有一老板向我訴苦說：員工的工資在同行業(yè)幾乎是最高的、但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他：員工對薪酬不滿意就如同老板對利潤不滿足；員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。

【員工分類】

A型——雞肋型：不計較利益也不愿意付出的員工，增加企業(yè)成本；

B型——索取型：計較利益但不愿意付出的員工，損壞團隊價值；

C型——交換型：計較利益且愿付出的員工，引導與強化；

D型——雷鋒型：不計較利益且愿意付出的員工，不要讓雷鋒吃虧。

不怕員工計較，就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工，同樣是一種悲哀。

員工希望收入不斷提升無可厚非，但必須以正面價值觀來看待自己的收人，職場要拋棄的5種心理：

（1）我付出這么多為什么得這么少?(很多時候原因在自己)

（2）我只做與工資相稱的工作。(那就永遠拿那份工資吧）

（3）那是領導想的事。（注定永遠不能當領導）

（4）不是分內事我不做。(下次別想要同事幫忙）

（5）我已經很辛苦明天再做吧。(往往這一耽誤就失去機會）

對員工來說，如果你不滿意收入，請接受這三條建議：

（1）將你的工資提升30%，然后問自己我要怎么做才能達到這個水平、需要多長時間可以做到?

（2）觀察周圍的同事或朋友，他們當中有收入高于你30%或以上的，了解他們是如何得到這個收入的?(正面思維)

（3）如果你覺得自己短期內做不到，調適自己的心態(tài)，腳踏實地工作。

對企業(yè)來說：

在企業(yè)中，計較收人但愿意付出的員工其實是好員工，可怕的是計較收入卻不付出不創(chuàng)造的員工。更可怕的是不計較收入也不愿意付出的員工，你要養(yǎng)著他還沒有脾氣。對于不計較收人用心做事的員工，你要挖據(jù)他的其他需求，滿足他更高層次的個性化需要！

但是滿足需要不等于給員工加工資，想加薪，也要遵循原則：

讓員工為自己加薪。

加薪多少，數(shù)據(jù)說話、結果導向、效果付費。

讓員工參與經營，共同分享，成為利益的共同體。

做好預算管理，員工加薪與產值效益關聯(lián)。

多元化激勵、即時激勵到位，只要達到目標、拿到結果，不怕員工多拿錢。

員工工資加了，企業(yè)利潤也漲了，利益上是平衡的、共贏的。

沒有人不想拿高薪，對于企業(yè)里哪些想多拿錢而且愿意多付出的員工，企業(yè)應該建立一套完整、有效、可持續(xù)的激勵機制。

特別推薦【KSF薪酬全績效模式、合伙人模式、積分式管理】

一、中高層管理者、部門管理者、一線業(yè)務員，建議使用KSF全績效薪酬模式。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

那么設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

崗位價值分析

這個崗位有核心工作，直接為企業(yè)帶來效益的？

提取指標（中層管理人員6-8）

有哪些可量化的指標是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

分析歷史數(shù)據(jù)

過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。

選定平衡點

企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。

測算、套算

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

舉個栗子

生產經理工資：

毛利額每增加5000元，獎勵8元，每減少5000元，少發(fā)8元；

銷售額每增加8000元，獎勵9元，每少8000，少發(fā)9元；

人創(chuàng)績效，每多3000，獎勵6，每少300，少發(fā)6元；

培訓員工，每月培訓共4小時，每少一個小時，少發(fā)50元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且企業(yè)不增加成本。

二、中長期激勵，內部推行合伙人+股權激勵模式。

很多人都想有一份自己的事業(yè)，而不是甘心為別人打工一輩子。

合伙人是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構的激勵模式。

企業(yè)核心人才，未來將會以合伙人的身份真正主導自己的事業(yè)與未來。

而一個有戰(zhàn)斗力的團隊，是所有企業(yè)發(fā)展的必備基礎。所以合伙人制不僅屬于那些有錢的大公司，更屬于創(chuàng)業(yè)公司，也最終將屬于傳統(tǒng)企業(yè)。

