在將近兩個小時的演講里，陳春花不時地用紙巾擦額頭上的汗。12月2日上午，由《中國企業(yè)家》雜志主辦的2018（第十七屆）中國企業(yè)家領(lǐng)袖年會專門有一場由北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院院長陳春花主講的管理論壇，為與會的企業(yè)家們奉獻了一場精彩的演講。

陳春花曾經(jīng)擔(dān)任過新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長以及首席執(zhí)行官，在學(xué)界和商界都取得過卓越的成就，是當(dāng)今中國最有影響力的管理學(xué)者之一。在這場名為“快速成長期的管理變革”的論壇上，她告誡企業(yè)家們，今天的組織管理正變得更加復(fù)雜、價值更加多元、更加網(wǎng)絡(luò)化，管理者像過去一樣僅僅做好計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這些傳統(tǒng)的工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須還有在此基礎(chǔ)上做好變革管理、知識管理跟重塑領(lǐng)導(dǎo)力這三件事情，這樣才能成功應(yīng)對這些快速的變化。

以下是陳春花的演講摘錄：

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今天我給大家講講快速成長期的管理變革?？焖俪砷L期應(yīng)該有幾個特點，第一個特點就是企業(yè)的成長速度是非?？斓?，這里面包括人員的增長、規(guī)模的增長以及市場機會的增長。第二個特點就是外部大環(huán)境的變化速度也是非常快的，這樣一個快速變化的環(huán)境就會導(dǎo)致我們對管理的要求也更高了。

阿里巴巴在雙十一之后宣布了它的結(jié)構(gòu)調(diào)整，而在此之前京東和騰訊都做出了類似的舉措。很多人就此問我：“這是不是一件很大的事情？”我的回答是：“這其實是一件很普通的事情。”因為，當(dāng)外部的環(huán)境變化非常快的時候，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也必須非?？斓刈兓?，你的結(jié)構(gòu)不變沒有辦法應(yīng)對外部快速的變化。

第三個快速成長期的特點其實跟一些新興行業(yè)出現(xiàn)的速度有關(guān)系。以前我們在做整個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，其實不太討論時間這個概念，我們一般會討論產(chǎn)業(yè)邊界，討論企業(yè)的核心能力、內(nèi)部資源，討論顧客的需求、競爭對手、上下游供應(yīng)鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個東西，那個東西叫做時間軸，也就是你得把時間放上去。為什么要把時間放上去？因為我們幾乎每一個行業(yè)在今天好像都被重新定義了。比如說我們以前講新零售，可能比較多的是強調(diào)貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買的東西什么時候給我送到，時間軸就進來了，也就是說你會看到理解零售的邏輯變了。

我們今天看學(xué)習(xí)也是一樣。我們之前在講學(xué)習(xí)的時候，一定要求需要一個空間，然后有一個場景，我們就來學(xué)習(xí)，你以前學(xué)很多東西可能很久都不用，但是今天你需要學(xué)習(xí)的一個很重要要求就是，你在干中學(xué)，學(xué)中干。所以，時間軸是加入到我們的每一個領(lǐng)域，每一個功能里面。在每一個領(lǐng)域和功能當(dāng)中加入時間軸的時候，我們也可以把它稱之為快速成長。

這個“快速成長期”我用三個維度來給大家解釋一下：一是企業(yè)本身無論是人數(shù)、規(guī)模還是所面對的市場機會，增長的速度都變了。二是外部環(huán)境的變化速度非?？?。三是在各個領(lǐng)域，都必須把時間軸放進去。如果你不能從這三個角度去理解快速成長，你可能就會因此變得很被動。

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以這三個維度作為背景，我們今天就來看看管理變革到底要做什么。

