文 | 吳玲偉

前幾天和一個(gè)正在創(chuàng)業(yè)的學(xué)妹聊天，學(xué)妹生于80年代，清華大學(xué)本科，曾任職華爾街，去年回國(guó)創(chuàng)立基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的公司，一年時(shí)間即做得風(fēng)生水起，吸引了不少優(yōu)秀的85后和90后加盟。

我問(wèn)她在公司里如何做管理，她說(shuō)：不管理就是最好的管理。

我很好奇，追問(wèn)在企業(yè)中管理者最重要的工作是什么？她回答：和他們（伙伴們）平等對(duì)話，放下管理者的身份，做好服務(wù)員。

我繼續(xù)問(wèn)，對(duì)于小朋友的目標(biāo)設(shè)定、跟進(jìn)、評(píng)估、考核做不做？她回答，只做指導(dǎo)和糾偏，其他都不做。

我更加好奇，既然沒(méi)有管理層級(jí)和權(quán)威，如果有個(gè)性的80后、90后不接受你的糾偏呢？她說(shuō)，因?yàn)槲覀兌际且粯拥?，所以他們大多還是接受的。

我又問(wèn)，給年輕的個(gè)性員工做管理既要保持創(chuàng)新又要避免失控，對(duì)于管理者最大的挑戰(zhàn)是什么？她回答，沒(méi)有挑戰(zhàn)，就是把自己變成90后，跟他們一起玩。

短短的對(duì)話，給我很大的沖擊。今天，從1+0+0的龍頭式?jīng)Q策模式變?yōu)?1+1+1的合伙人聯(lián)盟模式。

來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的變化

從1+0+0的龍頭式?jīng)Q策模式變?yōu)?1+1+1的合伙人聯(lián)盟模式

傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是1+0+0的龍頭決策和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的高效執(zhí)行模式，它的效能在于打頭的1，如果1錯(cuò)了，后面的0就變得無(wú)效?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代則更像是1+1+1……的愿景驅(qū)動(dòng)和團(tuán)隊(duì)成員的共同創(chuàng)造模式，每個(gè)人都是參與者和創(chuàng)造者，管理者所做的不再是管控和監(jiān)督，而是激發(fā)和連接，不是把人磨平搓圓，把特立獨(dú)行的人趕出組織，而是要找到這樣的人并讓他們的特別之處更為發(fā)光，管理者只是進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)管控并留住人才。

所以，建立合伙人聯(lián)盟成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織發(fā)展的新趨勢(shì)，也是人力資源管理要應(yīng)對(duì)的新課題。1+1+1的合伙人機(jī)制不僅在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部也在積極推行，例如張瑞敏在海爾推進(jìn)自組織經(jīng)營(yíng)體，郁亮在萬(wàn)科“變職業(yè)經(jīng)理人為事業(yè)合伙人”，等等。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人”的重要性超過(guò)了以往任何時(shí)代，每個(gè)個(gè)體的價(jià)值也超過(guò)了以往任何時(shí)代，以人為本已經(jīng)不再是一個(gè)口號(hào)，而成為企業(yè)生存和發(fā)展的核心原動(dòng)力。

面對(duì)這樣的變化，管理者該如何應(yīng)對(duì)？如何才能吸引、團(tuán)結(jié)并發(fā)揮好最優(yōu)秀的人才？如何在扁平化、大量獨(dú)立小組織間建立起協(xié)同和高效？如何在開(kāi)放透明的環(huán)境下激發(fā)自驅(qū)動(dòng)力、建立高效？如何推動(dòng)合伙人機(jī)制在企業(yè)中的實(shí)現(xiàn)？過(guò)去，以自上而下的多層級(jí)管理為核心的垂直領(lǐng)導(dǎo)力顯然已經(jīng)無(wú)法滿足這樣的需要，平行領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)運(yùn)而生，它將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最重要的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型方向。