員工能持股的份額主要由本人的能力和業(yè)績來決定，而能分到的錢，由員工的貢獻系數(shù)（60%）和跟投的錢（40%）

來決定。在利潤分配的權重來看，我們更強調的是，員工的價值貢獻。

合伙人的優(yōu)點：

1、能將每個員工，轉變?yōu)榻洜I者。

2、合伙人分享的是超價值，向市場要利益分配。

3、合伙人使管理團隊實現(xiàn)高度利益趨同。

4、合伙人既留人、吸引人，更強調激勵人。

做薪酬變革，并不是將薪酬設計復雜化，而是將薪酬設計的激勵性，最大程度地放大，讓員工真正地為自己而努力，為持續(xù)的收入增長而拼搏。從而實現(xiàn)企業(yè)和員工收入共同增長的良性循環(huán)。

如此一來，便不會存在新老員工之分，每個人不管進來早晚，能拿多少，取決于自己的工作結果，而不是等著公司為其增加固定工資。

三、不是金錢獎勵，卻勝過金錢獎勵的積分式管理。

積分式管理有哪些實際價值？

即時激勵員工的每一個好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)；

以更客觀的數(shù)據(jù)反饋對員工的評價；

員工對評價的結果一般不會有太大的異議；

每天、每周、每月都在自動建立員工標桿；

激發(fā)員工對榮譽的重視，挖掘人的內在需求；

將績效考核結果納入積分系統(tǒng)，實現(xiàn)過程與結果的統(tǒng)一；

擴展多元化激勵模式，隨時激勵，不間斷；

將積分長效化，以豐富的未來價值吸引員工長期服務；

建立激發(fā)執(zhí)行力、創(chuàng)造力的管道和快樂工作的凝聚力環(huán)境。

積分管理的四大關鍵元素：

1、積分

通常會分為A、B、C、D分

A分，日清分、基礎分，衡量員工工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，由每天的工作獲得，是晉升和獎勵的依據(jù)。

B分、價值分、臨時分，價值分。由平時的主要工作獲得，可以作為晉升評獎依據(jù)。

C分、獎券分，用于快樂大會，年會抽獎。可以通過做分外之事，優(yōu)秀之事獲得，每一次獎分都可以得到獎券，并用于抽獎。這樣可以使得員工在快樂大會的中獎概率，取決于擁有券的數(shù)量。

D分，福利分，可以用于兌換公司福利，依據(jù)業(yè)績表現(xiàn)獲得。

▲積分可以實現(xiàn)局部或全面衡量個人貢獻

▲用量化的方式嘉許并記錄員工的優(yōu)異表現(xiàn)

▲ 團隊PK與剌激 （小物質、大剌激勵）

▲ 鼓勵員工積極正面付出的行為，幫助員工調適自己的行為

2、獎券

直接、快速、當眾嘉許、欣賞；

抽獎——神秘禮物

保持新鮮的期待感

3、積分管理登記：積分永久使用不清零；

4、快樂大會

積分式的操作步驟：

1、制定計分標準，那些工作可以加分，哪些工作可以獎分（獎券）

2、宣讀積分標準，確保每個員工可以清晰了解。

3、積分標準導入軟件，并讓員工根據(jù)實際情況自助申請積分。（沒有軟件也可用excel表格記錄和統(tǒng)計）

4、每月檢視積分落地情況，策劃快樂大會。

最后，我們再來看一張圖：

對于著名的馬斯洛需求層次論，一般認為：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現(xiàn)需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現(xiàn)的基礎是個人價值的實現(xiàn)，既然是價值，就一定有價格屬性，價值背后必有價格支撐。因企業(yè)要支持員工實現(xiàn)自我價值，激勵也要跟上！