今天的組織管理遇到的最大的不同是有三個變化。一個變化叫做復(fù)雜性，即變化變得更加復(fù)雜；第二是價值越來越多元。我舉個小小的例子，很多管理者告訴我，組織里的90后很難管理。為什么？因為他的價值觀跟你不一樣。比如有我們認(rèn)為加班很正常，我們認(rèn)為一輩子很努力地工作很正常，但他們認(rèn)為：一輩子只是努力工作，你這一生就白過了。這時候你會發(fā)現(xiàn)你們的價值觀是完全不一樣的，價值是越來越多元。

我曾經(jīng)在一個行業(yè)里面，他們說企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好很重要，只要質(zhì)量好人家就會買單。結(jié)果后來他們發(fā)現(xiàn)在市場上年輕人不關(guān)心這個，他更關(guān)心哪個東西好看，好看的東西就買單，排在第一位是好看而不是質(zhì)量。這時候，你就會發(fā)現(xiàn)價值觀是不一樣的。

所以，今天我們遇到的第二個挑戰(zhàn)稱之為價值多元化。這對年紀(jì)稍微大一點的人來說，挑戰(zhàn)是非常大的，為什么？因為他打破了很多認(rèn)知的底線，你認(rèn)為正確的東西他漠不關(guān)心，你認(rèn)為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的沖突實際上是非常明顯的?？墒谴蠹矣涀?，未來是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我說，你能不能教我一下把年輕人調(diào)整過來。我說你得調(diào)過去跟他一致，因為你是將被淘汰的那一個，他是活得比你長的那一個，你得接受他的價值往那邊走。

價值越來越多元會帶來帶來另外一個變化，就是組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。我剛才提到的三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他一些新興企業(yè)在不斷地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)的時候，大家很緊張，我就講很正常，因為這些企業(yè)越來越變得網(wǎng)絡(luò)化，它內(nèi)部的所有結(jié)構(gòu)也因此必須要動態(tài)，你不能動態(tài)地設(shè)計你的結(jié)構(gòu)就無法適應(yīng)環(huán)境的變化，這是我們看到的三個根本性的變化。

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這個變化意味著什么？這個變化意味著傳統(tǒng)管理的四種職能解決不了今天所遇到的難題。在傳統(tǒng)管理當(dāng)中，最重要的是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個職能。為什么這些職能無法解決今天的難題呢？

計劃是什么？計劃是解決資源與目標(biāo)之間的關(guān)系，也就是說計劃是解決如何為目標(biāo)找資源的問題，如果你能夠為你的目標(biāo)找到資源，目標(biāo)一定會實現(xiàn)。計劃就是為目標(biāo)尋找資源的一系列行動。

組織是什么？組織是為每一個責(zé)任安排權(quán)力，也就是說它是在解決權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。組織管理如果做得不夠好的話，你會發(fā)現(xiàn)有責(zé)任的人沒權(quán)力，有權(quán)力的人不用負(fù)責(zé)任，這就是組織管理最糟糕的地方。事實上真的很多企業(yè)就是這么糟糕，你會發(fā)現(xiàn)它所有的權(quán)力都集中在二線，集中在高層，但是高層可能沒有賣過一個產(chǎn)品、見過一個顧客。職能部門沒有到一線去走過，但是它說了算，它評價一線、評估一線甚至分配組織的資源。在公司里面如果讓財務(wù)和人事權(quán)力最大，但是這兩個部門不會直接產(chǎn)生績效，但是他們卻有權(quán)力評價任何一個業(yè)務(wù)單元，這說明你的組織管理出問題。

什么叫做領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發(fā)揮作用。如果說組織里面只有一部分人能夠發(fā)揮作用，大部分人不能發(fā)揮作用，那肯定是領(lǐng)導(dǎo)的職能不對。為什么一部分人發(fā)揮作用，大部分人不發(fā)揮作用呢？原因就在于你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時候只能用你習(xí)慣用的人，不習(xí)慣用的人你不能用，這就變成你沒有人了。所以很多領(lǐng)導(dǎo)人跟我說我怎么培養(yǎng)不出來人？我說你肯定培養(yǎng)不出來，因為你只相信一、兩個人。如果只相信一、兩個人，絕大部分人就會被滅掉放棄掉，你信的這兩個人因為過度的信任，就要想辦法讓周邊的人都無法發(fā)展，因為他們得保護他們自己。最后，你會發(fā)現(xiàn)這個公司你成了“光桿司令”，其實你已經(jīng)不了解公司了。所以在講領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時候，我希望你能夠讓所有人都有機會發(fā)揮作用，不是只用一、兩個人。

