HR工作者如何使自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴？在操作層面上，如何真正使人力資源管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、影響企業(yè)戰(zhàn)略決策、驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行，難度很大。中國目前很多企業(yè)還未真正從機會導向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向，還未實現(xiàn)人力資源管理參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，并影響企業(yè)戰(zhàn)略的落地。人力資源管理要真正成為戰(zhàn)略伙伴，應該說是一種追求，也是一種境界，真正要做到是很難的。

中國企業(yè)發(fā)展至今，進入了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革期，這對人力資源管理提出了全新的要求。企業(yè)的任何人力資源活動，現(xiàn)在都要實實在在支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在全球產(chǎn)業(yè)分工體系和競爭格局當中，未來中國企業(yè)要靠兩個最基本的指標。

一個指標就是人均效率的提升。只有提升人均效率，才能在給員工漲工資的條件下還具有競爭力。這幾年，由于人工成本提升，勞動者薪酬水平隨之水漲船高，企業(yè)喪失了之前低勞動力成本的優(yōu)勢，廣州、江浙一帶很多企業(yè)越來越缺乏競爭力。解決這種困境的途徑就是將低勞動力的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為人力資本優(yōu)勢。人力資本對剩余價值具有索取權，某種意義上要分享企業(yè)的成功、企業(yè)的利益，隨著企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，勞動者的工資就得上升。提升人均效率，無疑是保障企業(yè)在人力資本增加的條件下實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的唯一路徑，這也是中國企業(yè)未來在全球產(chǎn)業(yè)當中能否從賣力氣走向賣產(chǎn)品、賣品牌的關鍵。

另一個指標是總成本的領先。只有提升企業(yè)總體效率，才能使總成本領先。企業(yè)總體效率包括內(nèi)部價值鏈的效率、外部價值鏈的效率和供應鏈效率。只有總成本領先，在打價格戰(zhàn)的時候，才不需要去拼血本，才能有盈利空間，形成持續(xù)的競爭能力。

第一，戰(zhàn)略管理能力的提升。如果人力資源的戰(zhàn)略意識有效轉(zhuǎn)化為人力資源戰(zhàn)略管理能力，那么企業(yè)的核心競爭力才會形成，企業(yè)戰(zhàn)略目標才會實現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)新的戰(zhàn)略目標確定之后，面臨的最大困惑就是人力，真正制約企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心是人才的短缺，是員工的態(tài)度和能力，適應不了這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和系統(tǒng)變革的要求。

第二，人力資源系統(tǒng)建設與人才整體競爭能力的提升。企業(yè)之間的人才競爭背后，是機制、制度的競爭，機制、制度背后則是人力資源管理的系統(tǒng)。中國企業(yè)的人力資源管理要進入到系統(tǒng)階段，考慮如何優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源機制、提高人力資源管理的系統(tǒng)整合和創(chuàng)新能力、確立企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢?？恳粌蓚€能人的時代已經(jīng)過去了，要改變過去那種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的狀況，就要靠機制、制度和組織能力。

第三，人力資源隊伍的職業(yè)化，HR部門自身的價值定位。通過人力資源管理的專業(yè)化與員工隊伍的職業(yè)化，可以提高整個人力資源管理的技術含量、人力資源產(chǎn)品、服務產(chǎn)業(yè)化的水平。人力資源部本身是一個企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務的研發(fā)和設計機構。作為HR部門，如何適應企業(yè)戰(zhàn)略的需求、業(yè)務發(fā)展的要求、人才競爭的要求，去研究和設計企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展所需的人力資源產(chǎn)品與服務、滿足企業(yè)與員工的需求、為企業(yè)提高生產(chǎn)效率做出貢獻，這就涉及到人力資源管理者目前角色定位的問題。人力資源管理需要從過去的較低層次真正升華為戰(zhàn)略管理的角色。

