領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)的第一戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)的稀缺資源，就跟企業(yè)家一樣。因?yàn)橄∪保哉滟F。

世界領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·本尼斯說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但是當(dāng)你看到時(shí)你就知道了。這是講領(lǐng)導(dǎo)力在實(shí)踐中的拿捏和運(yùn)用藝術(shù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)

核心要素：突破權(quán)利舒適區(qū)，是面臨的最大考驗(yàn)

領(lǐng)導(dǎo)力在方法上有兩個(gè)重要的體現(xiàn)：分錢(qián)與分權(quán)。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，分錢(qián)并不是最大的挑戰(zhàn)，很多老板是舍得給錢(qián)的。但是分權(quán)要更難一些，原因在于很多老板缺乏自信，他怕下面的人超越他，也怕一分權(quán)就亂，就控制不了局面。

就拿咨詢公司來(lái)說(shuō)，有家咨詢公司出書(shū)，主編一律署老板的名，怕合伙人比他有名氣、超過(guò)他。但我們一直鼓勵(lì)合伙人自己出書(shū)，希望合伙人能超越我，我不怕別人超過(guò)我，只有成就別人，才能成就自己;只有當(dāng)合伙人名氣和水平都高了，才能推動(dòng)自已往前走，驅(qū)動(dòng)自己進(jìn)步。

如果企業(yè)家沒(méi)有自信，總害怕被下屬超越，那就會(huì)出現(xiàn)兩種情況，一種情況是孤掌難鳴，人的精力時(shí)間畢竟有限，創(chuàng)造力達(dá)到峰值時(shí)也會(huì)走下坡路，當(dāng)企業(yè)家開(kāi)始走下坡路時(shí)，企業(yè)可能也要走下坡路。

另一種情況是，一山不容二虎，當(dāng)企業(yè)里出現(xiàn)另一個(gè)強(qiáng)人時(shí)，有可能他一定會(huì)想著把你干掉，取而代之。但如果企業(yè)里有一批人都超過(guò)了你，他們相互之間就存在制衡，那時(shí)你反倒穩(wěn)定了，誰(shuí)也替代不了你。這就是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)!

能不能讓利，主要看企業(yè)家有沒(méi)有分享精神，有沒(méi)有慈悲心，而分權(quán)則主要檢驗(yàn)企業(yè)家有沒(méi)有巨大的自信，敢不敢于自我突破。

權(quán)利是兩個(gè)方面的內(nèi)涵：一方面是人的內(nèi)在追求，是一個(gè)人價(jià)值的終極體現(xiàn)。另外一方面，一個(gè)人使慣了權(quán)利以后，很難自我超越，很難走出權(quán)利的舒適區(qū)。什么事都他說(shuō)了算，多舒服呀，如果突然有人說(shuō)，“你說(shuō)了不算”，就破壞了他的舒適區(qū)，那是很痛苦的。

一旦企業(yè)里養(yǎng)成集權(quán)的習(xí)慣，要從集權(quán)習(xí)慣轉(zhuǎn)化成分權(quán)習(xí)慣，是很難的。當(dāng)大多數(shù)人已經(jīng)習(xí)慣了這種集權(quán)，突然說(shuō)要分權(quán)，會(huì)破壞他的舒適區(qū)，會(huì)讓他極其不舒服。

所以分權(quán)最難的，是企業(yè)家難以破壞掉自己原有的舒適區(qū)，創(chuàng)造新的舒適區(qū)。很多人沉溺于過(guò)去的舒適區(qū)，不愿意創(chuàng)造新的舒適區(qū)，所以他不愿意分權(quán)。有的老板也想分權(quán)，但總也分不了，首先是因?yàn)榉謾?quán)的過(guò)程極其痛苦，他要改變自己的習(xí)慣。其次是沒(méi)有充分的自信，怕一旦有人超越他，替代了他。第三是因?yàn)闆](méi)有建立起科學(xué)合理的管控體系，害怕一分權(quán)，企業(yè)就失控，這也是正常心理。

核心要素：會(huì)畫(huà)餅、能做餅的領(lǐng)導(dǎo)人有追隨者

沒(méi)有人追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，不能稱之為領(lǐng)導(dǎo)者。有人愿意追隨的企業(yè)家，肯定是有人格魅力的人。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有追求，我跟著干會(huì)有前途、有成就感，我就愿意追隨你。