什么叫控制？控制就是講公司要有標(biāo)準(zhǔn)，然后這個標(biāo)準(zhǔn)是可以執(zhí)行的。

為目標(biāo)尋找資源、讓責(zé)任配上權(quán)力，讓每個人可以發(fā)揮作用，然后讓公司有共同遵循的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們講的管理四大職能。

從基礎(chǔ)的管理上來講，把四大職能做了你的管理應(yīng)該是很好的，但是為什么今天告訴你這個不完全夠，就是前面我說的三個變化。如果我們只做這四個職能的時候，你會看到里面有些東西沒有碰到。我們今天的很多目標(biāo)本身就是不確定的，因為它本來就是要變的。如果你現(xiàn)在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態(tài)調(diào)整。以前不會，以前做年度計劃一年做到底就行了，現(xiàn)在要求你每個季度回饋，每個季度滾動檢查，然后實事求是地來調(diào)整，這時候你就會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是個動態(tài)，這是第一個概念變了。

第二個概念，我們今天看責(zé)任和權(quán)力之間，如果把他固化掉，那么這個人的創(chuàng)造力就被約束了，因為他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就會有新的驚喜和創(chuàng)造力出來。

另外，想要所有人都發(fā)揮作用，以前是比較容易的，在領(lǐng)導(dǎo)職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰(zhàn)就是所有人也是動態(tài)的。很多企業(yè)家對我說不太敢培養(yǎng)人，因為培養(yǎng)好了他就走了。但是人流動這件事情在今天是最正常的現(xiàn)象。這個怎么辦？還有，我們說要有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)能夠讓大家得以執(zhí)行，但是今天技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)換也是一個非常大的調(diào)整。

所以，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)職能的四個最重要的價值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把現(xiàn)在做好。如果我們想把現(xiàn)在做好就必須得做這四件事情，但光把現(xiàn)在做好不意味著你有未來。

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要面向未來，需要組織管理新的內(nèi)涵，它們是：變革管理，知識管理，以及重塑領(lǐng)導(dǎo)力。

變革管理。在變革管理當(dāng)中一個非常重要的核心部分，就是要有一個組織邏輯。我不知道在座的各位你們組織里面是一個什么樣的邏輯，比如說你是不是認(rèn)為你的公司把KPI完成了，就算是一個很好的安排？如果是這樣，這個組織邏輯是有問題的，因為這個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因為你只滿足于完成已設(shè)定的目標(biāo)。你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。之所以要去掉KPI的目的，不是在于說不要實現(xiàn)它，而是要求整個組織不能滿足于已設(shè)定的目標(biāo)。因為有很多動態(tài)情況出現(xiàn)，如果只是滿足于已設(shè)定的目標(biāo)，就會發(fā)現(xiàn)如果環(huán)境動態(tài)變化特別大的時候，組織沒有能力去應(yīng)對。

我相信在2017年都不會想到民營經(jīng)濟在2018年會遇到這么困難的情況，我們也從來沒有想到中美貿(mào)易會影響到這樣的程度，這些都是你不能預(yù)估的，如果用KPI的邏輯，今年就很難做了，因為所有的環(huán)境跟你設(shè)定KPI時的環(huán)境都不一樣。但是一些企業(yè)今年的情況很好，原因就是在于他們是一個增長型的思維，不是一個KPI的思維。所以，在講變革的時候，一定要記住，必須要有一個以發(fā)展為目的的思考邏輯，而不是一個穩(wěn)定態(tài)的邏輯。穩(wěn)定態(tài)的邏輯就是自己設(shè)定什么就是什么，但是環(huán)境不會是這樣。

