuǎn)型方面的進(jìn)展。

　　優(yōu)先考慮和促進(jìn)圍繞這些不同因素的互動(dòng)迫使高層管理人員重新審視他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和實(shí)質(zhì)。例如，在Ceridian，“我們賦予人們承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力，而不是因冒險(xiǎn)而受到懲罰，”執(zhí)行副總裁兼首席人和文化官Lisa Sterling說(shuō)。她描述了該公司的首席執(zhí)行官David Ossip如何支持自上而下的公司文化變革。“我經(jīng)常告訴別人，’我寧愿你做出一個(gè)積極進(jìn)取，具有創(chuàng)新精神和前瞻性思維的決定，而不是讓你覺(jué)得舒服的事情。’當(dāng)你的CEO支持那種大膽的實(shí)驗(yàn)時(shí)，人們的決策就會(huì)發(fā)生變化?！?/p>

　　3 團(tuán)隊(duì)評(píng)估更重要

　　增值流程和可交付成果 - 特別是那些涉及客戶和客戶的流程 - 越來(lái)越依賴于跨職能團(tuán)隊(duì)。鑒于全職員工、兼職員工、工作人員和地理位置分散的貢獻(xiàn)者的混合，績(jī)效管理仍必須在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)果的背景下進(jìn)行評(píng)估?？煽康睾饬繄F(tuán)隊(duì)績(jī)效與衡量個(gè)人貢獻(xiàn)一樣重要。這對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)仍然是難以捉摸的。

　　“許多公司和人力資源作為一項(xiàng)職能面臨的巨大挑戰(zhàn)是我們?nèi)绾螐膰@個(gè)人建立的哲學(xué)和整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)于團(tuán)隊(duì)和協(xié)作的環(huán)境，”人力資本臨床副教授Anna Tavis紐約大學(xué)的管理層觀察到，“我們還沒(méi)有想出如何衡量和如何評(píng)估合作?！?/p>

　　4 民主化績(jī)效提升

　　遺產(chǎn)績(jī)效管理方法通常采取三管齊下的方法：確定高績(jī)效者以促進(jìn)和發(fā)展他們; 確定低績(jī)效者，以便他們可能被淘汰。雖然幾乎沒(méi)有事，但穩(wěn)定但統(tǒng)計(jì)上“平均”的表現(xiàn)者既不是績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)也不是受益者。

　　市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才，技術(shù)和人力資本開(kāi)發(fā)的新結(jié)構(gòu)和文化強(qiáng)調(diào)擾亂了這一點(diǎn)。人才評(píng)估和評(píng)估仍然是核心，但越來(lái)越多的組織采用數(shù)字媒體和平臺(tái)來(lái)培養(yǎng)更廣泛的員工隊(duì)伍中的新能力和能力。提升“平均值”和“中位數(shù)”正在成為企業(yè)的優(yōu)先事項(xiàng)。

　　教練 - 不僅僅是評(píng)級(jí)，排名和評(píng)論 - 正在成為新的績(jī)效管理動(dòng)態(tài)的一部分。數(shù)字經(jīng)濟(jì)學(xué)使這一選擇更簡(jiǎn)單，更便宜，更具可擴(kuò)展性。同樣重要的是，可以快速衡量和評(píng)估這些人力資本投資的業(yè)務(wù)影響和影響。

　　5 人員分析

　　人員分析正在成為洞察組織中績(jī)效意味著什么的主要來(lái)源。人力資源分析軟件提供商Humanyze首席執(zhí)行官本瓦伯爾（Ben Waber）描述了一家財(cái)富 500強(qiáng)客戶，該客戶考慮采取行動(dòng)，將新加坡數(shù)十個(gè)國(guó)家的800名高級(jí)管理人員合并。通過(guò)考慮移動(dòng)成本、租金、工資和福利等傳統(tǒng)指標(biāo)，該公司得出結(jié)論，此舉將導(dǎo)致每年節(jié)省600萬(wàn)美元。Waber斷言，“大多數(shù)以底線為導(dǎo)向的公司都會(huì)接受這些節(jié)省并‘停在那里’。你會(huì)說(shuō)，'我們正在存錢，所以我們會(huì)這樣做。'“

　　但是，該組織也承認(rèn)了頂線和組織風(fēng)險(xiǎn)。Waber回憶說(shuō)，他們決定認(rèn)真分析“這將如何改變個(gè)人表現(xiàn)，而不是整個(gè)部門的表現(xiàn)”。通過(guò)人員分析，該公司得出結(jié)論，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層之間的凝聚力增強(qiáng)將導(dǎo)致工作團(tuán)隊(duì)內(nèi)部凝聚力大幅降低。對(duì)該團(tuán)隊(duì)的不利影響進(jìn)行建模，該公司認(rèn)為此舉可能導(dǎo)致每年虧損1,100萬(wàn)美元。擬議的合并將打破寶貴的正式和非正式網(wǎng)絡(luò)。

　　數(shù)字化詳細(xì)說(shuō)明了個(gè)人如何相互工作和溝通，這意味著人們的分析可以識(shí)別新的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源。

　　重新思考績(jī)效管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)重新考慮如何最好地投資并從他們的員工中獲得更大的價(jià)值。這意味著愿意接受績(jī)效管理的未來(lái)將有力地影響企業(yè)文化的未來(lái)。他們必須從今年的“績(jī)效”中了解他們想要什么，而不僅僅是在戰(zhàn)略未來(lái)。他們的組織是否準(zhǔn)備好突破自己，確保有才華和典型的人都能成為他們最好的自己？現(xiàn)在，對(duì)高效的承諾需要致力于高效的管理系統(tǒng)。

　　作者：

　　Michael Schrage，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院數(shù)字經(jīng)濟(jì)倡議的研究員。Bryan Hancock，麥肯錫公司組織業(yè)務(wù)的合伙人和領(lǐng)導(dǎo)者。

　　這篇文章改編自2109年2月26日出版的麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論麻省理工學(xué)院的“Performance Management’s Digital Shift”。

　　以上為AI翻譯，內(nèi)容僅供參考

　　原文：

　　5 FACETS OF PERFORMANCE MANAGEMENT FOR THE FUTURE

　　往期 精彩回顧

　　為什么技術(shù)支持的入職流程對(duì)業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要

　　員工培訓(xùn)改頭換面，你不能輕易跳過(guò)

　　如何確保人力資源技術(shù)正在推動(dòng)組織的變革

　　用人工智能重塑人性化HR的優(yōu)勢(shì)

　　我們?cè)谌肆Y源轉(zhuǎn)型方面遇到了什么錯(cuò)誤