尤其對(duì)有才華有能力的人來(lái)說(shuō)，他愿意跟隨一個(gè)有理想、有使命感的人，將來(lái)能成事兒。這就是我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)人要有使命和愿景。

有強(qiáng)烈的使命感、有追求的人，他不僅有個(gè)人魅力，也會(huì)形成一種心理磁場(chǎng)，會(huì)吸引來(lái)那些同樣有才華有追求的人，跟隨他一起干事業(yè)。

他還要會(huì)“畫(huà)餅”。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，本質(zhì)上既要有理想、有目標(biāo)追求，同時(shí)又比較客觀、比較務(wù)實(shí)。就是柳傳志所講的，“有理想而不理想化,學(xué)會(huì)拐大彎”。

會(huì)畫(huà)餅，還能把餅做成，并且舍得分給大家。柳傳志、任正非都是善于畫(huà)餅的人，同時(shí)又能通過(guò)機(jī)制制度保證這個(gè)餅?zāi)茏龀?，所以大家愿意追隨他們。任正非是每次畫(huà)的餅都實(shí)現(xiàn)了，大家信他，所以他有領(lǐng)導(dǎo)力。

光畫(huà)餅，實(shí)現(xiàn)不了，員工不信你;畫(huà)了餅、餅做成了就把員工拋到一邊，也不會(huì)有人信你。

美的的何享健就是舍得分餅的人。分餅就是分錢(qián)、分權(quán)。他舍得分錢(qián)，是因?yàn)樗男拍钍恰安回潯?敢于放權(quán)，是因?yàn)樗凶孕?，而且企業(yè)建立了管控體系，能保證這個(gè)權(quán)利分下去不會(huì)亂。

核心要素：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要打造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

面向未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵提出了一些新的要求。

第一，愿景領(lǐng)導(dǎo)力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要調(diào)動(dòng)員工自我驅(qū)動(dòng)，愿景牽引,作為領(lǐng)導(dǎo)者首先是要基于愿景而不是基于管理，驅(qū)動(dòng)員工自動(dòng)自發(fā)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者要制定目標(biāo)，守望規(guī)則。機(jī)制就是一種正確處理矛盾關(guān)系的規(guī)則體系。愿景領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者能指引方向、制定目標(biāo)、守望規(guī)則。

第二，灰度領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者在某種意義上是一個(gè)矛盾體：既要求有個(gè)性，領(lǐng)導(dǎo)者一定是有個(gè)性不“隨大流”的人，又要求有駕馭能力，就是能包容、開(kāi)放、妥協(xié)，眼睛里要摻得進(jìn)沙子。

就像任正非所講的，有潔癖的人不能當(dāng)領(lǐng)袖。領(lǐng)袖型的人一定有包容心，有時(shí)候還會(huì)裝糊涂，這就是灰度?！盎叶取本褪遣黄谕聦倌茏龅桨俜种俚臐M意，功過(guò)、人品、能力素質(zhì)及結(jié)果達(dá)到“四六開(kāi)”，甚至“三七開(kāi)”就可以了。

從領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)說(shuō)，灰度領(lǐng)導(dǎo)力就是不強(qiáng)調(diào)要用一種領(lǐng)導(dǎo)方式，不管是威權(quán)型還是授權(quán)型，還是分權(quán)型，不同的情境下并不絕對(duì)。你說(shuō)任正非是威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)還是分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)?表面上看是威權(quán)，實(shí)質(zhì)上是分權(quán)，他是很民主的一個(gè)人。

第三是洞察力。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最大的影響是，環(huán)境變化快，不確定性增大。在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，要求領(lǐng)導(dǎo)者既要有宏觀思維，又能以小見(jiàn)大，以微見(jiàn)著。他不一定每件小事都關(guān)注，但要能從小事中發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的深層次問(wèn)題和矛盾。這就是一種洞察力。

第四是定力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者是很執(zhí)著的，內(nèi)心深實(shí)處是很堅(jiān)定、很自信，很執(zhí)著的。表面上他可能很謙和，實(shí)際上定力很強(qiáng)，在別人都猶豫或者妥協(xié)的時(shí)候，他能夠繼續(xù)朝著自己的目標(biāo)努力。