一個具有增長型思維的組織主要有三種表現(xiàn)：第一，整個組織的思考習(xí)慣是從外向內(nèi)的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內(nèi)向外看的；第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；第三，鼓勵內(nèi)部去做創(chuàng)新，就是用以前不一樣的工作方式來實現(xiàn)今年的目標(biāo)。

變革管理的第一個要求，就是要有一個組織的邏輯。按照組織的增長型的思維慣性，你就能明白增長永遠(yuǎn)都在的。第一，沒有什么行業(yè)增長到不能再增長。第二，沒有企業(yè)大到不能再大。第三，沒有哪個需求是被百分之百滿足的。第四，沒有什么企業(yè)能夠真的保證自己永遠(yuǎn)不犯錯誤?？陀^地想這四件事情，你怎么能夠不保持這個增長的邏輯呢？

我到一家公司當(dāng)過總裁的時候，剛好全行業(yè)下滑，公司業(yè)績也下滑，大家認(rèn)為沒有機會了。他們跟我說，因為行情下滑所以我們下滑，我說行情是什么？行情就是我們已經(jīng)在里面的人做出來的那個東西，如果你不把自己放里面也就沒有行情了，所以從此之后公司的人不可以講行情。第二個就是一個好的經(jīng)營就是行情好的時候你比行情更好，行情壞的時候你比行情壞得少，這才叫你懂經(jīng)營。如果你完全都是靠行情的話，我們只能說是你運氣的問題，跟你自己沒有太大的關(guān)系。

這就是我們講以發(fā)展為目的的變革邏輯，就是企業(yè)變革不是為了變而變，也不是為了調(diào)整人，而是為了發(fā)展。

變革是要有成本的。如果你想要做變革，第一件事情要讓所有參與變革的人得到好處。有人說為了做變革，把成本降下來做變革。事實上，控制成本靠前面講的控制和標(biāo)準(zhǔn)化，靠前面的計劃，讓資源和目標(biāo)匹配，那個是調(diào)整成本的部分，變革是要耗成本的。

我們在討論變革這個邏輯的時候，還要解決下一個問題，就是變革與穩(wěn)定的關(guān)系，沒有穩(wěn)定也是不可能有變革的，因為穩(wěn)定當(dāng)中才會有績效，穩(wěn)定和績效之間是有關(guān)聯(lián)的。但是很多變革常常把大家折騰得受不了，但是忘了績效所需要穩(wěn)定性。我自己去企業(yè)的時候，變革動作是非常大的，三年里面有五次大的組織變革，管理層全部輪了一遍，但是我們恢復(fù)了增長和盈利，原因就在于無論怎么去做變革，績效都是保持穩(wěn)定的。也就是說，變革的時候讓大家覺得增長了，發(fā)現(xiàn)業(yè)績比之前更好，大家覺得得到了更多，這個時候大家會不斷地?fù)碜o變革。

所以，第一，變革是為發(fā)展去做的，不是為別的目的去做的。如果變革不能帶來新增長、帶來新的機會，帶來新的可能性，我建議你先別變。第二，在做變革的時候，一定要支付成本，如果沒有為變革準(zhǔn)備好成本，你也別變，因為你沒有變革的空間。第三，變革最重要的是保持變革與穩(wěn)定的關(guān)系，換個角度說，在變革中不能以變革作為理由不增長，不能以變革為理由虧損，不能以變革為理由下滑。

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今天的組織管理需要一個戰(zhàn)略性的資源，這個戰(zhàn)略性的資源我們稱之為知識，這是今天很大的一個變化。比如說大家可能搞不懂，為什么亞馬遜這么掙錢。

我們知道全世界在若干年期間世界500強排第一的是沃爾瑪，沃爾瑪?shù)匿N售規(guī)模就有三萬億人民幣左右，在全球開店，而且在零售業(yè)中利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規(guī)模都會被調(diào)整。

