數(shù)據(jù)表明，公益組織中，人力資源的職能多數(shù)由其他職能兼任，設(shè)有專(zhuān)崗人員的較少。設(shè)有人力資源專(zhuān)崗的組織有幾個(gè)特征：第一是全職人員的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到幾十人，這說(shuō)明員工數(shù)量是配置人力資源專(zhuān)崗的一個(gè)重要條件。其次，組織的發(fā)展階段也對(duì)人力資源專(zhuān)崗的配置與否有重要影響。處在創(chuàng)業(yè)生存期的組織，還無(wú)暇顧及到組織內(nèi)部管理體系包括人力資源的建設(shè)。小組織不配備人力資源專(zhuān)崗這是一個(gè)非常普遍且合理的現(xiàn)象。但即便是只有 3-4 個(gè)人的小組織也必須實(shí)施人員招募、甄選、培訓(xùn)、薪酬支付等工作。只不過(guò)這些通常是由領(lǐng)導(dǎo)人自己完成。

在一對(duì)一采訪，調(diào)查了解各組織領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人力資源管理和各模塊的看法時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的現(xiàn)象是：將人力資源管理視為行政化工作，沒(méi)有從組織發(fā)展的戰(zhàn)略性和專(zhuān)業(yè)化角度來(lái)看待。這兩者有什么區(qū)別？

行政化工作更多是基礎(chǔ)性的操作工作，例如：收發(fā)簡(jiǎn)歷、核算工資、繳納社保、辦理入職、簽署合同、監(jiān)測(cè)出勤率。而戰(zhàn)略性和專(zhuān)業(yè)化工作則要求人力資源職能根據(jù)組織發(fā)展的需要設(shè)計(jì)和規(guī)劃組織所需的人力資源、設(shè)計(jì)和變革相應(yīng)的人力政策，使人力資源能夠支撐到戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

導(dǎo)致公益組織人力資源主要處于行政階段，一方面是現(xiàn)有公益行業(yè)的人力資源的專(zhuān)業(yè)水平所限。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，40.6%和18.8%的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“人力資源管理部門(mén)的員工具備專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，能夠獨(dú)立完成人力資源主要模塊的制度建設(shè)和執(zhí)行工作”表示“不太滿(mǎn)意”和“急待提升”。而另一個(gè)更深層次的原因是領(lǐng)導(dǎo)人未認(rèn)識(shí)到這應(yīng)該是自己的重要職責(zé)和持續(xù)學(xué)習(xí)的領(lǐng)域。

如果組織有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源從業(yè)者就要承擔(dān)評(píng)估和提高人才管理及領(lǐng)導(dǎo)力水平、組織能力及文化管理的重任，最終協(xié)助組織達(dá)到戰(zhàn)略。即便組織的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，人力資源也通過(guò)對(duì)人員及團(tuán)隊(duì)的影響促進(jìn)戰(zhàn)略的共同生成與實(shí)現(xiàn)。

83.1%的領(lǐng)導(dǎo)人表示在“有明確的人力資源年度盤(pán)點(diǎn)及年度規(guī)劃”方面不太滿(mǎn)意或急待提升。訪談中，有組織領(lǐng)導(dǎo)人告訴我們：“我們不太清楚人力資源盤(pán)點(diǎn)與規(guī)劃應(yīng)該包含哪些內(nèi)容？這方面的內(nèi)容還沒(méi)有成為我們每年進(jìn)行年底盤(pán)點(diǎn)，或者向理事會(huì)匯報(bào)的重要組成部分?；旧?，新一年的人力資源工作就是預(yù)估一下要招聘的員工崗位和數(shù)量”。也有領(lǐng)導(dǎo)人表示：“作為機(jī)構(gòu)的CEO，我的關(guān)注點(diǎn)一直是在業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)層面，機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)變化還是挺大的，所以總認(rèn)為需要等機(jī)構(gòu)進(jìn)一步穩(wěn)定之后，才開(kāi)始人力資源的相關(guān)工作。總擔(dān)心如果業(yè)務(wù)發(fā)生變化，現(xiàn)在做的一些人力資源規(guī)劃或者管理體系的工作就不能適用了?！?/span>

