當(dāng)下國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境不好，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，是考驗(yàn)生死存亡的至暗時(shí)刻。

但往往是這個(gè)時(shí)候，老板越要和員工做好激勵(lì)機(jī)制，同舟共濟(jì)，共度難關(guān)。

但激勵(lì)機(jī)制該如何設(shè)計(jì)，我們首先要考慮這些因素：

一、企業(yè)要努力的人，而不是最貴的人

有些企業(yè)老板，不知道從那個(gè)大佬那里聽(tīng)來(lái)的理論，要用最高的薪資聘請(qǐng)最優(yōu)秀的人才。

這個(gè)道理聽(tīng)里來(lái)不錯(cuò)，但能執(zhí)行嗎?

我非常贊同高薪養(yǎng)人，但我不認(rèn)同企業(yè)一開(kāi)始就高薪，你錢(qián)都還沒(méi)賺回來(lái)，你就高薪，你知道賺錢(qián)是需要過(guò)程的，當(dāng)過(guò)程的結(jié)果都還沒(méi)到來(lái)的時(shí)候，你就死掉了。這有什么意義?

在這個(gè)事情，我比較贊同將賺回來(lái)的錢(qián)合理的分掉，我也認(rèn)為絕大多數(shù)企業(yè)主不會(huì)在這個(gè)問(wèn)題糾結(jié)。

那回頭來(lái)說(shuō)，招聘是不是該招聘最合適的人，最努力愿意一起共同發(fā)展的人來(lái)共同成長(zhǎng)，培養(yǎng)自己的人才隊(duì)伍比挖幾個(gè)看起來(lái)閃光點(diǎn)滿多的人實(shí)在的多。

二、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵(lì)。變量越大，彈性就越大，激勵(lì)性就越強(qiáng)。

因從原來(lái)的固定薪酬(或底薪)中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵(lì)設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。

三、利益趨同：

在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。

員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會(huì)上升，而企業(yè)利潤(rùn)就會(huì)下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。

好的薪酬模式，應(yīng)該是員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。

所以，薪酬全績(jī)效模式的追求結(jié)果是：?jiǎn)T工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。

只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。

四、給員工分錢(qián)，分的是市場(chǎng)的錢(qián)，明天的錢(qián)

給員工加薪是對(duì)的，越是市場(chǎng)環(huán)境不好，越要給員工加薪。

但是加薪不是固定加薪，而是制定好合理的激勵(lì)機(jī)制，

鼓勵(lì)員工做出高價(jià)值，做出結(jié)果，企業(yè)從員工創(chuàng)造的結(jié)果中

提取合理的比例分給員工，實(shí)現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)越賺錢(qián)。

所以，企業(yè)給員工加薪，不是基于過(guò)去，而是基于市場(chǎng)，基于明天。

只要這樣的分錢(qián)模式，才能持續(xù)發(fā)展下去。

很多企業(yè)為了招募和留住核心優(yōu)秀人才加入，總會(huì)做一系列的的激勵(lì)方案，除了基本薪酬之外，還有工齡工資、雙薪、年終獎(jiǎng)、年薪制、干股分紅。

很多老板沒(méi)認(rèn)真分析過(guò)，到底哪個(gè)模式最適合自己，哪個(gè)應(yīng)該取消掉。

今天筆者，就簡(jiǎn)單分析下，幾種激勵(lì)模式的利弊。

關(guān)于雙薪、年終獎(jiǎng)

有一家高科技企業(yè)在光景好的時(shí)候，年底給員工發(fā)的雙薪、年終獎(jiǎng)達(dá)到10多倍，大家都說(shuō)公司福利好、獎(jiǎng)勵(lì)高、老板格局大。

可是近幾年市場(chǎng)不好，業(yè)績(jī)連年下滑，從去年開(kāi)始拖欠工資，年終連13薪都發(fā)不出去，就等著被人收購(gòu)。而優(yōu)秀的人才紛紛辭退而去，另謀高就。

分析：

企業(yè)業(yè)績(jī)好的時(shí)候，不是急著把錢(qián)都發(fā)出去，而是要反思，這樣的業(yè)績(jī)能力可否持續(xù)，靠什么持續(xù)?分錢(qián)是為了凝聚人才、釋放能量、再創(chuàng)佳績(jī)。

所以最好的分錢(qián)是為了面向未來(lái)，而不只是獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)去。

關(guān)于工齡工資

某企業(yè)一直都在給員工發(fā)放工齡工資。每服務(wù)一年為100元，10年封頂。

該企業(yè)員工比較穩(wěn)定，大多數(shù)都在5-10年左右的工齡。人均月工齡工資為600元，而員工每月平均工資僅為5000元，工齡工資占比達(dá)到12%。全年下來(lái)，工齡工資的總額達(dá)到150余萬(wàn)元。

如果取消沿用多年的工齡工資，將這150萬(wàn)元用來(lái)做激勵(lì)性更強(qiáng)的薪酬設(shè)計(jì)，結(jié)果會(huì)如何?

