• 文/王剛

導(dǎo)讀：

有人說(shuō)他輸給了時(shí)代，有人說(shuō)他依然是最大的贏家。

中國(guó)超市業(yè)一哥大潤(rùn)發(fā)的創(chuàng)始人黃明端被推到輿論風(fēng)口，作為大潤(rùn)發(fā)的代名詞在鼎盛時(shí)期享受了無(wú)數(shù)贊歌的黃明端，在落寞時(shí)期就會(huì)享受同樣多的貶諷。

這就是江湖，殘忍卻公平。

超市江湖做了多年大哥的大潤(rùn)發(fā)頹勢(shì)凸顯。

據(jù)大潤(rùn)發(fā)的母公司高鑫零售財(cái)報(bào)顯示，大潤(rùn)發(fā)2017年新開(kāi)17家店，高鑫零售總營(yíng)業(yè)額1023.2億元，同比增長(zhǎng)1.9%；公司凈利潤(rùn)27.93億元，同比增長(zhǎng)8.6%，高鑫零售在營(yíng)收規(guī)模上仍領(lǐng)跑超市行業(yè)。

但永輝超市近年來(lái)激流勇進(jìn)，2017年?duì)I收規(guī)模首次突破500億元，達(dá)到583.95億元，位居超市業(yè)老二，增幅18.61％，大幅度高于高鑫零售1.9％的年度增長(zhǎng)率，其凈利增幅高達(dá)45.06%，遠(yuǎn)高于高鑫零售8.6%。開(kāi)店數(shù)量較2016年末增加147家更是遠(yuǎn)高于大潤(rùn)發(fā)的17家。

數(shù)據(jù)盡管枯燥卻不會(huì)騙人。

更為揪心的是，為大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的基石業(yè)態(tài)大賣(mài)場(chǎng)被行業(yè)公認(rèn)在走下坡路，其在飛牛網(wǎng)上的挫敗更標(biāo)志著大潤(rùn)發(fā)在火熱的新零售領(lǐng)域毫無(wú)建樹(shù)；反觀永輝，新零售做得風(fēng)生水起，永輝生活2017年底已布局全國(guó)10城200店，超級(jí)物種遍布9城27店； 2017年底，永輝生活A(yù)PP已覆蓋559家門(mén)店，2017年交易額總計(jì)7.3億，永輝生活店線上交易額占比達(dá)40%，超級(jí)物種線上占比達(dá)27.4%，線上增長(zhǎng)亮眼。這讓各路豪杰對(duì)永輝的未來(lái)充滿想象。

座次更迭是江湖常態(tài)，老二吊打老大亦屬正常。問(wèn)題是，老大做錯(cuò)了什么？老二又做對(duì)了什么？亦或只是天意？

黃明端出生在臺(tái)南西港鄉(xiāng)一個(gè)小漁村。高中之前，是個(gè)成績(jī)不好又不愛(ài)念書(shū)的小混混，下了課，就在賭場(chǎng)門(mén)口站崗把風(fēng)。他常帶頭打架，到現(xiàn)在身上還有幾處不知從何而來(lái)的傷疤。黃自己曾說(shuō)，''依我的個(gè)性，當(dāng)大混混，還蠻適合的。''

他沒(méi)能當(dāng)上大混混，卻登上中國(guó)超市業(yè)大哥的寶座，1997年，他銜命在臺(tái)灣、大陸開(kāi)設(shè)大潤(rùn)發(fā)超市，不到10年，在黃明端的領(lǐng)軍下，大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)成了橫跨兩岸，年?duì)I業(yè)額突破千億臺(tái)幣的超市帝國(guó)。

2007年，永輝的銷(xiāo)售額才50億人民幣，作為小弟，永輝只能望其項(xiàng)背。

黃明端和他的大潤(rùn)發(fā)開(kāi)辟了一個(gè)時(shí)代，那是一個(gè)屬于黃明端的時(shí)代。

十年河?xùn)|十年河西。僅僅10年，當(dāng)年望其項(xiàng)背的小弟如今開(kāi)始吊打老大，這其中的故事會(huì)是怎樣的一波三折、波詭云譎？