沃爾瑪創(chuàng)曾經(jīng)造了一套零售的知識系統(tǒng)：全球采購，成本要比別人低一個點；開架銷售，它創(chuàng)造了會員店，創(chuàng)造了大型商超；以信息來驅(qū)動制造商和零售商高效響應(yīng)系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，從百貨轉(zhuǎn)化到超市，實現(xiàn)了一次零售革命。但現(xiàn)在，大家又從超市轉(zhuǎn)向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統(tǒng)誰提供的呢？亞馬遜和7-11，你會發(fā)現(xiàn)這兩家零售企業(yè)改變了整個零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪在發(fā)展當(dāng)中就處于劣勢了。

在討論這個部分的時候，大家記住，今天很大的挑戰(zhàn)就是知識成為了一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量，如果在你的企業(yè)中，沒有一個我們稱之為知識驅(qū)動的能力，知識與技術(shù)組合的能力，你今天可能沒有新的機會，很多行業(yè)其實都是因為這個被調(diào)整，所謂重新定義其實就是用知識作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，用數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，以技術(shù)手段作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯。

知識管理是要有組織的知識積累，同時知識與技術(shù)、組織兼容?，F(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)的形勢還是很嚴(yán)峻的，因為你會看到無論是阿里還是騰訊，他們現(xiàn)在都在做一件事情，叫做用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。

這是什么？這就是我們講的技術(shù)與組織的兼容。有效的知識管理是什么？就是獲取知識和運用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個叫做影響組織績效的一種關(guān)系，也就是說你的組織績效現(xiàn)在不是只來源于內(nèi)部的管理，還來源于你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。

它是一個戰(zhàn)略性的變量，我們要做的事情是幫助公司有一個“知識一體化”的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對不確定性，能夠綜合、協(xié)調(diào)各種資源和捕捉重大機會，包括組織內(nèi)部的個人與組織之間的權(quán)責(zé)利的分配。非常多的公司不太敢授權(quán)年輕人去做創(chuàng)新，原因就是內(nèi)部的知識系統(tǒng)沒有形成，所以總是怕他錯，怕他錯就沒有辦法創(chuàng)造新的可能性出來，因為新的可能性一定會在在我們可能沒有關(guān)注到的領(lǐng)域當(dāng)中被釋放出來。

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第三個就是要重塑領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力這個概念很重要的是把所有人都要用好。

用人只有兩種情況，一種情況就是他把事做好，一種情況就是他把事做不好。這個人把事做好了，你就一定要授權(quán)，做好的人如果你不授權(quán)他會覺得你不信任他，如果你堅持很久都不授權(quán)的話他會離開你。一個企業(yè)最可惜的是什么？就是會做事的人、把事情做好的人離開了，他離開你的原因都不是因為你給得不夠，很大的原因是他發(fā)現(xiàn)你給他的信任不夠，他想想還是找更信任他、讓他發(fā)揮更充分的地方去。一個能夠把事做好的人必須授權(quán)。

做不好也有兩種情況，一種情況是不愿意做，一種情況是不會做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的，如果他不愿意做，激勵，不愿意做，如果激勵到位還是愿意做的。還有一種是不會做，不會做就是給培訓(xùn)。目的是什么？目的就是全部人都做好。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會遇到這三種人：會做的、不愿意做、愿意做不會做的，怎么把這三種人變好？就靠你的領(lǐng)導(dǎo)力，所以領(lǐng)導(dǎo)力就是：授權(quán)能力、激勵能力和培訓(xùn)能力。

為什么要重塑領(lǐng)導(dǎo)力呢？就是因為我發(fā)現(xiàn)大家在運用領(lǐng)導(dǎo)力的時候，發(fā)生一些不該出現(xiàn)的錯誤。舉個例子，特別會做的人得到的培訓(xùn)多，得到的激勵多。培訓(xùn)多了之后，如果給的崗位不夠，會使得這些有能力的人感受能力無法釋放而離開。而不會做的人，常常得不到培訓(xùn)，越得不到培訓(xùn)，越不會做，這樣反而讓人力資源損傷。重塑領(lǐng)導(dǎo)力，我建議對這三個能力要有一個新的認(rèn)識。