目前，人力資源管理扮演的是六維角色：人力資源管理的專家、戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、員工服務者、業(yè)務伙伴、知識管理者。人力資源管理者，首先要是個專家；其次能夠成為戰(zhàn)略伙伴，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)處在系統(tǒng)變革期，要求HR成為變革的推動者；如何為員工提供人力資源的產(chǎn)品與服務，把人才當客戶，涉及到員工的服務者角色。另外就是人事經(jīng)理，如何幫助一個企業(yè)業(yè)務線提升業(yè)績，幫助業(yè)務經(jīng)理帶隊伍，涉及到業(yè)務伙伴的角色?，F(xiàn)在企業(yè)的員工很多都是知識型員工，如何對一個人的智慧進行管理，不再是要簡單的留住這個人，更重要的，是把這個人的智力資源留下來，這就需要進行知識管理——這是人力資源管理新的發(fā)展階段。一般來講，我們在談人力資源管理新角色定位的時候，主要說的是兩維角色模型，但是這樣的簡單角色已經(jīng)不能滿足企業(yè)變革的需要。

人力資源管理者（或者是HR部門）要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，就要清楚HR戰(zhàn)略伙伴角色的特點。人力資源管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴有兩個最基本的標志。一個是能否通過人力資源的解決方案，影響并參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策。第二個是能否支撐一個企業(yè)的戰(zhàn)略落地，在企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程里，通過人力資源解決方案支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行。從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，人力資源部門要積極參與，這個過程中，最關鍵的是人力資源管理能做出何種戰(zhàn)略性的價值貢獻。這就對人力資源管理者提出了新的要求。

首先要有戰(zhàn)略視野與眼光，作為人力資源部門的人員，要跳出人力資源專業(yè)職能去看人力資源，從整個企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的角度去看人力資源的管理問題，從這個角度思考，如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營策略結(jié)合，以促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源管理者要達到的新要求有以下幾點：第一，要能解讀、理解企業(yè)戰(zhàn)略。作為人力資源管理者必須要思考企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的管理提出了什么樣的要求。第二，要領悟企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖。任何一個企業(yè)都有其戰(zhàn)略思路，有的可能在企業(yè)家腦中，有的已經(jīng)形成文本了。如何領悟企業(yè)家高層的戰(zhàn)略意圖，給人力資源管理者提出了更高的要求。第三，作為人力資源者要熟悉業(yè)務，要了解員工，甚至了解客戶。人力資源管理者要從封閉式的工作跳出去，用外部視野來看人力資源，站在企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、業(yè)務、員工和客戶的角度去思考問題。

其次要有制訂企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃的能力，以及支持企業(yè)戰(zhàn)略落地人力資源的專業(yè)管理能力。依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，同時通過人力資源的專業(yè)工具和技術來支撐業(yè)務，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。目前，人力資源部門缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)技能，不光是缺乏從事實際工作的人力資源，包括做研究的，也缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源的能力。教科書上講的所謂人力資源的方法，基本上是從經(jīng)濟學的角度來看人力資源的規(guī)劃技術，這是比較理想的狀態(tài)。很多學者在研究人力資源規(guī)劃模型的時候，基本上還處在閉門造車自娛自樂的階段，不具備實際操作性。要扮演戰(zhàn)略伙伴，如何開發(fā)出具有操作性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術，如何提升整個人力資源部門規(guī)劃人力資源的專業(yè)能力，應該是人力資源研究者和管理者要思考和解決的重要問題。

最后，要有客戶價值導向與服務，要基于客戶提供人力資源的系統(tǒng)解決方案。過去人力資源主要是權力驅(qū)動，現(xiàn)在要把人才當客戶，從權力驅(qū)動真正轉(zhuǎn)向客戶價值驅(qū)動，尤其是要確立內(nèi)部客戶的理念、內(nèi)部客戶價值提供的思維。人力資源的“客戶”無非兩類，一類是為高層提供人力資源解決方案，能夠影響并促進高層在決策的時候，將人力置于整個戰(zhàn)略決策體系當中。另一類，是為員工提供的人力資源產(chǎn)品服務，必須要有客戶價值導向與服務的意識，真正站在客戶的角度、高層的角度、一線經(jīng)理的角度和員工的角度思考人力資源的解決方案問題。

