戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺(tái)化，要素合伙化是未來(lái)企業(yè)成功要素；

合伙并不是股權(quán)激勵(lì)，而是有著共同目標(biāo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起去創(chuàng)造價(jià)值，共同面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)；

合伙人機(jī)制不等于資源整合，某些企業(yè)完成了產(chǎn)業(yè)構(gòu)建，以去中心化為思想，給別人賦能，提高合作價(jià)值；

合伙人機(jī)制不等于利益共享，共識(shí)和共擔(dān)是合伙的基礎(chǔ)，否則就是偽合伙的機(jī)制；

傻一些的企業(yè)更容易成功，當(dāng)所有人都來(lái)“占你便宜”，都與你合作的時(shí)候，你就是中心，會(huì)獲得最大的利益。合伙人企業(yè)應(yīng)設(shè)立“共擔(dān)”機(jī)制，只有這樣面對(duì)苦難和困難時(shí)我們才能一起迎難而上！

基于互聯(lián)網(wǎng)思維和去中心化思維，以分工協(xié)同為前提，將價(jià)值創(chuàng)造的供給方整合，形成利益共享機(jī)制的企業(yè)就是合伙人機(jī)制；

很多企業(yè)家都有感受，企業(yè)發(fā)展越大老板越孤獨(dú)?！袄习濉币粋€(gè)人拉車(chē)的局面會(huì)產(chǎn)生，造成企業(yè)發(fā)展的瓶頸；高鐵之所以跑的很快，原因在于每一節(jié)車(chē)廂都是動(dòng)力的來(lái)源！

員工在什么情況下可以像老板一樣奮斗，答案是什么情況下都不會(huì)；

這不是員工的錯(cuò)誤，而是老板的問(wèn)題，老板應(yīng)該建立科學(xué)機(jī)制，順應(yīng)人性發(fā)展需求；

多極化事業(yè)合伙人科學(xué)配置，每一個(gè)人都能在這個(gè)機(jī)制中找到自己想要的東西，企業(yè)家千萬(wàn)不要用行政指令扭曲員工價(jià)值觀(guān)，員工如果沒(méi)有做好“命運(yùn)共同體”的準(zhǔn)備，我們的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)失效。

每個(gè)公司會(huì)議室位置布局都是中心化，老板一說(shuō)話(huà)員工就點(diǎn)頭，我們要學(xué)會(huì)到外面開(kāi)會(huì)，找一個(gè)山清水秀的地方，讓員工真正成為“命運(yùn)共同體”；

凡是對(duì)損害集體利益視而不見(jiàn)的人也要開(kāi)除出團(tuán)隊(duì)，所有人都參與章程制定中，我們會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，最后章程的制定不是老板，所有人的行為都發(fā)生了改變；

很多企業(yè)都面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型階段，我們要么構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)讓別人加入，要么加入別人的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，否則將無(wú)法生存，這一切一切我們都需要構(gòu)建合伙人機(jī)制；

顛覆性創(chuàng)新需要的是偏執(zhí)人，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模以后，我們就不需要讓幾個(gè)人管理，一定要建立8—10人核心團(tuán)隊(duì)，建立二級(jí)合伙人機(jī)制。業(yè)務(wù)一把手至少應(yīng)該占到30%股權(quán)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)要素型人才占50%股權(quán)，剩下10—20人占剩下的股權(quán)；

企業(yè)到達(dá)成熟階段，需要完整的組織構(gòu)建，通過(guò)有效組合構(gòu)成制度完整性建設(shè)；

利益一致性問(wèn)題，公司和員工的想法并不一樣，公司希望少出錢(qián)多干活，員工想法恰恰相反，依靠合伙人機(jī)制將兩者利益一致時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)共擔(dān)共享；

在機(jī)制體系中，能拿到未來(lái)激勵(lì)的人要得到很高報(bào)酬，讓更多人看到合伙人級(jí)別的差異化，這時(shí)才能產(chǎn)生效果；

任何一個(gè)公司奮斗指數(shù)，不取決于奮斗的人，而是取決于不奮斗的人，我們一定要把搭車(chē)人趕出公司，形成動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制；

317工程，每天喝酒不超過(guò)三兩，一點(diǎn)前睡覺(jué)，每天七千步，我們抵制不健康的生活方式，但是合伙人機(jī)制可以激勵(lì)人們努力工作，機(jī)制的構(gòu)成會(huì)影響一群人，企業(yè)從非奮斗狀態(tài)到奮斗狀態(tài)轉(zhuǎn)變，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力；

身體在一起和心在一起絕對(duì)不一樣，激勵(lì)管理是常用的管理方式。我們不應(yīng)只以結(jié)果論英雄，更應(yīng)該以?shī)^斗者為本，讓每一個(gè)人自發(fā)成為奮斗者需要科學(xué)的機(jī)制，任何事業(yè)的成功都是科學(xué)機(jī)制的成果!

