1.企業(yè)永遠只能成為第一個自己，永遠不可能成為下一個誰誰誰

中國人擅長追逐潮流，管理模式也一樣，經(jīng)常性的追蹤潮流。當豐田模式被管理學界推崇的時候，大家學豐田；當華為被奉為神明的時候，大家哭著喊著學華為；阿米巴流行的時候，大家說要推行阿米巴。事業(yè)合伙人模式也是如此，大家總會詢問：萬科的事業(yè)合伙人模式怎么樣？阿里的事業(yè)合伙人模式怎么樣？華為的事業(yè)合伙人模式怎么樣？等等，諸如此類。

我想說的是，管理是個實踐學科，企業(yè)發(fā)展有其自身的規(guī)律。你只可能做第一個自己，不可能成為第二個誰誰誰。因為不同的企業(yè)之間，所處的歷史外部環(huán)境不同，所處的行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，擁有的核心資源和能力不同。

比如，豐田模式誕生于二戰(zhàn)結(jié)束以后，日本的工業(yè)配套被全部摧毀，國內(nèi)的消費能力也不足，國內(nèi)資源有限到嚴重匱乏的程度，這才促使日本的汽車企業(yè)在這樣的外部環(huán)境下不得不采用小批量多品種的方式進行生產(chǎn)，才誕生了所謂的豐田模式，這是外部環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營模式的影響。

不同行業(yè)也有著巨大的區(qū)別。我們都在談論華為的管理如何有效，但是我們不能忽視的是，華為早期的成功源于中國和全球通信行業(yè)爆發(fā)性的增長，沒有通信行業(yè)爆發(fā)性增長帶來的增量支撐，華為的激勵政策也不可能有效。而目前有些企業(yè)所處的行業(yè)沒有這個爆發(fā)性增長的前提，也就注定了華為的模式不可能在你所在的企業(yè)簡單復制，這是行業(yè)不同。

不同的企業(yè)所在的發(fā)展階段不同，拿一個成熟企業(yè)的管理模式套用到一個創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)注定是失敗的。我們見過一個企業(yè)家，聽了華為的鐵三角，非常興奮，我告訴他華為鐵三角的推行是有前提條件的，那就是人才的高度充裕和核心價值創(chuàng)造流程的高度清晰，以及市場的相對確定性，這三個條件你都不具備，所以，不能簡單地照搬華為的模式。這是企業(yè)發(fā)展階段和擁有核心能力的不同。

可見，企業(yè)只能做第一個自己，永遠不可能成為下一個華為，下一個阿里巴巴，下一個騰訊，下一個小米等等。沒有任何一種成功的經(jīng)營模式可以簡單地復制，只能依靠理解這些成功模式的思想來改進我們的企業(yè)管理。

事業(yè)合伙人機制的建設也是如此，我們在無數(shù)家企業(yè)的事業(yè)合伙人機制的構(gòu)建實踐中總結(jié)出，沒有任何一個企業(yè)的事業(yè)合伙人機制可以簡單復制到另外一家企業(yè)，雖然整體理念、邏輯、方法論是一樣的，最終形成的方案也是千差萬別，哪怕是同一行業(yè)看起來發(fā)展階段也差不多的企業(yè)，最終形成的方案也完全不同，因為它們的發(fā)展戰(zhàn)略不同，進而決定了所需的要素和資源能力不同，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)擁有的核心人才也不同，所以組織方式和協(xié)同方式也就產(chǎn)生了差異，最終形成的事業(yè)合伙人方案完全不同。

比如，有些企業(yè)適合通過二級業(yè)務單元的虛擬股權(quán)，以戰(zhàn)略貢獻度的方式獲取集團公司的整體股權(quán)，避免各業(yè)務單元的過度戰(zhàn)略導向細分，形成一堆“小土豆”；有些企業(yè)適合集團的整體股權(quán)不做分配，而在二級公司當中配置二級合伙人機制，推動組織變革，形成賽馬機制，建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的動態(tài)股權(quán)機制，促使組織活力的提升。以上兩個企業(yè)雖然處于同一發(fā)展階段，但由于戰(zhàn)略訴求和核心能力的差異，最終事業(yè)合伙人的導向完全不同。