人力資源管理部門要成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源和戰(zhàn)略合作伙伴的角色，目前還是屬于理念狀態(tài)，在操作層面上，還沒有哪幾家企業(yè)把人力資源管理當成企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴來看待。障礙是什么呢？主要有兩個方面。

1.企業(yè)家與高層的戰(zhàn)略意識、領導力短缺

過去人力資源管理開發(fā)主要是指一般員工，其實企業(yè)的人力資源管理有兩個層面：一個層面是基于治理結(jié)構層面的人力資源管理，另一個層面是基于人力資源專業(yè)職能的人力資源管理?，F(xiàn)在面臨的最大問題是前者，企業(yè)家不能自我超越，整個高層領導團隊的能力不能得到系統(tǒng)的提升。如果僅僅從人力資源部門的角度談人力資源的戰(zhàn)略意識與思路，而企業(yè)家還是停留在機會導向的階段，不能對企業(yè)完成戰(zhàn)略思考的話，那么人力資源部成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴是無法實現(xiàn)的。

這幾年在幫助企業(yè)做咨詢的時候，我發(fā)現(xiàn)很大的一個人力資源領域，就是企業(yè)家與高層領導團隊的順應能力、模型的建立。企業(yè)家與高層管理團隊作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略人力資源，要得到優(yōu)先開發(fā)。一個企業(yè)的高層領導力開發(fā)，首先來自于它的高層核心價值觀的系統(tǒng)整合，包括高層領導團隊的組建，如何形成一個互補性的領導團隊，整個領導團隊如何提升它的領導力，這是在做咨詢時面臨的核心問題。企業(yè)要提升人力資源的戰(zhàn)略地位，首先是企業(yè)家本人要自我超越，整個領導團隊的領導力要得到提升。最近，一些企業(yè)都在建立高層領導力的能力模型，比如說一個家電企業(yè)建設高層職業(yè)經(jīng)理人團隊，第一個要素就是要有幫助開發(fā)的心態(tài)。高層是否有包容和開放的心態(tài)，是否有目標追求，有決策能力、創(chuàng)新能力和學習精神，這些都要求人力資源去提升。改造企業(yè)家，提升企業(yè)領導團隊領導力，是戰(zhàn)略型人力資源管理的前提。聯(lián)想、華為等等企業(yè)都在進行領導力的開發(fā)計劃，就是通過這種方式開發(fā)領導力，使人力資源管理進入到戰(zhàn)略層面。

2.人力資源部門戰(zhàn)略伙伴意識與能力的短缺

企業(yè)家與高層戰(zhàn)略意識和團隊領導力這一前提解決后，關鍵就要看人力資源專業(yè)職能部門是否真正確立了人力資源的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略管理能力能否得到系統(tǒng)的提升。這就對人力資源部門在能力、意識上提出了幾個要求。

第一，從被動走向主動。以前人力資源是被動適應企業(yè)的戰(zhàn)略，現(xiàn)在要成為戰(zhàn)略伙伴，就必須要從被動的執(zhí)行到主動影響、參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理與變化，主動進行戰(zhàn)略性職能的調(diào)整，參與內(nèi)部的客戶分享并協(xié)助他們，然后達到績效目標。作為人力資源部門的人員，就要從被動狀態(tài)走向主動狀態(tài)。

第二，前瞻性的問題，即如何制訂前瞻性的人力資源并購整合規(guī)劃。如何在企業(yè)戰(zhàn)略確定時，通過人力資源戰(zhàn)略解決方案影響企業(yè)的高層決策，使高層決策在進行戰(zhàn)略決策的時候，把人力資源真正納入到整個企業(yè)的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行的體系當中去，這就要求人力資源管理者必須要有前瞻性的意識。