很多企業(yè)在合作方式上有不同選擇；

有限合伙方式，建立公司平臺(tái)，所有合伙人持有該公司股權(quán)，每個(gè)合伙企業(yè)分別持有公司股權(quán)。每個(gè)企業(yè)處于不同的行業(yè)，具有不同的能力和戰(zhàn)略眼光，根據(jù)每家企業(yè)優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)，完成每類(lèi)人才占有比例，再往上分配給每個(gè)合伙人；

我們要先做要素類(lèi)別劃分，再分解到每個(gè)人應(yīng)該占有的比例！

當(dāng)前時(shí)代不是所有技術(shù)都需要自己研發(fā)，很可能你想干的事情早就有人做過(guò)了，我們需要用合伙人方式彌補(bǔ)自己的短板，提前做好約定，先給與一半激勵(lì)，等到結(jié)果完成后再實(shí)現(xiàn)另一半，以此方式完成人才裂變。建立科學(xué)合伙人機(jī)制，才能吸引越多的人才加入，更多人加入企業(yè)業(yè)績(jī)才會(huì)越好，業(yè)績(jī)?cè)胶脵C(jī)制越有效，才能形成良性循環(huán)！

以上工作沒(méi)有完成，就不具備建立戰(zhàn)略的前提。

合伙人不是要各自單打獨(dú)斗，更需要相互賦能，我們要將十項(xiàng)任務(wù)做成貢獻(xiàn)度分解，以此為依據(jù)設(shè)立股權(quán)比例；

長(zhǎng)板理論，把自己的長(zhǎng)項(xiàng)發(fā)揮到極致，把自己最重要精力放在最擅長(zhǎng)的事情上，相互整合合伙人資源，構(gòu)建科學(xué)合伙人機(jī)制，千萬(wàn)不要試圖花大量時(shí)間彌補(bǔ)自己的短板！

各級(jí)合伙人獲得的股權(quán)資金，是由市場(chǎng)提供的，用利潤(rùn)完成對(duì)奮斗者股權(quán)回購(gòu)；

沒(méi)有上市的公司需要在章程里設(shè)定：

1.如果未來(lái)公司可以上市，將執(zhí)行回購(gòu)機(jī)制，不能上市則沒(méi)有回購(gòu)機(jī)制；

2.如果未來(lái)公司上市，可以三年授予，三年回購(gòu)，防止套現(xiàn)過(guò)度受到損失；

3.防擊穿機(jī)制，一定要約定給出八倍十倍防護(hù)機(jī)制，回購(gòu)倍數(shù)一定要以自己公司贖低基準(zhǔn)；

越簡(jiǎn)單的交易結(jié)構(gòu)，激勵(lì)效應(yīng)越強(qiáng)，越復(fù)雜激勵(lì)效應(yīng)越低；

激勵(lì)的目標(biāo)：銷(xiāo)量、利潤(rùn)、品牌，我們一定要用簡(jiǎn)單方式形成交易結(jié)構(gòu)，企業(yè)盡量多用機(jī)制，少用管理，用精簡(jiǎn)的手段匹配管理之中，,形成員工自我導(dǎo)向自我管理；

多級(jí)結(jié)構(gòu)可以解決傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)弊端；

員工經(jīng)常會(huì)想，我的貢獻(xiàn)與激勵(lì)不一致，更加關(guān)注的是股票的漲幅，而不是自己的業(yè)務(wù)；

分布式股權(quán)激勵(lì)中，就不會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象，如果是研發(fā)業(yè)務(wù)線(xiàn)股權(quán)，未來(lái)價(jià)值多少和公司股票漲跌沒(méi)有關(guān)系，只和自己的努力有關(guān)，不取決于不確定性股權(quán)交易市場(chǎng)；

傳統(tǒng)股權(quán)比例中，有些企業(yè)給到一個(gè)人0.5%股權(quán)，他會(huì)覺(jué)得很多，給予30%子公司股權(quán)，他會(huì)覺(jué)得高。員工往往被迷惑，當(dāng)你給到確定值時(shí)，他往往不滿(mǎn)意，每個(gè)人都會(huì)自負(fù)。當(dāng)設(shè)立多級(jí)股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工自己說(shuō)的算；

公平性設(shè)計(jì)，有些時(shí)候股權(quán)分不好還不如不分，每個(gè)人多給一點(diǎn)也未必能實(shí)現(xiàn)公平。不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)人才放到一個(gè)股權(quán)激勵(lì)體制中本身就是錯(cuò)誤，對(duì)于老業(yè)務(wù)我們應(yīng)給與相應(yīng)機(jī)制，要自己創(chuàng)造超額利潤(rùn)，上不封頂。對(duì)于新業(yè)務(wù)骨干，我們不能拿走所有獎(jiǎng)金，另外可以變成幾倍股票。給員工分獎(jiǎng)金實(shí)質(zhì)是分市值，我們要把獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)化為市值；

所有人都愿意為自己的行為買(mǎi)單，而不愿意被別人的行為固化；

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，很有優(yōu)秀人才在畢業(yè)之前就會(huì)產(chǎn)生掠奪競(jìng)爭(zhēng)；

在生態(tài)機(jī)構(gòu)中，任何一方都可以找到自己的渠道價(jià)值。