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作者：Kevin kang 通用汽車（中國）投資有限公司人力資源業(yè)務(wù)伙伴 導(dǎo)語：績效管理是每個企業(yè)都非常重視的一項工作，許多企業(yè)的一把手不惜一切代價堅持推行績效管理卻不得正果，許多企業(yè)沒有大張旗鼓宣揚績效管理卻碩果累累，原因為何？今天就和大家分享一下在工業(yè)企業(yè)里如何推行績效管理并取得既定的成果。 績效管理是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊粋€工具 績效管理不是績效考核，許多企業(yè)把績效管理等同于績效考核，所以把精力放在了考核上，甚至有些企業(yè)專門成立了績效考核的組織來專門對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行每天，每周和每月的目標(biāo)評估，進(jìn)而依據(jù)打分結(jié)果進(jìn)行獎罰，這樣做的結(jié)果最后導(dǎo)致的是員工過分關(guān)注個人的績效目標(biāo)達(dá)成，而忽略與團(tuán)隊的合作，導(dǎo)致個人主義盛行?？冃Ч芾硎且婚T關(guān)注于戰(zhàn)略目標(biāo)與個人行為緊密結(jié)合的工具，是致力于推動整個組織的能力提高的工具，是個人自我提高的工具。 實施績效管理，戰(zhàn)略先行 績效管理是戰(zhàn)略工具，那么推行績效管理前必須確定企業(yè)的戰(zhàn)略，清楚的寫出來，清楚的和組織中的人溝通，確保組織中的每個人都愿意為之付出努力，并且知道達(dá)成戰(zhàn)略后能夠獲得什么。 事實上，很多企業(yè)由于戰(zhàn)略不清，又堅決執(zhí)行績效考核，反而績效考核打分越高，死亡的速度越快。用另外一個理論－戴明的P_D_C_A來進(jìn)一步解釋就更加清楚，為什么P放在了D之前，沒有明確的Planning（計劃），所有之后的行為都是在浪費企業(yè)的人力和物力。那么什么是好的戰(zhàn)略呢？好的戰(zhàn)略是能夠通俗易懂，激勵人心，能夠指引員工的行動方向，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，是能夠支持企業(yè)的mission（使命），進(jìn)而支持企業(yè)的Vision（愿景）。如果你是一名企業(yè)的負(fù)責(zé)人想確定你所領(lǐng)導(dǎo)的公司的戰(zhàn)略是否正確，請邀請你的經(jīng)理人，坐下來聊一聊他是否能夠準(zhǔn)確描述出企業(yè)的戰(zhàn)略，是否知道戰(zhàn)略實現(xiàn)后能夠帶來什么，并且他是否愿意全心全力為這個戰(zhàn)略付諸行動；也再邀請你的一線員工聊一聊，他們每天的工作除了賺取報酬外，他們清楚自己的工作與組織的目標(biāo)有什么聯(lián)系嗎？知道組織要走向何方。。。。。。如果答案是否定的或者是模糊不清的，請把你的精力重新回到審視和帶領(lǐng)團(tuán)隊制定一個明確和鼓舞人心的戰(zhàn)略目標(biāo)上吧，不要擔(dān)心浪費時間，不要擔(dān)心之后的成果，記住，你所有的投入都會加倍的得到回報，在接下來的每周，每月和每年里。企業(yè)成功并不難，一旦你真正想清楚如何獲得成功，那么只是時間和行動的問題了。 組織結(jié)構(gòu)支撐績效。 迪斯尼的創(chuàng)始人—曾說過“你可以夢想，設(shè)計和制造世界上最好的地方，但需要人讓夢想變?yōu)楝F(xiàn)實”。要實現(xiàn)高績效的組織必須要找到合適的人，搭建合適的組織，組織是支撐績效的樓閣。雖然我們并不認(rèn)為“空降兵”的高官能解決所有問題，但在企業(yè)依靠自身人員推行績效緩慢時，空降高官確實是錦囊妙計，原因在于空降高管可以以客觀的眼睛去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。那有朋友可能會問如何找到合適的高管呢？要企業(yè)通過擴大鏡，用能力的標(biāo)尺來量出來的，企業(yè)要識別出企業(yè)獲得成功需要人具備哪些能力和特質(zhì)，然后按照這些能力和特質(zhì)作為標(biāo)尺去篩選和聘用合適的人員。而事實上很多企業(yè)都缺少對成功要素／能力的分析，就盲目找人，如果不知道要尋找的東西是什么樣的，那就根本找不到，即使找到也是瞎貓碰到了死耗子，運氣而已，不具備持續(xù)性。 有了合適的人，那么如何行動，如何將績效管理與員工的行為想結(jié)合呢？很多經(jīng)理人會說要設(shè)定目標(biāo)并確保符合SMART原則。 Stop，Stop.....請靜下來想想，是不是大家都是每次拿到總部，上級公司，上級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)后就直接要求員工寫自己的目標(biāo)了呢？我相信這是很多企業(yè)，很多經(jīng)理人，很多員工都正在做的事情。那么，從今天起，從你讀到此篇文章起，記住，P在D之前，寫出績效目標(biāo)之前先做目標(biāo)分解，就是先將企業(yè)的戰(zhàn)略分解成中長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，將戰(zhàn)略分解成部門目標(biāo)，也許很多人認(rèn)為這不難，的確，難的部分在于如何再將目標(biāo)能夠在部門間橫向串聯(lián)起來，這也是很多組織忽視制定目標(biāo)的最后一步，也是最關(guān)鍵的一步。