不管你信不信：談理想的永遠(yuǎn)只有老板，員工上班就是為了錢。

真正引導(dǎo)員工為企業(yè)理想而奮斗的企業(yè)，一定會(huì)首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老板偉大的夢想。

因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)的好壞，也是公司成敗的關(guān)鍵。

海底撈的薪酬組織架構(gòu)還是比較復(fù)雜的，將員工分為這么多級(jí)，一點(diǎn)也不扁平化。另外，每一個(gè)員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發(fā)福利。

這種薪酬制度看起來很過時(shí)吧？但是細(xì)想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型組織。海底撈的員工人數(shù)眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導(dǎo)致員工反倒會(huì)追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

但同樣是這一招，如果用在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就不合適了?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是智力密集型和創(chuàng)意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

你可能不知道的海底撈

平均工資：高于同行30%-50%

頤海：負(fù)責(zé)調(diào)味品，自煮火鍋

蜀海：負(fù)責(zé)生鮮菜品的供應(yīng)鏈

微海：負(fù)責(zé)人力資源的管理培訓(xùn)和招聘

平均翻臺(tái)率：5次

單店平均營業(yè)額：3800萬/年

人均消費(fèi)：100元

租金成本：4%（同行13%左右）

會(huì)員人數(shù)：3600萬人

目前門店：466家

股價(jià)：19元左右

市值：1000億

員工：69056人

工資：50.16億

… …

張勇曾經(jīng)說過：“其實(shí)每個(gè)人來公司是想打工掙錢的，當(dāng)一個(gè)沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領(lǐng)班成為經(jīng)理的時(shí)候，可能就會(huì)迸發(fā)出格外的激情，要想留住員工，歸根結(jié)底還是機(jī)制問題，一個(gè)公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個(gè)前提，除此之外，沒有辦法?！?/span>

那么，海底撈在薪酬機(jī)制體系上，究竟是怎么設(shè)計(jì)的呢？

薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

總工資=基本工資+級(jí)別工資+獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級(jí)別工資：一級(jí)員工+60元，二級(jí)員工+40元，普通員工不變

獎(jiǎng)金：先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工獎(jiǎng)勵(lì)80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級(jí)員工以上才可以分紅，分紅金額為當(dāng)月分店純利潤的3.5%

其他：包括父母補(bǔ)貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費(fèi)（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結(jié)構(gòu)

新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他-員工基金

二級(jí)員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資

一級(jí)員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+工齡工資+分紅

勞模員工：總工資=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結(jié)構(gòu)

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資

店經(jīng)理：基本工資+浮動(dòng)工資+工齡工資

在這里我們看到的是員工的工資結(jié)構(gòu)，一名員工的月收入結(jié)構(gòu)居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎？當(dāng)然不是！這八個(gè)部分都是海底撈拉動(dòng)員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵(lì)員工全勤

級(jí)別工資—>鼓勵(lì)員工做更多或更高難度的工作

獎(jiǎng) 金—>鼓勵(lì)員工做更高的工作標(biāo)準(zhǔn)

工齡工資—>鼓勵(lì)員工持續(xù)留在企業(yè)工作

分 紅—>公司整體業(yè)績和員工個(gè)人收入掛鉤

加班工資—>鼓勵(lì)員工多做事

父母補(bǔ)貼—>讓員工的父母鼓勵(lì)自己子女好好工作

話 費(fèi)—>鼓勵(lì)員工多和客戶溝通

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設(shè)計(jì)好勞的內(nèi)容和得的機(jī)制，才會(huì)看到機(jī)制的成效。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，需要更精細(xì)的分工和分配。

福利制度

1、員工家庭

給每個(gè)店長的父母發(fā)工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會(huì)越多。優(yōu)秀員工的一部分獎(jiǎng)金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報(bào)銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室。宿舍內(nèi)配備電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會(huì)提供單獨(dú)房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個(gè)月以上的員工可以享受父母喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助。

4、員工股票

給優(yōu)秀員工配股，一級(jí)以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費(fèi)了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級(jí)別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導(dǎo)幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因?yàn)樗麄兊墓べY也會(huì)消失；

搬家、房租、安全、路遠(yuǎn)等和員工住宿相關(guān)的后顧之憂，海底撈都解決了；

長時(shí)間工作，對(duì)工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個(gè)很重要的原因，就是長時(shí)間得不到休息，他們需要的不是調(diào)整思想，繼續(xù)奮斗，需要的是簡短的休整。

考核制度

海底撈總部對(duì)分店的考核中不考核利潤指標(biāo)，甚至也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。

績效考核元素越多越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常非定期的在店中巡查，小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個(gè)月熟客多了還是少了。海底撈的小區(qū)經(jīng)理大都是服務(wù)員出身，所以他們對(duì)客人的滿意情況都是行內(nèi)人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性。

3、干部培養(yǎng)

海底撈提升和降職主要由上級(jí)來決定并以抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。此外，海底撈還設(shè)立了越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級(jí)隨時(shí)可以向上級(jí)的上級(jí)——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

很多企業(yè)采用的都是結(jié)果考核方式，結(jié)果是什么，通常指的都是業(yè)績。海底撈采用的是行為考核方式，因?yàn)橹灰鰧?duì)了事，就一定會(huì)有一個(gè)好的結(jié)果。

很多企業(yè)在考慮設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員薪酬的時(shí)候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵(lì)性不夠豐富，對(duì)于業(yè)務(wù)而言，激勵(lì)性自然動(dòng)力也是不夠級(jí)全面的。另外，這種底薪加提成，激勵(lì)性還是比較強(qiáng)，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會(huì)滋生員工偷懶心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個(gè)人都會(huì)偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當(dāng)收入達(dá)到他心里價(jià)位的時(shí)候，他就會(huì)選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會(huì)像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達(dá)成利益趨同思維統(tǒng)一。

如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長共發(fā)展？

1、 將業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計(jì)為KSF模式

什么是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機(jī)會(huì)更多

2. 將員工的價(jià)值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價(jià)值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實(shí)現(xiàn)

4. 最重要的是，薪酬設(shè)計(jì)對(duì)每個(gè)人都是公平合理的，是員工樂于接受的

由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時(shí)間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計(jì)他們的薪酬：

1、入職3個(gè)月以上不到6個(gè)月的員工

為鼓勵(lì)他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點(diǎn)適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。

2、入職6個(gè)月以上1年以下的員工

公司可以將激勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч雨P(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。

但因?yàn)檫@個(gè)階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點(diǎn)也不宜設(shè)置過高，否則會(huì)讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個(gè)時(shí)候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點(diǎn)可正常設(shè)置，同時(shí)加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。

4、高級(jí)業(yè)務(wù)員給予大幅激勵(lì)

按照這種方案實(shí)行一段時(shí)間之后，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個(gè)月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會(huì)被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會(huì)把公司現(xiàn)有的資源運(yùn)用的很好，還會(huì)想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度

2.工作一段時(shí)間的員工之前都是準(zhǔn)點(diǎn)下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會(huì)自覺在公司加班

3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶

4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%

根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會(huì)自動(dòng)自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實(shí)現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。

2、建立更高級(jí)別的內(nèi)部合伙人機(jī)制

凡是高級(jí)業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報(bào)。

合伙人可分為兩種方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營成果；

2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對(duì)核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；

3、建立股份與期權(quán)分配機(jī)制

高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

（2）期權(quán)激勵(lì)：分階段來激勵(lì)員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。

總結(jié)：

管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一！！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！