平行領(lǐng)導(dǎo)力

平行領(lǐng)導(dǎo)力，就是在平等、非借助權(quán)力的狀態(tài)下，用企業(yè)的愿景和價(jià)值觀、個(gè)人的情商和性格魅力、良好的溝通協(xié)調(diào)等方式推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展并有效完成既定目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力。相比垂直領(lǐng)導(dǎo)力，平行領(lǐng)導(dǎo)力不太依賴(lài)層級(jí)和權(quán)威，而更依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)者的感召力和凝聚力。

從下面的表格和圖形可以看到，平行領(lǐng)導(dǎo)力非常符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化，滿足了企業(yè)內(nèi)部和作為企業(yè)用戶的80后、90后的平等參與訴求和去權(quán)威化、去中心化的訴求。

如何構(gòu)建平行領(lǐng)導(dǎo)力？

那么，平行領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些能力？

1、開(kāi)啟未來(lái)的能力，用愿景和使命去連接聰明人。最優(yōu)秀的人不會(huì)長(zhǎng)期為某個(gè)人的目標(biāo)而工作，也不會(huì)趨于權(quán)勢(shì)和短期的利益去干活，但他們會(huì)為一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和無(wú)限可能的未來(lái)去百分百地投入。擁有平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者，需要著眼于未來(lái)，無(wú)論對(duì)組織還是個(gè)人，都能不斷開(kāi)啟夢(mèng)想和愿景，讓團(tuán)隊(duì)人員站在未來(lái)看現(xiàn)在，知道未來(lái)自己到底想要在一個(gè)怎樣的組織，成為一個(gè)怎樣的個(gè)體，產(chǎn)生什么與眾不同的價(jià)值，創(chuàng)造出怎樣與眾不同的產(chǎn)品，從而驅(qū)動(dòng)自己自動(dòng)自覺(jué)自發(fā)地努力奮斗?？梢哉f(shuō)，他是個(gè)造夢(mèng)者，也是個(gè)夢(mèng)想引路人。馬云提出讓“天下沒(méi)有難做的生意”的愿景，就是一個(gè)典型的連接多方的平行領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)。

2、創(chuàng)造積極的能力，讓團(tuán)隊(duì)始終保持正向思維。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因快易產(chǎn)生浮躁、負(fù)面的心態(tài)，此時(shí)，平行領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)職業(yè)過(guò)程中保持積極正向的思維模式和敬業(yè)行為，不斷走出工作過(guò)程中可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒，始終以積極心態(tài)去面對(duì)挑戰(zhàn)、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、面對(duì)未來(lái)。

3、以身作則和行為的一貫性。據(jù)一份報(bào)告顯示，Google每?jī)赡甓紩?huì)讓下屬對(duì)自己的老板進(jìn)行一次反向反饋調(diào)查，調(diào)查涉及12-18項(xiàng)指標(biāo)，Google在收集整理反饋意見(jiàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備可預(yù)見(jiàn)性和一貫性，只有這樣，他們才不會(huì)成為員工的路障，員工才有把握在特定的條件下隨心所欲，不用擔(dān)心老板突然跳出新的想法來(lái)插手自己的事。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，具有平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者應(yīng)更注意用自己的行為去說(shuō)話，保持自身行為的一貫性，通過(guò)以身作則和始終如一的行為讓員工感受被引領(lǐng)、被驅(qū)動(dòng)，讓自己的可預(yù)見(jiàn)性為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的自主空間和試錯(cuò)空間。