拿我們自己來說也一樣，有些企業(yè)家提出來：“你們?nèi)A夏基石的事業(yè)合伙人模式太好了，所有人都跟打了雞血似的，搬到我這企業(yè)就行?！蔽抑荒芨嬖V他：“我們有我們的戰(zhàn)略，我們的團隊文化，我們的組織方式，我們的人才構(gòu)成，跟你的企業(yè)情況完全不同，我把我的機制放到你這兒，是害了你?！?/span>

2.事業(yè)合伙人機制是一個熱潮嗎？

熱潮總會消退的，流行時尚在改變，口味的偏好在改變，連互聯(lián)網(wǎng)用語都在快速改變。今天你說一個流行詞，大家說你out了，明天我也學著別人說“這事兒out了”，一個00后告訴我，你說的out這個詞現(xiàn)在已經(jīng)out了，我當場崩潰。

熱潮總在消退，商業(yè)模式的變化也是如此。舉個例子，零售業(yè)從原來的傳統(tǒng)零售（傳統(tǒng)百貨和批發(fā)市場）到現(xiàn)代零售（現(xiàn)代百貨、專賣店和超市），結(jié)果現(xiàn)代零售現(xiàn)在給歸入傳統(tǒng)零售了，因為出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)零售（消費互聯(lián)網(wǎng)），后來又出現(xiàn)了新零售，再后來又出現(xiàn)了無界零售，智慧零售，無人零售……概念滿天飛，但無論到哪個發(fā)展階段，本質(zhì)上都是完成三個問題：讓你的產(chǎn)品又好、又便宜、又方便。

為了解決這三個問題，需要企業(yè)完成三個轉(zhuǎn)變：（1）從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶；（2）從經(jīng)營銷售規(guī)模轉(zhuǎn)向經(jīng)營數(shù)據(jù)；（3）從經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這才是事物的本質(zhì)，在經(jīng)營本質(zhì)逐漸清晰和顯現(xiàn)之后，各種熱潮都會消退。

“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣?！蔽液芨袊@古人的智慧，說得真好。企業(yè)管理需要洞悉本末，規(guī)劃終始，明確先后的路徑，你才能成功。管理熱潮總會消退，那么，事業(yè)合伙人機制是一種管理熱潮還是歷史發(fā)展的必然，這是我們一直思考的問題。

到目前為止，我們認為，事業(yè)合伙人機制不是一種管理熱潮，而是一種歷史發(fā)展的必然，是時代進步的必然，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展到這個階段的必然，是人類社會發(fā)展到這個歷史階段的必然，是社會分工和價值分配的一次偉大的升級，是知識勞動者史無前例地被推到產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史舞臺的一次歷史性進步。

它不會隨著管理熱潮的更迭而消退，反而會逐漸成為管理模式的主流，成為所有企業(yè)普遍追尋的管理真理被大范圍應用，直到有新的、更有效的分工協(xié)同理論和價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配方式和模式將其替代為止。到目前為止，我們還沒有看到更有效的模式，能夠像事業(yè)合伙人機制那樣激發(fā)每個人才的活力，激發(fā)每個主體（人或機構(gòu)）為自己同時也為企業(yè)奮斗的動能。