成也蕭何敗也蕭何。

把家樂(lè)福的看家本事玩得爐火純青后，大潤(rùn)發(fā)便開(kāi)始走火入魔了。

家樂(lè)福在經(jīng)營(yíng)超市上的狠勁讓人很難想象這家企業(yè)出自于浪漫的法國(guó)人，家樂(lè)福低價(jià)的法寶就是壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)，這位''進(jìn)場(chǎng)費(fèi)''的鼻祖，在當(dāng)年的江湖上名號(hào)之大讓很多小弟聞之膽顫，燒香祈禱這位爺千萬(wàn)別來(lái)自己的地盤(pán)。

黃明端想當(dāng)大哥，大哥就要狠，他的狠勁超過(guò)了家樂(lè)福。

江湖上流傳過(guò)這樣一個(gè)橋段：一次，大潤(rùn)發(fā)在臺(tái)灣推出99塊一斤賣(mài)櫻桃的優(yōu)惠活動(dòng)，老對(duì)手家樂(lè)福見(jiàn)狀，比著其價(jià)格打出櫻桃一斤92塊的電視廣告。正和家樂(lè)福總經(jīng)理一起境外參觀的黃明端知道后，馬上通過(guò)越洋電話指揮同事，把價(jià)格狠降至一斤88塊，打得家樂(lè)福毫無(wú)還手之力。

問(wèn)題是，成就低價(jià)的招數(shù)并未創(chuàng)新而是師從家樂(lè)福，只不過(guò)是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。這些招數(shù)里，有一招就是盤(pán)剝供應(yīng)商，而讓供應(yīng)商低頭的最好籌碼就是店多店大。

多開(kāi)大店多開(kāi)店，成了大潤(rùn)發(fā)的一條鐵律。

于是大潤(rùn)發(fā)一路高歌猛進(jìn)，門(mén)店數(shù)量超過(guò)了家樂(lè)福、銷(xiāo)售額超過(guò)了家樂(lè)福，超過(guò)了沃爾瑪，把洋鬼子干下去的大潤(rùn)發(fā)坐上了超市一哥的位子。

這樣的大哥供應(yīng)商當(dāng)然不服，供應(yīng)商會(huì)因不堪重負(fù)而另謀他方，供貨速度慢影響著用戶購(gòu)物體驗(yàn)，進(jìn)而也影響著銷(xiāo)量，尤其是生鮮類產(chǎn)品，這讓大潤(rùn)發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力變?nèi)酢?/p>

永輝在干什么呢？

這位今天的超市業(yè)二哥，那段時(shí)間在閉關(guān)修煉，左手合伙人，右手供應(yīng)鏈，點(diǎn)中的正是大潤(rùn)發(fā)的死穴。

合伙人制激起了員工的積極性，整體來(lái)看，毛利率提升部分抵消費(fèi)用率上行的影響，綜合使得2017年業(yè)績(jī)突出，歸屬凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)45.06%。

供應(yīng)鏈優(yōu)化則提升了門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率，低損耗、高效率又提升了永輝的價(jià)格空間，大潤(rùn)發(fā)盤(pán)剝供應(yīng)商的低價(jià)優(yōu)勢(shì)被永輝化于無(wú)形。

更適合時(shí)勢(shì)的新的玩法出現(xiàn)了，一個(gè)新的時(shí)代呼之欲出。

以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢(qián)出力、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益。

所以，合伙人基本都與股權(quán)無(wú)關(guān)，與股份相似但導(dǎo)向完全不同。合伙人模式，更關(guān)注的合智合力、共同經(jīng)營(yíng)，而股權(quán)、股份更關(guān)注的投資與回報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任等。

OP合伙人與股東有什么區(qū)別？

1. 股東主要合的是錢(qián)。合伙人主要合的是力。

2. 股東講投資回報(bào)、看報(bào)表講收益。合伙人講貢獻(xiàn)回報(bào)、看數(shù)據(jù)講經(jīng)營(yíng)。

3. 股東權(quán)力大，屬于所有權(quán)。合伙人利益大，屬于收益權(quán)。

4. 股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護(hù)。

5. 股東有風(fēng)險(xiǎn)，要有創(chuàng)業(yè)者的勇氣。合伙人不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但要有奮斗者的拼勁。

6. 股東可以是個(gè)體，強(qiáng)調(diào)資本。合伙人必須是團(tuán)隊(duì)，旨在人本。

還有哪些具體的區(qū)別呢，請(qǐng)看圖吧

IOP（內(nèi)部合伙人）分享的是什么？

• 1、團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造的增值-公司比過(guò)去有了更高的收益。