真正偉大的領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心深處都是孤獨(dú)的，但他能夠忍受孤獨(dú)，為什么?他有定力、有意志力。當(dāng)別人都不理解的時(shí)候，他能夠有自己的堅(jiān)定意志，這也是一種逆境情商。定力，也指能忘初心，始終堅(jiān)守最本源的東西和最初的價(jià)值追求。

第五是影響力。國(guó)外的管理學(xué)研究者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，能夠影響他人追隨你，一起去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能更要強(qiáng)調(diào)影響力，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代更強(qiáng)調(diào)協(xié)同、競(jìng)合和生態(tài)，而不是威權(quán)和獨(dú)霸天下。

影響力，來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者多方面的素質(zhì)和能力。龍馬集團(tuán)的老板在談到企業(yè)家需要什么素質(zhì)時(shí)，他認(rèn)為在中國(guó)做企業(yè)需要做“四個(gè)家”，第一是政治家，要善于跟政府打交道，把握住政策發(fā)展方向，不能跟政府對(duì)著干;第二是外交家，你要會(huì)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系;第三是思想家，你要能夠出思路、定戰(zhàn)略;第四是實(shí)干家，既要有思路，還得接地氣，務(wù)實(shí)實(shí)干。

第六，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最終能不能成功，還是要靠互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，而不是依靠單一的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)要素?？繂我坏念I(lǐng)導(dǎo)要素，即靠企業(yè)家的個(gè)人能力，不能形成群體能力。領(lǐng)導(dǎo)力要真正在企業(yè)發(fā)揮作用，一定是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能相互成就，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，通過(guò)互補(bǔ)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。

從一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展角度來(lái)講，一定是依靠團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。團(tuán)隊(duì)里面要做到價(jià)值觀一致，道不同不相為謀;個(gè)性上有差異，但能力能互補(bǔ)。就像包政所講的，“打造核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)——相互抵押資源和靈魂”。

這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特別具有意義，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力不再是個(gè)人英雄主義，單打獨(dú)斗打天下，而是要建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，形成互補(bǔ)性的人才結(jié)構(gòu)，通過(guò)人才結(jié)構(gòu)產(chǎn)生力量。

領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員之間不僅能互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相成就，而且要學(xué)會(huì)互相欣賞?，F(xiàn)在很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，存在的最大問(wèn)題是互相排斥，把同事當(dāng)做敵人，壘起高墻，甚至是排擠。這是胸懷的問(wèn)題，但本質(zhì)上還是缺乏自信心。

第七，自我超越、自我發(fā)展的能力。高超的領(lǐng)導(dǎo)力一定是與時(shí)俱進(jìn)的，一定是來(lái)自不斷的自我超越、自我提升。任正非當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力與今天不可同日而語(yǔ)，所以領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的過(guò)程，是伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷成長(zhǎng)的過(guò)程。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)并不是控制別人，主要是控制自我。而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能不能持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)鍵在于有沒(méi)有自我批判精神。我認(rèn)為任正非身上最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，就是他的自我批判精神。自我批判來(lái)源于危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，永不滿足、不敢停歇，持續(xù)追求。

中國(guó)改革開(kāi)放后，涌現(xiàn)出了這么多企業(yè)，這么多老板，但真正能稱得上企業(yè)家的，或者是領(lǐng)袖型企業(yè)家的，用十個(gè)手指都能數(shù)過(guò)來(lái)，有很大一部分原因是企業(yè)做到一定程度時(shí)，老板的自我發(fā)展就停止了，從自我到自負(fù)，甚至到自我膨脹。

老板創(chuàng)造了企業(yè)，但也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“天花板”，這就是我們經(jīng)常講的企業(yè)家的“封頂理念”。即企業(yè)家個(gè)人的高度和“寬度”，決定了企業(yè)的成長(zhǎng)后勁和生命長(zhǎng)度。

核心要素：最大的能力是運(yùn)用薪酬機(jī)制激活人才

企業(yè)好的機(jī)制能讓壞人變好，壞的機(jī)制能讓好人變壞!一家公司徹底激活高管能提升10%的業(yè)績(jī)，激活中層能提升30%的業(yè)績(jī)，激活基層員工能提高95%的業(yè)績(jī)！

老板最大的能力就是使用薪酬機(jī)制來(lái)激活各級(jí)人才。如何設(shè)計(jì)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)薪酬、高管薪酬、財(cái)務(wù)職能等整套激勵(lì)性薪酬機(jī)制呢?