3.時代的變化，使得事業(yè)合伙人機制成為必然

人類社會的進步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機制的優(yōu)化。從自己干→委托代理是社會分工協(xié)同機制上的一次進步；從委托代理→事業(yè)合伙人是社會分工協(xié)同機制上的又一次進步。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期或者小企業(yè)階段，雖然各種能力不足，但是這個階段的企業(yè)效率往往很高，其中很重要的一個原因在于：自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。直到我們自己經(jīng)營一個企業(yè)的時候（而不是站在一個咨詢顧問的角度），我們才體會到創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)家的艱辛，才體會到站著說話不腰疼是一件多么“無恥”的事情，雖然以前當咨詢顧問就是這么干的。很多人說，老板是三維一體——大股東、董事長、總經(jīng)理。我說，要是干過就會知道，哪是三維一體，是多維一體——大股東、董事長、總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)（我還兼任過公司的司機）……那個時候花每一分錢都是慎重的。誰跟我說“這個能力該建立”“那個管理該強化”，是的，都該做，錢呢？你幫我解決？活下去才是最重要的。這也是為什么我們的創(chuàng)業(yè)合伙人不斷地告訴我們的咨詢顧問，不要站著說話不腰疼，你給企業(yè)建議時，你都要想一下，如果你是這個老板，你會不會按照你建議那樣去做，這就是我們強調(diào)的“去咨詢化”。但創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)效率確實很高，自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，隨著企業(yè)規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，部門多起來，流程也多起來，效率反而在下降。站在機制角度看，很重要的原因在于這個時候招聘來的員工和管理干部是打工者，掙得是企業(yè)的工資，給企業(yè)提供價值，我們說這叫“花別人的錢，給別人辦事”。

人類社會有四種情形：“花誰的錢？”“給誰辦事？”之間形成了兩兩組合。

（1）花自己的錢，給自己辦事——效率最高，企業(yè)初創(chuàng)階段就是如此。

（2）花別人的錢，給別人辦事——效率最低，企業(yè)規(guī)?；院缶褪侨绱?。

（3）花自己的錢，給別人辦事——圣人、雷鋒。

（4）花別人的錢，給自己辦事——腐敗、騙子。

這就從一個側(cè)面解釋了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段以后效率下降的原因，雖然我們形成了一系列規(guī)章制度規(guī)定員工必須干什么，但這只能解決底線問題，就是說“不能差到哪去”。但是企業(yè)要成功，不是解決“不能差到哪去”的問題，而是要解決我們“必須好到哪去”的問題，這是靠流程和制度解決不了的問題。老板總希望員工像自己一樣奮斗，但員工有兩句話雖然沒有說，但是我們都明白，就是“我為什么要奮斗呢？”“我給自己玩命奮斗可以，為什么要為你（老板）玩命奮斗呢？”如果不能回答這兩個問題，我們永遠解決不了激勵的問題。

事業(yè)合伙人機制，從某種程度上說，就是讓員工“花別人的錢為別人辦事”，變成“花自己的錢為自己辦事”，才能不僅僅解決“不能差到哪去”的問題，而且解決“必須好到哪去”的問題，因為只有“好到一定程度”，合伙人的價值才能變現(xiàn)或獲得。

4.短期激勵存在的天然缺陷

有些企業(yè)家會問：用薪酬、績效、獎金的方式不能解決人的激勵問題嗎？可以。但是，薪酬、績效、獎金的成本很高。

第一，小型企業(yè)發(fā)不起。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長型企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模的限制無法支付高額的工資來吸引所需的優(yōu)秀人才。

第二，中型企業(yè)要上市。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)由于要上市，高額的薪酬、績效和獎金會嚴重造成企業(yè)估值降低，減緩上市的進程，造成資本循環(huán)落后于企業(yè)業(yè)務循環(huán)的需求和發(fā)展進程。

第三，上市企業(yè)業(yè)績壓力大。企業(yè)上市以后，雖然有了薪資的支付能力，但是所有上市公司都會關心一個問題——業(yè)績增長，因為只有完成業(yè)績的不斷增長才能保持上市公司市值的增長，從某種程度上說，上市公司發(fā)工資和獎金比沒上市的公司壓力還大。這句話，所有上市公司的企業(yè)家都會有深刻的體會。

第四，發(fā)放現(xiàn)金成本高。我跟很多企業(yè)家講過這個話：你發(fā)給員工100萬的獎金，你考慮過沒有，你發(fā)的是100萬獎金嗎？錯了，你發(fā)掉了3000萬市值（假設這個企業(yè)是30倍市盈率），那么你想過沒有，你為什么要發(fā)100萬獎金呢？為什么不給員工發(fā)500萬的市值呢（通過事業(yè)合伙人機制實現(xiàn)），這樣上市公司的市值增加了3000萬，假設老板持有40%的股，老板多賺了1200萬，員工多賺了400萬，股民也賺錢，因為市值增長了，形成了多方共贏。