• 2、個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值增值貢獻(xiàn)-員工比過(guò)去了了更大的貢獻(xiàn)。

如何衡量團(tuán)隊(duì)的增值、個(gè)人的貢獻(xiàn)？

• 團(tuán)隊(duì)增值：通常選用數(shù)據(jù)更透明、更能反映企業(yè)收益的標(biāo)的，例如凈利潤(rùn)、毛利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等。

• 個(gè)人貢獻(xiàn)：?jiǎn)T工投錢(qián)出力，投錢(qián)-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。

IOP為何要求員工投入合伙金？

• 員工出錢(qián)與不出錢(qián)成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的

• 要員工出一定的錢(qián)，得到更高的分享和收益。

• →員工要出錢(qián)

• →不占公司股份

• →對(duì)整體經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)

• →不增加激勵(lì)成本

• →持續(xù)做大整體產(chǎn)值和利潤(rùn)

• →分享公司增量?jī)r(jià)值帶來(lái)的收益

合伙人是通過(guò)先留住人，在激勵(lì)人的年度激勵(lì)模式。

那企業(yè)希望員工每個(gè)月都要更投入、更付出，就要每月對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，

推薦月度激勵(lì)模式KSF績(jī)效薪酬、PPV量化薪酬

KSF薪酬全績(jī)效：數(shù)據(jù)說(shuō)話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價(jià)值分割、薪酬分塊。

實(shí)現(xiàn)：讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。

將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制，讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

KSF設(shè)計(jì)的六個(gè)關(guān)鍵步驟：

第一步：崗位價(jià)值分析

這個(gè)崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來(lái)效益的？

第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個(gè)）

有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營(yíng)業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷(xiāo)量、員工培訓(xùn)時(shí)間等。

第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵(lì)方式）

每一個(gè)指標(biāo)，都配置對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點(diǎn)。

第四步：分析歷史數(shù)據(jù)

過(guò)去一年里，營(yíng)業(yè)額是多少？每月?tīng)I(yíng)業(yè)額？平均營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)額？毛利率多少？成本費(fèi)用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點(diǎn)

企業(yè)和員工最能接受的平衡點(diǎn)，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

第六步：測(cè)算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點(diǎn)，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。

本文所講的：激勵(lì)性KSF、PPV模式實(shí)操內(nèi)容及案例，來(lái)自《績(jī)效核能》一書(shū)，想深入學(xué)習(xí)的，建議點(diǎn)擊以下鏈接購(gòu)買(mǎi)！書(shū)內(nèi)附數(shù)十個(gè)行業(yè)案例，送獨(dú)家視頻學(xué)習(xí)資料。

附：某企業(yè)業(yè)務(wù)部經(jīng)理激勵(lì)性薪酬（KSF）月薪方案

• K1銷(xiāo)售額：平衡點(diǎn)784159元，每超400，獎(jiǎng)勵(lì)1.5元；每少400，少發(fā)1.5元

• K2毛利率：平衡點(diǎn)49.33%，每多0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)7元；每少0.1%，少發(fā)7元

• K3毛利潤(rùn)額：平衡點(diǎn)XXX，每多300元，獎(jiǎng)勵(lì)1元；每少300元，少發(fā)1元

• K4人創(chuàng)銷(xiāo)售：平衡點(diǎn)XXX，每多55元，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少55元，少發(fā)4元

• K5銷(xiāo)售單數(shù)：平衡區(qū)間2000~2500單，每多10單，獎(jiǎng)勵(lì)4元；每少10單，少發(fā)4元

PPV產(chǎn)值量化薪酬

產(chǎn)值量化薪酬設(shè)計(jì)的三大原理：

• （1）多勞多得：讓員工為自己干，做的越多越好，收入就應(yīng)該相對(duì)越高。

• （2）一專多能：在擁有一技之長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，在有主職角色的基礎(chǔ)上，讓員工可以同時(shí)承擔(dān)更多的工作角色，發(fā)揮更大的作用。

• （3）復(fù)合價(jià)值：根據(jù)工作流程與工作量，以高效為目標(biāo)，合并部門(mén)、崗位的職責(zé)功能，4個(gè)人的活交給3個(gè)或2個(gè)人干，通過(guò)優(yōu)化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機(jī)會(huì)。