第三，要有系統(tǒng)思考。過去人力資源只是從人力資源專業(yè)職能模塊思考人的問題，真正要成為戰(zhàn)略伙伴，就要從專業(yè)職能到戰(zhàn)略職能，本身職能的各個模塊就要完成系統(tǒng)整合。人力資源的業(yè)務體系要和整個企業(yè)的業(yè)務體系，和整個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)整合，就需要實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機結(jié)合。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與核心能力的要求，對員工進行全方位的系統(tǒng)開發(fā)與管理，所制訂的人力資源各種政策的出發(fā)點，不僅是從人力資源專業(yè)職能角度思考問題，必須站在企業(yè)戰(zhàn)略角度，站在企業(yè)業(yè)務、模式和創(chuàng)新的角度，思考人力資源管理的問題，必須對人力資源管理進行系統(tǒng)的構建。

1）人力資源管理者 = 工程師 銷售員。在系統(tǒng)構建時，要真正使得人力資源管理者成為“工程師 銷售員”。工程師，指的是基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展要求和員工的需求，設計出適合組織發(fā)展和員工需求發(fā)展的產(chǎn)品與服務，此時人力資源管理部門是一個研發(fā)設計機構。

同樣，人力資源管理者也要充當銷售員，要以溝通能力為客戶創(chuàng)造價值，以專業(yè)精神和技能贏得業(yè)務經(jīng)理、員工的尊重。這一點，過去更多的是靠行政權力的強壓，而人力資源管理者更應該靠專業(yè)精神和技能贏得尊重。這要求人力資源管理者真正成為一個專家。

2）專業(yè)的人力資源管理技術。過去認為人力資源管理是專業(yè)性不強的一個部門，沒有技術含量。但就這十幾年做咨詢的實踐來看，現(xiàn)在人力資源部門專業(yè)性非常強，技術含量非常高。尤其是目前面臨的管理對象變化很快，更需要專業(yè)的人力資源管理技術。

比如現(xiàn)在人力資源管理當中組織與人的關系，之前叫做人崗配置。設置人力資源模型的時候涉及到全員核心素質(zhì)。個人如何實現(xiàn)業(yè)務體系與流程的要求，如何實現(xiàn)業(yè)務與流程的對接，這就涉及到專業(yè)素養(yǎng)。最關鍵的是，現(xiàn)在企業(yè)還有很多跨職能的活動，崗位的對接不單單是組織部把人固定在一個點上。這個關于人與人之間如何配置的問題，人力資源管理和組織需要在多個層面實現(xiàn)有效的配置，不再是簡單的人崗配置了。這時人力資源可用的有四五套技術和方法，比如說工作分析技術，國際通行的是海事法和IBE法。但在一個新經(jīng)濟結(jié)構的企業(yè)當中，尤其是以人力為核心的企業(yè)里，只靠海事法和IBE法，很難在組織職能不斷變革的情況下進行職務價值評估，所以就必須延伸人力資源的專業(yè)技術。

3）具有前瞻性的方法創(chuàng)新。現(xiàn)在很多企業(yè)用國外咨詢公司所做的崗位評估，或者是職務價值評估，但最后做出來是無用的。因為目前，國內(nèi)人、崗是不匹配的，人越能干，可能工作量就越大，不能干工作量就小。職務評估很難評估到這個崗位實際上在干些什么，只是依據(jù)組織、功能的職責來確定它的崗位價值。另外，現(xiàn)在部門越重要，戰(zhàn)略性地位越高，其例外的事情越多。滯后的方法和技術，使得職務評估不具備前瞻性，導致評估結(jié)果很難用作薪酬調(diào)整的依據(jù)，這就需要人力資源管理在方法上進行創(chuàng)新。

績效考核全球有五套標準，第一個是KPI、第二個是積分卡，第三個是EVI，還有一個是面向流程與項目的績效考核體系。這些技術適合什么樣的企業(yè)，適合企業(yè)的哪種發(fā)展階段，是需要管理者認真研究的。現(xiàn)在所有企業(yè)，不管是小企業(yè)還是大企業(yè)，不管是高速發(fā)展企業(yè)還是平穩(wěn)發(fā)展企業(yè)，都會用積分卡。因為企業(yè)剛剛發(fā)展要的肯定不是均衡，這就是發(fā)展階段的問題。比如說有的屬于低產(chǎn)行業(yè)，以項目為核心；服務行業(yè)是以流程為核心的，那么績效考核肯定是面向項目和流程的績效考核；整個組織是水平組織，而不是垂直組織，但是目標績效法適合垂直組織，不適合水平組織，所以此時的績效法不是垂直的目標分解，而是面向流程的績效考核體系。現(xiàn)在很多企業(yè)很難進行研究，難以評價這個組織是一個垂直性組織，還是水平性組織，這就要求人力資源管理者來研究企業(yè)的組織狀態(tài)和業(yè)務模式，然后據(jù)此開發(fā)出適合這個企業(yè)的績效考核體系，再根據(jù)總目標做層層分解。目前，由于人力資源管理的專業(yè)技能短缺，導致其不能站在企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略角度思考問題。