第五，發(fā)放現(xiàn)金不平衡。引入一個人才，即使給得起現(xiàn)金，但如果只有現(xiàn)金收益（薪酬、獎金）會造成新老員工工資倒掛的問題，嚴重破壞公司的薪酬體系，但不給的話，人才又進不來，陷入兩難的境地。這是很多企業(yè)的現(xiàn)象。

事業(yè)合伙人機制為什么能夠解決上述問題呢？

對于沒有上市的企業(yè)，推行事業(yè)合伙人機制，合伙人獲得的是上市的預期，這種預期就是一種激勵，想拿到高額的回報，必須團隊一起努力把公司做大，上市以后大家才能變現(xiàn)，本質(zhì)上是用未來的價值來激勵現(xiàn)實，是一種增量分配。對于已經(jīng)上市的企業(yè)，推行事業(yè)合伙人機制，無論通過上市公司股權(quán)激勵，或通過合伙人平臺回購上市公司股份，還是通過其他方式形成的核心人才（合伙人）與公司利益的整體捆綁，只有在上市公司市值增長的情況下，合伙人的價值才能實現(xiàn)，這也是一種增量分配。外部引入核心人才，如何真正具有合伙人的心態(tài)，他會跟你一起考慮薪酬倒掛對企業(yè)的不利影響，會關注未來價值而不是現(xiàn)實收益的高低，并且只有在干成了事的情況下自己的股權(quán)價值才能體現(xiàn)，這也是一種增量分配。

上一段文字三次提到了“增量分配”，只有增量分配才是激勵機制，是合伙人需要通過自身的努力和價值創(chuàng)造才能獲得的，這才是事業(yè)合伙人機制追求的方向，把雇傭方和被雇傭方的關系從利益不一致性的關系轉(zhuǎn)為一致性利益關系，因為所有人（無論老板還是員工）都是增量分配。

存量分配不是激勵機制，而是分配機制，是對歷史貢獻的給予，或者是老板有情懷的贈與，不是事業(yè)合伙人的范疇?？傊挥性隽糠峙洳拍軠p少甚至消除組織內(nèi)部對公平性的質(zhì)疑，因為增量現(xiàn)在還沒有產(chǎn)生，需要通過每個人的努力才能獲得。

所以我們說，事業(yè)合伙人機制是時代發(fā)展的必然。將企業(yè)中的各方力量集中到一個統(tǒng)一的方向上，形成了增量分配機制，讓每個人都在為自己奮斗，都在為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)貢獻自己的價值。

你沒有看錯，我不想先談什么是事業(yè)合伙人機制，我想先說什么不是事業(yè)合伙人機制。因為只有先把一些似是而非的觀念梳理清楚，我們才能理解事業(yè)合伙人的本質(zhì)，并加以運用。

1.事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)激勵

很多人有這樣的感覺，事業(yè)合伙人機制不就是股權(quán)激勵嗎？錯了。兩者有著本質(zhì)上的不同，是經(jīng)營理念的本質(zhì)不同，是中心化和去中心化的思維方式不同，是雇傭關系和合伙關系的不同。

傳統(tǒng)股權(quán)激勵是中心化思維和雇傭關系下產(chǎn)生的激勵方式，不是合伙制。老板為了激勵員工，給了一根胡蘿卜，短期的叫績效工資或獎金，長期的叫股權(quán)激勵，這與事業(yè)合伙的理念完全不同。員工在股權(quán)激勵的模式下，還是給老板打工，而不是自發(fā)地為事業(yè)奮斗。事業(yè)合伙關系的經(jīng)營理念是，我們有著共同的理想，有著共同的事業(yè)理念，我們愿意走到一起來，我不是給你打工，你也不是給我打工，我們各自有著不同的資源和能力，我們只有加在一起才能更加強大，形成相對于競爭對手的不易簡單復制的競爭優(yōu)勢，大家一起共擔共創(chuàng)共享，抱團打天下，然后按照我們共同設定的分配方式進行分配。