在“我們會(huì)定期收集反應(yīng)組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測(cè)組織人力效能情況?！?一項(xiàng)中，均分3.06分。其中3分不太滿(mǎn)意和4分急待提升的組織占總數(shù)的78%。結(jié)合25家組織領(lǐng)導(dǎo)人一對(duì)一訪談的結(jié)果，基本上還沒(méi)有公益組織明確開(kāi)展全方位的組織和人力資源量化數(shù)據(jù)收集工作，并且以此進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析，監(jiān)測(cè)組織發(fā)展和人力效能情況。這一數(shù)據(jù)說(shuō)明，對(duì)組織和人力資源進(jìn)行量化的數(shù)據(jù)收集和管理工作，在現(xiàn)階段的公益領(lǐng)域中屬于新興事物。“什么是監(jiān)測(cè)組織人力效能？”是訪談中被領(lǐng)導(dǎo)人問(wèn)到最多的一個(gè)概念，說(shuō)明這一概念對(duì)大家還很陌生。

我們則在調(diào)研中看到：有的組織通過(guò)追蹤近幾年的人才數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心人員周期性離職，以及中層管理干部缺失，影響到組織的下一步發(fā)展。有的組織由于機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整、組織轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)人變更等，導(dǎo)致組織人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。

招不到合適的人是公益組織永遠(yuǎn)的“痛”。根據(jù)數(shù)據(jù)及訪談交流，多數(shù)組織領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為：已具備較完善的招聘程序和面試方法。但為何現(xiàn)狀是，公益組織仍然表示招不到合適的人才，特別是招不到一些關(guān)鍵崗位的專(zhuān)業(yè)人才。

其原因領(lǐng)導(dǎo)人首先認(rèn)為是——公益組織工資低這一歷史性的老大難問(wèn)題。與此同時(shí),我們?cè)诖舜握{(diào)查中發(fā)現(xiàn)：絕大部分公益組織領(lǐng)導(dǎo)人非常希望將員工發(fā)展和提升員工能力作為人力資源建設(shè)的重點(diǎn)模塊，也愿意投入相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)時(shí)間和培訓(xùn)費(fèi)用，以此促使目前的員工適應(yīng)組織發(fā)展的能力要求。但領(lǐng)導(dǎo)人也表示，往往效果并不顯著。

事實(shí)上，招對(duì)人才比培養(yǎng)人才更重要。

除了工資的影響，對(duì)組織發(fā)展所需要的崗位和人才沒(méi)有清晰的規(guī)劃也是招不到合適人或在人上“錯(cuò)誤投資”的原因。

一個(gè)組織的招聘做好需求分析是第一步，也是最重要的一步。必要且合理的招聘需求，非常值得組織領(lǐng)導(dǎo)者和用人部門(mén)負(fù)責(zé)人花時(shí)間和精力進(jìn)行分析，將招聘標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)目標(biāo)、需求進(jìn)行匹配，同時(shí)也要考慮能夠提供的薪酬的合理性。忽略需求分析的后果就是走彎路和浪費(fèi)資源。

面試最重要的任務(wù)有兩項(xiàng)：挖掘個(gè)人信息和預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效。因?yàn)槊嬖嚂r(shí)間非常有限，需要圍繞目標(biāo)崗位的要求以及組織統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn),集中精力挖掘候選人的關(guān)鍵信息以做出判斷。所有面試人員按照設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)化程序和結(jié)構(gòu)化的面試問(wèn)題（即面試題目及實(shí)施過(guò)程中的觀察和評(píng)價(jià)規(guī)則要標(biāo)準(zhǔn)化），而不是每一輪、每個(gè)面試官根據(jù)個(gè)人喜好隨機(jī)去問(wèn)問(wèn)題。這可以有助于組織不同部門(mén)的負(fù)責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)應(yīng)聘者逐漸形成統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并積累組織識(shí)人選人的共同經(jīng)驗(yàn)。