實際上，人力資源是有技術的。人力資源要為組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)創(chuàng)作價值，然后做出戰(zhàn)略性的績效貢獻，這需要人力資源部門有戰(zhàn)略性的行為。HR戰(zhàn)略性人力資源關鍵行為包括十點，通過這十點可以促成一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第一，基于戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的制訂與實施。要研究、規(guī)劃、實施、溝通人力資源的開發(fā)計劃，建立相匹配的一整套人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在人力資源有三種技術：一是基于供給需求的人力資源規(guī)劃需求；一是基于人力資源策略層面的規(guī)劃需求；一是基于核心人才隊伍建設的規(guī)劃需求。這三種不同的技術適合于不同的企業(yè)。

第二，從人力資源管理的角度提高公司績效。人力資源部通過企業(yè)戰(zhàn)略性目標的執(zhí)行與全面績效管理，提出從人力資源管理的角度提高公司績效的建議，并幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標落地。人力資源要通過績效管理體系進行全面績效管理，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

第三，基于戰(zhàn)略領導力的開發(fā)與接班人的計劃。人力資源部可以通過技術建立這種模型，并以此提出領導力開發(fā)解決方案，計劃接班人的草案。

第四，基于戰(zhàn)略的人才儲備與開發(fā)。通過建立人才信息系統(tǒng)，然后建立內(nèi)部的人才市場，也可以幫助一個企業(yè)推動戰(zhàn)略。

第五，并購充足人力資源整合規(guī)劃。作為人力資源部要配合企業(yè)的戰(zhàn)略擴張，配合企業(yè)的資本運作，能夠提出前瞻性的人力資源的并購充足計劃。

第六，基于戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的培養(yǎng)解決方案。人力資源部要提培訓計劃，必須要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務和要求，以及目前所面臨人力資源盤點的基礎，然后提出基于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的培訓解決方案，針對核心人才提供個性能力的發(fā)展計劃。

第七，基于戰(zhàn)略的全面薪酬與激勵體系設計。這里面涉及的有多個要素，不再是簡單發(fā)工資和獎金的問題，這時人力資源部要基于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，基于人的潛力開發(fā)建立我們?nèi)娴男匠昙铙w系。

第八，基于價值創(chuàng)造極端化人力資源管控模式。人力資源部一定要基于集團的價值創(chuàng)造，從這個角度建立人力資源管控模式，然后提高人力資源的戰(zhàn)略管理能力。

第九，要基于整個企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革，提供相應企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革的人力資源變革方案。比如說裁員計劃、人力資源整合計劃，人力資源部門要產(chǎn)生能夠適應組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制訂相應的解決方案。

第十，基于企業(yè)的經(jīng)營問題，給企業(yè)各相關業(yè)務職能部門提供人力資源的增值服務和系統(tǒng)的人力資源解決方案。人力資源要有創(chuàng)新性的人力資源產(chǎn)品服務，這樣才能通過有價值的業(yè)務活動滿足內(nèi)部員工的需求。人力資源并不都是做戰(zhàn)略的，80%的工作還是行政事務的工作。如何處理戰(zhàn)略性工作和行政事務的工作與矛盾？一是要對各種關鍵事項進行分層分類，要研究哪些屬于戰(zhàn)略性事項，哪些是事務性事項。另外也可以把一部分的行政工作交給外國專業(yè)公司去做，這就是人力資源的外包問題。這樣才能真正建立分層、分類人力資源的開發(fā)體系。

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