4、有效傾聽(tīng)和總結(jié)的能力。Facebook的COO桑德伯格在《向前一步》中說(shuō)到，在很長(zhǎng)的時(shí)間里她都努力鍛煉自己在開(kāi)會(huì)的時(shí)候不說(shuō)話，而是去傾聽(tīng)，一段時(shí)間下來(lái)發(fā)現(xiàn)，她和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更好了，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)也更大。傾聽(tīng)包括三個(gè)層次，表面的傾聽(tīng)，只聽(tīng)自己想聽(tīng)的；結(jié)構(gòu)的傾聽(tīng)，聽(tīng)到事情的整體架構(gòu)；深層的傾聽(tīng)，通過(guò)音調(diào)、表情等聽(tīng)到他人的內(nèi)心感受和情緒，聽(tīng)到語(yǔ)言背后的真意。面對(duì)充滿顛覆精神和創(chuàng)新精神的80后、90后，傾聽(tīng)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中最具有推動(dòng)力的能力。同時(shí)，相比自上而下、一以貫之的垂直領(lǐng)導(dǎo)方式，平行領(lǐng)導(dǎo)在達(dá)成共識(shí)和管理推進(jìn)上會(huì)更加民主，因此總結(jié)歸納就十分重要。領(lǐng)導(dǎo)者需要及時(shí)總結(jié)歸納、及時(shí)反饋、及時(shí)建立共識(shí)，以確保團(tuán)隊(duì)在每次的頭腦風(fēng)暴后的效率和成果。

5、啟發(fā)式問(wèn)詢(xún)的能力，用提問(wèn)代替回答。在過(guò)去的垂直領(lǐng)導(dǎo)情形下，下屬習(xí)慣于聽(tīng)從老板的指令，領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于當(dāng)下屬有疑問(wèn)時(shí)立刻給出答案，這樣的結(jié)果往往是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間沒(méi)有清晰的責(zé)任界定，最后的結(jié)果也很難有效評(píng)估。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，讓員工在工作中積極探索和思考，并自覺(jué)地形成行動(dòng)方案，領(lǐng)導(dǎo)者的啟發(fā)式問(wèn)詢(xún)的能力就變得非常重要。最典型的問(wèn)題是：你為什么想做這個(gè)事情？這個(gè)事情對(duì)你為什么這么重要？如果真的做到，結(jié)果與現(xiàn)在會(huì)有什么樣的不同？如果經(jīng)過(guò)3年甚至 5年很多人都能因?yàn)樗@益，那是因?yàn)槭裁?？你想怎么去開(kāi)始第一步，還有呢？

6、激發(fā)和鼓舞他人的能力。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者習(xí)慣于挑毛病拍磚，員工剛按自己的想法做了個(gè)開(kāi)頭，就被上級(jí)數(shù)落一通，反倒是什么都不做就不會(huì)出錯(cuò)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何保護(hù)員工的創(chuàng)造力，并讓創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果才是最重要的。具備平行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者需要善于捕捉員工每一個(gè)亮點(diǎn)進(jìn)行鼓勵(lì)，并讓人看到亮點(diǎn)背后的原因，同時(shí)開(kāi)闊地展望這些亮點(diǎn)可能給自己、給組織甚至給全世界帶來(lái)何種不同，從而激發(fā)出最大的自驅(qū)動(dòng)力和創(chuàng)造力。當(dāng)正向的激勵(lì)失效時(shí)，平行領(lǐng)導(dǎo)者也可以用挑戰(zhàn)式的激發(fā)來(lái)促進(jìn)人的動(dòng)力，但語(yǔ)氣背后是對(duì)對(duì)方的信任和支持，比如：你確定你真的可以做到嗎？

從以上六種能力可以看到，平行領(lǐng)導(dǎo)力有一個(gè)非常核心的著眼點(diǎn)，即人性和人心，這也恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代各種喧囂背后最深刻的本質(zhì)。技術(shù)的高度崛起是為了滿足人文的高度追求，只有用心去信任、激勵(lì)、傾聽(tīng)、陪伴，創(chuàng)造積極與愉悅，才能有效連接、實(shí)現(xiàn)自驅(qū)、跳出可視的邊界，不斷跨越企業(yè)的目標(biāo)，去追尋極致且改變世界的愿景。

關(guān)于作者 | 吳玲偉：北京愛(ài)悅達(dá)管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理