第一，先看授權(quán)做什么。我們做授權(quán)為什么如此得重要，原因就在于授權(quán)時能夠鍛煉人，能夠培養(yǎng)人。培養(yǎng)人很重要的一個部分就是授權(quán)，就是你要讓他去做，沒有人可以通過學(xué)習(xí)就能夠成長，一定是通過干才能成長。我們很多時候不能夠培養(yǎng)人的原因就是因為你不能授權(quán)，中國大部分的家長都做得不好，原因就是我們從來不授權(quán)和信任孩子，從小到大都不信任他，從小到大都不授權(quán)，從小到大不是真心欣賞他，這個時候你的孩子是成長不起來的，唯有欣賞、授權(quán)、信任這個人才會成長。

授權(quán)時不是討論你給他的權(quán)力，是討論雙方責(zé)任的共識。在組織管理里面犯的很大的錯誤被我稱之為“自生自滅”，就是把他放崗位上，他自己能干就留下來，自己不能干就淘汰了。這在管理上是錯誤的，你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作，讓他成長起來，為什么？最后的責(zé)任是你的，你的責(zé)任是用錯人了，這個責(zé)任你逃不掉的。

第二個就是激勵。激勵這個概念就是使人更好、更愿意去工作。怎么讓他們變得更加愿意去做事，要求把下面的事情做好。

一要讓他知道重要性在哪里，在激勵當(dāng)中最核心的部分就是討論重要性，就像我剛剛說90后我們比較難的地方，就在于他們對很多東西都看得不那么重要。70后、80后、60后是很容易被激勵的，因為他們覺得很多東西都很重要，60后就覺得工作很重要，所以你只要告訴他說如果你不好好做就開除你，他就緊張了。但是對現(xiàn)在的年輕人說，如果你不好好做就開除你，他可能說：太好了我正想走，我自己下不了決心，你還推了我一把。所以重要性對于激勵很重要，如果找不到重要性激勵就不會有效。

二是可見度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵的。我常常告訴大家，表揚要當(dāng)眾表揚，這樣才會有效，因為這樣做，可見度高。

三是公平感。有人說企業(yè)家已經(jīng)很有錢了，我們給錢其實沒有激勵效果，但是改革開放四十年，如果要表彰一百位企業(yè)家，我們就用十塊錢做  一個牌子給他他要不要？重不重要？重要。錢就是十塊錢，蓋章買個獎狀。

大家要理解什么叫激勵，很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣?xùn)|西，你沒有把你的獎勵做的讓它變得很重要。

第三個就是培訓(xùn)。培訓(xùn)的部分我想我并不需要說太多的東西，我們都清楚地知道培訓(xùn)最重要的是什么，就是培養(yǎng)人，但是大家都說我培養(yǎng)接班人很難這件事情，我來告訴你我們要培養(yǎng)的是一組人不是培養(yǎng)一個人。你想培養(yǎng)一個人做接班人真的太難，但是如果培養(yǎng)一個組織系統(tǒng)就比較容易。我還要告訴大家培訓(xùn)不只是上課，所有的培訓(xùn)都要拿績效檢驗，就是培訓(xùn)完了以后產(chǎn)出績效，你就培訓(xùn)對了，如果培訓(xùn)完了以后還是沒有績效，說明你沒有培訓(xùn)對。還要提醒大家的是，培訓(xùn)下屬的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現(xiàn)在大家能做的事情，你永遠(yuǎn)做不了重要的事情。

管理的基本職能，就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，希望在這四個基礎(chǔ)上還有變革管理、知識管理和重塑領(lǐng)導(dǎo)力，因為只有做到這些的時候，才能夠真正做得到卓越的管理，否則你沒有辦法適應(yīng)今天的變化。