盤(pán)活老員工，應(yīng)該給予他們更多的激勵(lì)和更高的收入，而不是吃大鍋飯，一直同仁。

關(guān)于干股分紅、虛擬股份

與員工一起打拼、一同分享，這是無(wú)比正確的方向。

虛擬股份，這是連華為都十分推崇的模式，讓員工掏錢(qián)認(rèn)購(gòu)公司的股份，在職有離職退，根據(jù)經(jīng)營(yíng)效益共同分享剩余價(jià)值，讓員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)注業(yè)績(jī)、關(guān)注未來(lái)。

但是這種模式，如果只是老板的某種承諾。既使有明確規(guī)定，由于數(shù)據(jù)根本不透明，分享的數(shù)額都是老板認(rèn)為適當(dāng)?shù)摹?/p>

因此，員工平時(shí)并不十分關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。只是在年前公司算總帳和計(jì)算激勵(lì)時(shí)，大家才突然變得計(jì)較起來(lái)。

從案例來(lái)看，老板開(kāi)頭承諾，最后卻出爾反爾，這肯定是不對(duì)的，雖然利潤(rùn)的增長(zhǎng)有多方面的原因，但肯定少不了員工的貢獻(xiàn)。

所以，在給員工做激勵(lì)的時(shí)候，機(jī)制一定要設(shè)定合理，否則會(huì)弄巧成拙。

怎樣的模式才是好激勵(lì)模式?

一、KSF全績(jī)效薪酬模式?！嫦蛭磥?lái)的薪酬模式

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開(kāi)拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬模式

績(jī)效激勵(lì)是績(jī)效在前，激勵(lì)在后，也就是說(shuō)，員工要想實(shí)現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績(jī)效，所以績(jī)效激勵(lì)主要做好以下兩點(diǎn)：

1)設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)

設(shè)計(jì)的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

2)指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們?cè)侔堰@些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來(lái)付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。

舉個(gè)案例，某門(mén)店店長(zhǎng)薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬(20%) 寬帶薪酬(80%)，寬帶薪酬部分被分配到幾個(gè)指標(biāo)中，在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，

營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元;

利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元;

人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元;

培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

...

KSF增值加薪法，讓員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

二、OP合伙人模式

OP合伙人模式是一種，讓員工出錢(qián)成為公司合伙人，但不占用公司股權(quán)，但可以獲得分紅權(quán)的激勵(lì)模式。

一、OP合伙人模式的12個(gè)核心價(jià)值。

1、合伙人既出錢(qián)更要出力。

2、合伙人出錢(qián)卻不占有公司股權(quán)。

3、合伙人分享的是超價(jià)值，向市場(chǎng)增量要利益分配。

4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

5、合伙人的收益不僅與出資相關(guān)，更與團(tuán)隊(duì)超價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)價(jià)值關(guān)聯(lián)。

6、合伙人踐行的是現(xiàn)代企業(yè)體制，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。

7、合伙人將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。

8、合伙人使管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高度利益趨同。

9、合伙人既留人、吸引人，更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)人。

10、合伙人將傳統(tǒng)的虛擬股份、增值獎(jiǎng)勵(lì)股、在職股高度融合。

11、在員工、合作商成為股東之前，先做合伙人，實(shí)現(xiàn)從戀愛(ài)、同居到結(jié)婚的布局。

12、合伙人模式設(shè)計(jì)靈活，退出兩便，分配科學(xué)，是短期激勵(lì)與長(zhǎng)效機(jī)制之間的重要橋梁。

OP模式能直接給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么好處?

1、留住人才，包括經(jīng)營(yíng)人才、服務(wù)人才，從高層到有價(jià)值的基層。

2、盤(pán)活人才，留人不是根本目的，讓老員工愿意干，讓新員工拼命干，公司要的不是打工仔，而是奮斗者。

3、打造團(tuán)隊(duì)，OP強(qiáng)調(diào)先做大團(tuán)隊(duì)價(jià)值，再根據(jù)個(gè)人價(jià)值進(jìn)行再分配。

4、倍增業(yè)績(jī)，OP將企業(yè)績(jī)效逐年增大、先做強(qiáng)再做大，從增量中獲得利益分享，讓企業(yè)象樹(shù)一樣生長(zhǎng)，最后長(zhǎng)成參天大樹(shù)。

市場(chǎng)環(huán)境不好，老板更好打造好的機(jī)制，讓企業(yè)和員工利益趨同，凝聚一起合作共贏。