這才是事業(yè)合伙人的本質(zhì)，所以我說事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)激勵。如果不能理解兩者的不同，即使企業(yè)推行了事業(yè)合伙人機制，也不可能達到想要達到的預期效果。

我們總結(jié)一下兩者的差異，如表1：

表1 事業(yè)合伙人機制和股權(quán)激勵的差異

只有這樣，我們才能“過濾”掉四類人：（1）不愿意奮斗，安于現(xiàn)狀的人；（2）自以為是，不愿跟別人合作的人；（3）想要搭便車的人；（4）天天圍著老板轉(zhuǎn)，拍馬屁的人。這四類人是事業(yè)發(fā)展的毒瘤。

2.事業(yè)合伙人機制不等于資源整合

資源整合是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須考慮的事情，企業(yè)經(jīng)營邏輯下有企業(yè)經(jīng)營資源整合的需求，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營邏輯下有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資源整合的需求，整合的資源越多，企業(yè)整體的經(jīng)營規(guī)模、客戶規(guī)模、資本規(guī)模越大。事業(yè)合伙人機制是形成資源整合的一種有效方法，很多企業(yè)都在用。

那么為什么我們說事業(yè)合伙人機制不等于資源整合呢？道理很簡單，因為“沒有人愿意被別人整合”。你可以問下自己，你愿意被別人整合嗎？你愿意被別人利用嗎？你愿意被別人玩弄于股掌之間嗎？我相信誰都不愿意。

事業(yè)合伙人機制不是資源被誰整合，而是各種資源之間的相互合伙、相互賦能、相互成就對方。這些資源包括：資本資源、客戶資源、渠道資源、技術(shù)資源、產(chǎn)能資源、政府資源、智力資源，等等，所有能夠為事業(yè)發(fā)展提供價值的要素性的東西。

相互合伙：任何一個要素性的資源自身都無法獨立創(chuàng)造價值，只有各種資源加在一起才能發(fā)揮作用。這就像熬中藥，一味藥沒用，只有幾味藥乃至十幾味藥加在一起熬，藥性才能發(fā)揮出來，你能說哪一味藥整合了別的藥嗎？不能。所以事業(yè)合伙人機制不等于資源整合，而是資源之間的相互合伙。

相互賦能：只有各種資源和資源之間能夠相互賦能，才能在分工的基礎上產(chǎn)生協(xié)同效應。相互賦能意味著相互之間都能夠給對方創(chuàng)造價值，而不是僅僅通過掠奪對方的資源來為自己創(chuàng)造價值。我們經(jīng)常說，人要傻一點兒，越傻的人越容易成功。為什么？因為你傻，你總能給別人創(chuàng)造價值，別人就會來占你的便宜，久而久之，當所有人都來占你的便宜的時候，你反而是最占便宜的人。我們所說的去中心化，并不是沒有中心，越想成為中心，越無法成為中心，越不想成為中心，每時每刻都在給別人提供幫助，都在給別人賦能，你反而成為了中心。華為的任正非先生說過一句話：華為能發(fā)展到這么大，因為我們比較傻。我們深以為然，也在堅持這個道路，稱之為“傻的經(jīng)營哲學”。傻的道理很淺顯，也很深奧。說它淺顯，每個人都可以將這個道理，似乎每個人也在拿這個道理給別人講，似乎所有人也認同；說它深奧，真正理解這個道理的人有多少呢？真正做到了這樣的人有多少呢？真正幾十年如一日堅持這樣做的人又有多少呢？其實，很多時候大道至簡。

所以，只有堅持為他人創(chuàng)造價值，為他人賦能，才能形成真正的事業(yè)合伙人機制。為他人創(chuàng)造價值的過程中，他人也在給你賦能，也在增加你的核心能力。這樣形成的事業(yè)合伙人關系才是牢不可破的，才是經(jīng)得起歷史檢驗的，才是競爭對手難以簡單復制的。所以，事業(yè)合伙人機制不等于資源整合，而是資源之間的相互賦能。

