醫(yī)院管理的三大變化  

今天的組織管理遇到的最大的不同是有三個變化。

一是復(fù)雜性，即變化變得更加復(fù)雜。

二是價值越來越多元。價值的多元很多人不能理解通透。簡單的一個例子：很多醫(yī)院管理者抱怨90后難管理，其實是因為雙方價值觀的不一樣導(dǎo)致的。價值的多元其實對于管理者來講無疑是個挑戰(zhàn)，尤其是對于稍微年長的的管理者來說。因為這需要打破了很多認(rèn)知的底線，你認(rèn)為正確的東西他漠不關(guān)心，你認(rèn)為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的沖突實際上是非常明顯的。可是大家記住，未來是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

三是組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。因為這些醫(yī)院越來越變得網(wǎng)絡(luò)化，它內(nèi)部的所有結(jié)構(gòu)也因此必須要動態(tài)，你不能動態(tài)地設(shè)計你的結(jié)構(gòu)就無法適應(yīng)環(huán)境的變化。

  傳統(tǒng)管理解決不了今天所遇到的難題  

在傳統(tǒng)管理當(dāng)中，最重要的是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個職能。為什么這些職能無法解決今天的難題呢？

計劃是什么？計劃是解決資源與目標(biāo)之間的關(guān)系，也就是說計劃是解決如何為目標(biāo)找資源的問題，計劃就是為目標(biāo)尋找資源的一系列行動。

組織是什么？組織是為每一個責(zé)任安排權(quán)力，也就是說它是在解決權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

什么叫做領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發(fā)揮作用。

什么叫控制？控制就是講公司要有標(biāo)準(zhǔn)，然后這個標(biāo)準(zhǔn)是可以執(zhí)行的。

為目標(biāo)尋找資源、讓責(zé)任配上權(quán)力，讓每個人可以發(fā)揮作用，然后讓公司有共同遵循的標(biāo)準(zhǔn)，這是管理四大職能。

從基礎(chǔ)的管理上講，為何做好四大職能還不足以做好管理？

如果我們只做這四個職能的時候，你會看到里面有些東西沒有碰到。我們今天的很多目標(biāo)本身就是不確定的，因為它本來就是要變的。

如果你現(xiàn)在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態(tài)調(diào)整，這就說明目標(biāo)是個動態(tài)，這是第一個概念變了。

第二個概念，我們今天看責(zé)任和權(quán)力之間，如果把他固化掉，那么這個人的創(chuàng)造力就被約束了，因為他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就會有新的驚喜和創(chuàng)造力出來。

另外，想要所有人都發(fā)揮作用，以前是比較容易的，在領(lǐng)導(dǎo)職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰(zhàn)就是所有人也是動態(tài)的。還有，我們說要有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)能夠讓大家得以執(zhí)行，但是今天技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)換也是一個非常大的調(diào)整。

所以，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)職能的四個最重要的價值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把現(xiàn)在做好，但不意味著你有未來。

  變革管理  

在變革管理當(dāng)中一個非常重要的核心部分，就是要有一個組織邏輯。

如果認(rèn)為把公司KPI完成了就等于安排好了，這樣的組織邏輯是錯誤的。因為這個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因為你只滿足于完成已設(shè)定的目標(biāo)。你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。

之所以要去掉KPI的目的，不是在于說不要實現(xiàn)它，而是要求整個組織不能滿足于已設(shè)定的目標(biāo)。因為有很多動態(tài)情況出現(xiàn)，如果只是滿足于已設(shè)定的目標(biāo)，就會發(fā)現(xiàn)如果環(huán)境動態(tài)變化特別大的時候，組織沒有能力去應(yīng)對。

一個具有增長型思維的組織主要有三種表現(xiàn)：第一，整個組織的思考習(xí)慣是從外向內(nèi)的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內(nèi)向外看的；第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；第三，鼓勵內(nèi)部去做創(chuàng)新，就是用以前不一樣的工作方式來實現(xiàn)今年的目標(biāo)。

以發(fā)展為目的的變革邏輯，就是醫(yī)院變革不是為了變而變，也不是為了調(diào)整人，而是為了發(fā)展。

  知識——戰(zhàn)略性資源  

今天的組織管理需要一個戰(zhàn)略性的資源，這個戰(zhàn)略性的資源我們稱之為知識，這是今天很大的一個變化。

今天很大的挑戰(zhàn)就是知識成為了一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在你的醫(yī)院中，沒有一個我們稱之為知識驅(qū)動的能力，知識與技術(shù)組合的能力，你今天可能沒有新的機(jī)會，很多行業(yè)其實都是因為這個被調(diào)整，所謂重新定義其實就是用知識作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，用數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，以技術(shù)手段作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯。

有效的知識管理是什么？就是獲取知識和運用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個叫做影響組織績效的一種關(guān)系，也就是說你的組織績效現(xiàn)在不是只來源于內(nèi)部的管理，還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。

它是一個戰(zhàn)略性的變量，我們要做的事情是幫助公司有一個“知識一體化”的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對不確定性，能夠綜合、協(xié)調(diào)各種資源和捕捉重大機(jī)會，包括組織內(nèi)部的個人與組織之間的權(quán)責(zé)利的分配。非常多的公司不太敢授權(quán)年輕人去做創(chuàng)新，原因就是內(nèi)部的知識系統(tǒng)沒有形成，所以總是怕他錯，怕他錯就沒有辦法創(chuàng)造新的可能性出來，因為新的可能性一定會在在我們可能沒有關(guān)注到的領(lǐng)域當(dāng)中被釋放出來。

  重塑領(lǐng)導(dǎo)力  

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會遇到這三種人：會做的、不愿意做、愿意做不會做的。怎么把這三種人變好？就靠你的領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)力就是：授權(quán)能力、激勵能力和培訓(xùn)能力。

為什么要重塑領(lǐng)導(dǎo)力呢？有的管理者運用領(lǐng)導(dǎo)力的時候，發(fā)生一些不該出現(xiàn)的錯誤。舉個例子，特別會做的人得到的培訓(xùn)多，得到的激勵多。培訓(xùn)多了之后，如果給的崗位不夠，會使得這些有能力的人感受能力無法釋放而離開。而不會做的人，常常得不到培訓(xùn)，越得不到培訓(xùn)，越不會做，這樣反而讓人力資源損傷。重塑領(lǐng)導(dǎo)力，需要對以下三個能力要有一個新的認(rèn)識。

第一，先看授權(quán)做什么。我們做授權(quán)為什么如此得重要，原因就在于授權(quán)時能夠鍛煉人，能夠培養(yǎng)人。授權(quán)時不是討論你給他的權(quán)力，是討論雙方責(zé)任的共識。

第二，激勵。激勵這個概念就是使人更好、更愿意去工作。怎么讓他們變得更加愿意去做事，要求把下面的事情做好。一要讓他知道重要性在哪里，在激勵當(dāng)中最核心的部分就是討論重要性。二是可見度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵的。三是公平感。大家要理解什么叫激勵，很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣?xùn)|西，你沒有把你的獎勵做的讓它變得很重要。

第三，培訓(xùn)。我們都清楚地知道培訓(xùn)最重要的是什么，就是培養(yǎng)人。所有的培訓(xùn)都要拿績效檢驗，就是培訓(xùn)完了以后產(chǎn)出績效，培訓(xùn)就是正確的。如果培訓(xùn)完了以后還是沒有績效，說明你沒有培訓(xùn)對。值得注意的是，培訓(xùn)下屬的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現(xiàn)在大家能做的事情，你永遠(yuǎn)做不了重要的事情。