產(chǎn)值量化薪酬的設(shè)計(jì)理念

從固定薪酬的概念上來(lái)講，如果員工犯錯(cuò)、無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、未正常履行職責(zé)，通常企業(yè)是采用批評(píng)糾正或直接罰薪的方式來(lái)處理。如果處理輕，員工不在意。如果處理重，員工會(huì)反彈。而罰薪，除了老板，管理層都習(xí)慣于做老好人，導(dǎo)致各種規(guī)則制度無(wú)法正常執(zhí)行。當(dāng)然，處罰多了，更容易引起員工反感，影響工作狀態(tài)及歸屬和認(rèn)同，還會(huì)加大員工的流動(dòng)率。

對(duì)于企業(yè)而言，既然支付了薪水，就應(yīng)該得到員工相應(yīng)的勞動(dòng)成果。由于報(bào)酬設(shè)計(jì)方式上，采用整體打包和前置確認(rèn)，對(duì)工作結(jié)果和效果也無(wú)法量化和明確，所以導(dǎo)致員工的價(jià)值貢獻(xiàn)。

產(chǎn)值量化薪酬將企業(yè)與員工的關(guān)系定位為交易關(guān)系。即通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)，建立企業(yè)與員工交易規(guī)則，明確企業(yè)向員工購(gòu)買(mǎi)什么?如何購(gòu)買(mǎi)?如何定價(jià)與結(jié)算?

產(chǎn)值量化薪酬的設(shè)計(jì)步驟

• 第一步，分析：崗位重點(diǎn)分析，工作事項(xiàng)、花費(fèi)時(shí)間、分布規(guī)律、工作強(qiáng)度難度、工作價(jià)值、測(cè)量方式。

• 第二步，量化：找出易測(cè)量的部分，并對(duì)易測(cè)量的部分進(jìn)行時(shí)間、數(shù)量、價(jià)值分析，易測(cè)量的部分為工作總量的30%~50%。

• 第三步，定價(jià)：初定易測(cè)量部分的工資占比，并分別定價(jià)。

• 第四步，歸類：崗位產(chǎn)值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產(chǎn)值，通過(guò)培訓(xùn)或指導(dǎo)，可以公開(kāi)招募執(zhí)行者。

• 第五步，測(cè)算：測(cè)算各崗位的可能性收入，通常，測(cè)算后的工資會(huì)低于原工資。

• 第六步，打包：對(duì)不易測(cè)量部分進(jìn)行分類打包，并建立管控標(biāo)準(zhǔn)。

• 第七步，開(kāi)放：開(kāi)放更多的公共產(chǎn)值，進(jìn)一步提升人效。

• 第八步，優(yōu)化：不斷調(diào)整、修正、擴(kuò)充產(chǎn)值項(xiàng)目。

附案例：一個(gè)收銀員為什么也會(huì)拼命地干！

某餐飲企業(yè)的一個(gè)收銀員崗位，工作內(nèi)容就是接聽(tīng)客戶來(lái)電訂房、結(jié)帳買(mǎi)單、開(kāi)具發(fā)票、做好日帳表。本來(lái)是一個(gè)再普通不過(guò)的崗位，拿的也是絕對(duì)固定的工資。但是這個(gè)收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風(fēng)險(xiǎn)高（假幣、客戶投訴），客戶來(lái)電訂房的服務(wù)態(tài)度也是很一般。怎么辦呢？

以下圖片是我們?yōu)檫@個(gè)收銀員設(shè)計(jì)的新的PPV薪酬方案：

收銀員新的薪酬方案（PPV）

這個(gè)方案將收銀員的固定薪酬改變?yōu)镻PV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來(lái)，通過(guò)測(cè)量找到平衡點(diǎn)，設(shè)定一個(gè)計(jì)價(jià)值，然后告訴收銀員，你的薪酬一定會(huì)拿更高。

PPV實(shí)施之后發(fā)生哪些變化？

• 1、收銀員接聽(tīng)訂房電話的狀態(tài)跟過(guò)去比完全不一樣。她每天最開(kāi)心的事就是聽(tīng)到電話響。

• 2、顧客結(jié)帳買(mǎi)單的效率明顯提高了。因?yàn)樗肟炜斓氖盏礁囝櫩偷腻X(qián)。

• 3、現(xiàn)在工作都有結(jié)果了，員工更加主動(dòng)完成工作，不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒、催促。