相互成就：很多企業(yè)的老板喜歡滔滔不絕地講自己的事業(yè)理論，講自己的公司將多么偉大，聽者蕓蕓但應者寥寥，為什么？這是你的偉大事業(yè)，跟我有什么關系？所有企業(yè)以及所有人存在的價值就是為他人創(chuàng)造價值，成就他人，為他人做貢獻。只有你能夠成就別人，別人才心甘情愿跟隨你，為你而奮斗。成就他人有三個層面：第一個層面，成就他人的財富自由，我們經(jīng)常聽到的“財散人聚，財聚人散”就是這個道理；第二個層面，成就他人的社會地位，讓每個合伙人能夠擁有自己想要得到的榮譽、贊許、光環(huán)等；第三個層面，成就他人的事業(yè)夢想，每個人都有自己的夢想，如何把企業(yè)的夢想和個人的夢想結(jié)合起來，結(jié)合得越好，引導得越好，才能實現(xiàn)事業(yè)合伙的價值，反之，所有人都把跟你的合作當成謀生的手段和賺錢的生意，這樣的事業(yè)合伙機制是維持不了多久的。所以，事業(yè)合伙人機制不等于資源整合，而是資源之間的相互成就。

總體上，我期望所有人能從本質(zhì)上理解資源整合與相互合伙、相互賦能、相互成就之間的不同，只有真正理解事物的本質(zhì)，才能不被表象所蒙蔽，也才能理解為什么有些企業(yè)采用事業(yè)合伙人機制是成功的，有些企業(yè)也采用了事業(yè)合伙人機制卻失敗了，因為本質(zhì)上沒搞正確，細節(jié)上越完善就錯得越遠。

3.事業(yè)合伙人機制不等于利益共享

很多企業(yè)都打出了這樣的標語——共創(chuàng)共享，共創(chuàng)共贏等等。但是，事業(yè)合伙人機制不等于簡單的利益共享，前提是“共識和共擔”。沒有共識和共擔作為合作的前提，共創(chuàng)共享都不存在。

很多企業(yè)忽視了共識和共擔的前提，單方面強調(diào)共創(chuàng)共享，也推行了所謂的合伙人機制，但根本沒有達到應有的效果，反而產(chǎn)生了一系列的麻煩，究其根本在于共識和共擔的事情從來就沒有深入討論和達成一致。

事業(yè)合伙人的共識：沒有共識就沒有事業(yè)合伙的可能，這是一個前提。換句話講，沒有共識，就沒法談合伙。我們連干一件什么樣的事情都沒有搞清楚，就把一群所謂的合伙人拉到一起，能干成事兒嗎？共識過程，往往比怎么合伙更加重要。需要明確我們的事業(yè)理論：我們是誰？我們從哪里來？我們要到哪里去？只有完成這個過程，才能找到真正的“同路人”，才能篩選出真正的合伙人，而不是那些志不同道不合的人。

事業(yè)合伙人的共擔：合伙機制要求所有合伙人既要具備共擔的意愿，也要具備共擔的能力，兩者缺一不可。有些人只有共擔的意愿沒有共擔的能力，還有些人只有共擔的能力沒有共擔的意愿，還有些人既沒有共擔的意愿也沒有共擔的能力，這三類人都不可能成為合伙人。

案例：有個企業(yè)（上市公司）推行事業(yè)合伙人機制，經(jīng)過討論確定成立獨立的公司，上市公司占股80%，團隊占股20%，團隊認為上市公司應成為小股東才能保證公司的良性發(fā)展，上市公司也認同，最終確認上市公司占股不超過20%，團隊占股80%以上，獨立發(fā)展。但到公司注冊和出資的時候，團隊內(nèi)部出現(xiàn)分歧，有些人認為無法承擔出資的責任，老板好心，承諾以借款的方式替員工解決出資責任，員工仍然擔心未來的萬一干不成，還款成為壓力。我們建議公司取消這個合伙人計劃，因為合伙人既沒有共擔的意愿，也沒有共擔的能力。

為什么我們強調(diào)共擔的意愿和共擔的能力缺一不可？我們對上述案例的解讀為：賺了錢，大家跟著一起賺；虧了錢，公司虧，我們不承擔責任。對于這種情況，無論這些人多優(yōu)秀，也不能成為合伙人。我們在歷史上看到過很多這樣的合伙人機制，沒有一個成功。所以，從我們實踐當中獲得的經(jīng)驗，共擔是對一個人是否真的做好了充分的準備成為合伙人的一種有效檢驗方式。