在實(shí)際訪問(wèn)的 25 家組織中，大部分領(lǐng)導(dǎo)人表示會(huì)在半年或者年度的績(jī)效評(píng)估中，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，主要根據(jù)是自己對(duì)員工的工作觀察。除了績(jī)效評(píng)估也會(huì)給予主觀和直接的反饋，用于指導(dǎo)員工工作行為的改進(jìn)和提升。這說(shuō)明公益組織領(lǐng)導(dǎo)人很在意員工的績(jī)效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)。但是評(píng)估內(nèi)容主要來(lái)自上級(jí)的單一維度的觀察。

公益組織只有幾個(gè)人時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人和員工通常有密切的工作接觸和大量機(jī)會(huì)關(guān)注員工表現(xiàn)，采用直接主觀的反饋方法是恰當(dāng)?shù)?，但也存在著潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不是根據(jù)組織對(duì)人才的能力要求制定，得到的結(jié)果不能客觀反映組織要求和人才之間的匹配程度；由于人的人才喜好不同和主觀局限性，單一維度的判斷可能引發(fā)員工不公平感。

而一旦組織人數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，有不同的層級(jí)和部門(mén)，領(lǐng)導(dǎo)人就較難掌握所有員工的情況。如果只依據(jù)主觀經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判定可能更加有失全面真實(shí)。

通常人才能力 360 度評(píng)估首先的應(yīng)用場(chǎng)景是用于員工的發(fā)展，使員工在全面反饋中明確和清晰的知道自己存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。墨德瑞特 2018 年出品的《公益職業(yè)》報(bào)告中顯示：

公益人的職業(yè)回報(bào)訴求中，能力發(fā)展是高于經(jīng)濟(jì)回報(bào)的重要訴求之一。很多其他研究也表明，員工在組織發(fā)展中的第一訴求，并不是薪酬待遇，而是個(gè)人能力不斷獲得成長(zhǎng)，擁有在人才市場(chǎng)上可以持續(xù)被雇用的能力。人才能力 360 評(píng)估是使組織內(nèi)的員工不斷認(rèn)清自己能力和行為表現(xiàn)，產(chǎn)生提升和改進(jìn)的動(dòng)力的工具。同時(shí)，有了這樣的評(píng)估也可以更有針對(duì)性的設(shè)計(jì)可能的能力發(fā)展計(jì)劃，包括但不限于培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)歷練等等。最終達(dá)到個(gè)人能力提升和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙贏局面。

采訪中的公益組織領(lǐng)導(dǎo)人普遍認(rèn)可績(jī)效管理是整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)管理的重心，也是人力資源管理工作和組織發(fā)展的發(fā)力點(diǎn)。他們希望從績(jī)效管理開(kāi)始，著手來(lái)抓業(yè)績(jī)、抓管理，提高人員和團(tuán)隊(duì)的效率和效能。

有組織領(lǐng)導(dǎo)人指明“在機(jī)構(gòu)內(nèi)采用績(jī)效管理就是要依據(jù)每個(gè)人的貢獻(xiàn)提供的相應(yīng)的回報(bào)和激勵(lì)，公益組織絕不能搞大鍋飯，不知道誰(shuí)干了多少，也不知道干得好壞。”

所謂績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃的制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃更新的持續(xù)過(guò)程。

績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效。績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)核心環(huán)節(jié)。如何能建立適合公益組織的績(jī)效管理體系是很重要的研究課題。

所以說(shuō)績(jī)效管理是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工雙向溝通的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，以期達(dá)到組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成多贏局面。

如果采用單一的結(jié)果目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，據(jù)此打出員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)，這樣的考核方式有風(fēng)險(xiǎn)。因此，從組織和員工角度設(shè)計(jì)不同維度權(quán)重的多元考核體系是有意義的。制定過(guò)程中員工要充分參與，員工不是僅僅被告知組織目標(biāo)，而是在一起打造屬于他們共同的組織。這能增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的承諾度，從要我做變成我要做，從被動(dòng)執(zhí)行變成主動(dòng)參與。