因為只有橫向和縱向互相支持的目標(biāo)才能夠促進(jìn)組織中的部門，小組和員工互相支持達(dá)成目標(biāo)，而不是只關(guān)注個人目標(biāo)的達(dá)成。這是從體系設(shè)計上促進(jìn)團(tuán)隊合作，團(tuán)隊成功。而缺少這一步設(shè)計的體系必然造成組織中有短板，而短板又決定了組織能夠?qū)崿F(xiàn)多高的成功。如果你是企業(yè)的管理者，請找出你的短板，進(jìn)而去深入發(fā)覺次部門是因為缺少其它部門的什么支持，是人員，是設(shè)備維護(hù)，是成本投入....而導(dǎo)致的，從而去修正體系，建立健康的，互相支持的體系以促進(jìn)實現(xiàn)組織的績效成功。戰(zhàn)略目標(biāo)的另一原則就是分解到位，分解到具體行動事項，分解到每員工的每天工作中，這樣才能保證所有人的行動是與戰(zhàn)略保持一致，支持戰(zhàn)略的落地。實踐證明，只有戰(zhàn)略分解到具體的行動，才能夠使目標(biāo)實現(xiàn)M_A_R-T.只有這樣，讓員工對自己的行動擔(dān)當(dāng)，負(fù)責(zé)，才能夠?qū)崿F(xiàn)高負(fù)責(zé)，高自主行為的績效文化。 績效反饋是績效目標(biāo)達(dá)成的最重要手段，是績效管理的重要一步，也是絕大多數(shù)企業(yè)績效做不好的主要癥結(jié)。如何做好績效反饋呢？ 第一，績效反饋需要坦誠，也需要管理者具有管理勇氣。只有坦誠的績效反饋才能夠培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)的管理文化，對事嚴(yán)格才能夠培養(yǎng)企業(yè)員工關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注自己的一言一行。績效反饋需要勇氣，是因為這是立場問題，它是衡量企業(yè)的管理者到底在多大程度上在乎績效結(jié)果的達(dá)成，是衡量管理自身“腰桿”有多硬的尺子，只有管理者在每時每刻的行為中踐行了企業(yè)的價值觀，樹標(biāo)桿，才能夠直面問題，特別是績效待改進(jìn)的員工。 第二，績效反饋要“看人下菜碟”?？冃Х答佉鶕?jù)員工的成熟度提供不同重點的績效反饋，學(xué)習(xí)過情景管理的管理者都知道只有對癥下藥，對癥提供管理和輔導(dǎo)才有效，那種一藥治百病只是個傳說，特別是現(xiàn)在很多企業(yè)的Y世代員工，他們除了需要自由，獲得尊重也很在意是否他們的直線上司能夠提供有建設(shè)性的建議幫助他們提高。 第三，績效管理的“三現(xiàn)”法則，衡量績效反饋是否執(zhí)行的很好的一個簡單準(zhǔn)則就是對于員工“No Surprise”而事實上很多企業(yè)，甚至是知名的外企管理者都只是按照公司規(guī)定的績效考核期半年才做一次，從而錯過幫助員工及時改進(jìn)，錯過幫助員工及時認(rèn)識到問題，錯過幫助員工達(dá)成目標(biāo)的機會。豐田管理體系中有一個問題解決原則就是三現(xiàn)主義：現(xiàn)時，現(xiàn)地，現(xiàn)物，它同樣可應(yīng)用于績效反饋上，只有及時的，當(dāng)場，針對事件的反饋才能夠令績效反饋言之有物，才能夠及時制定行動方案糾偏。 績效評估是衡量戰(zhàn)略落實的尺子，是戰(zhàn)略改進(jìn)行動的輸入。 春耕秋收，經(jīng)歷了前期種種的努力，績效評估是檢驗前期努力的成效時刻了，這也是重新檢驗?zāi)繕?biāo)是否SMART的好手段，因為你會發(fā)現(xiàn)，越SMART的目標(biāo)越易于評估，越有效的績效反饋越使績效評估結(jié)果易于顯現(xiàn)......你也會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略到底是否推動了組織的績效.....是對戰(zhàn)略進(jìn)行修正的最好機會，要知道企業(yè)是處在不斷變化的環(huán)境中，市場在變，競爭對手在變，客戶的需求也在變......這就要求企業(yè)要適時微修戰(zhàn)略，而這些微修的行動是使企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越的關(guān)鍵里程碑，是區(qū)別一般高績效組織和具有持續(xù)性發(fā)展高績效組織。 績效應(yīng)用是利益分享，持續(xù)激勵員工努力的階段。 還記得之前提到的績效管理原則吧，那就是要實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏。企業(yè)取得了好的經(jīng)營成果可以繼續(xù)進(jìn)行投資，擴大收益，但也要及時兌現(xiàn)承諾，與員工分享利益（通常是獎金發(fā)放）,當(dāng)然也要甄選出合適的明星員工，潛在的管理者，潛在的高管的時刻。這是將績效成果最大化的最重要手段，要要高調(diào)宣揚明星員工，明星管理者的行為，樹榜樣給員工，從而激勵更多的人更加努力，不斷提高自己，超越自己，從而實現(xiàn)組織整體績效的提高。有了更高的期望，就有了績效的新的目標(biāo)，重新進(jìn)入績效管理的輪回。。。。。。持續(xù)改進(jìn)。 來源：智享會《HR Value》27期 注：本文系智享會原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！ |
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