綜上，沒有共識和共擔作為合作的前提，共創(chuàng)共享都不存在。那么，是否有了共識和共擔的能力就能成為合伙人呢？也不完全。因為事業(yè)合伙人不是以出資能力來判斷是否能夠成為合伙人的條件。本質(zhì)上，事業(yè)合伙人機制是用資合的法律結(jié)構(gòu)來完成智合的戰(zhàn)略構(gòu)想，所以并非按出資能力的大小來決定份額的多少。簡單來說，你要激勵的不是出得起錢的人，而是真正認同戰(zhàn)略、有能力并愿意為之奮斗的人。所以，共識和共擔的能力 意愿是成為事業(yè)合伙人的必要條件，而不是充分條件。

通過大量的實踐，總結(jié)出以上三條“什么不是事業(yè)合伙人機制”：第一、事業(yè)合伙人機制不等于股權(quán)激勵；第二、事業(yè)合伙人機制不等于資源整合；第三、事業(yè)合伙人機制不等于利益共享。需要企業(yè)家根據(jù)自己企業(yè)的情況進行體會和總結(jié)。

華夏基石對事業(yè)合伙人模式的定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等等價值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔共創(chuàng)共享的一種分工協(xié)同機制。各價值創(chuàng)造相關方，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力。

1.基于互聯(lián)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維

事業(yè)合伙人機制是一種去中心化的組織模式，沒有誰是組織的核心，強調(diào)的是責任權(quán)威和流程權(quán)威，而不是行政權(quán)威，也就是說誰承擔責任、由誰來決策，不是誰的官大誰決策，這是組織效能體現(xiàn)的核心，是互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)管理模式上的應用，能夠有效提高組織的決策效率，發(fā)揮每個合伙人的責任意識，而不是僅僅依靠企業(yè)家本人承擔所有的責任。同時，這也是企業(yè)推行合伙人機制的核心訴求。所以，在企業(yè)經(jīng)營范疇，只有用去中心化的思維來管理企業(yè)，才會形成真正的事業(yè)合伙人機制。

如果放在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范疇，道理相同但范圍擴大了，要用產(chǎn)業(yè)生態(tài)的思維方式。很多人都談產(chǎn)業(yè)生態(tài)，但為什么至今為止沒有形成幾個像樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，究其原因，很重要的一點在于沒有形成相互依存的事業(yè)合伙關系，而是整合與被整合、控制與被控制、管理與被管理的關系。

事業(yè)合伙人機制不等于資源整合，而是相互合伙、相互賦能、相互成就。其實自然法則早就告訴了我們這個道理：在自然生態(tài)當中，獅子吃羚羊，羚羊吃草，獅子和羚羊的糞便和死了的尸體又變成了草的肥料。在這個自然生態(tài)當中，你能說獅子整合了羚羊，還是羚羊整合了草嗎？都不能，它們之間是相互依存的關系，在這種關系下，大自然得以延續(xù)和發(fā)展。產(chǎn)業(yè)生態(tài)的道理也是如此：如果你天天想著整合別人，最終被孤立的只有你自己。如果你真正按照去中心化的思維來構(gòu)建一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)，反而會成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的中心，因為其他企業(yè)都愿意跟你合作，因為跟你合作能夠通過事業(yè)合伙人機制共享更大的價值。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建中產(chǎn)業(yè)鏈上游（供應商）、產(chǎn)業(yè)鏈下游（代理商）、政府、投資機構(gòu)甚至是競爭對手都不再是短期交易關系，而是通過事業(yè)合伙人模式從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)升級成為了一個更有價值的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

2.各種價值貢獻相關方，共擔共創(chuàng)共享

每個合伙人——可以是個人，也可以是企業(yè)——在事業(yè)合伙的結(jié)構(gòu)中都是一個價值創(chuàng)造的相關方。我們小時候都聽過一個故事：一個瞎子碰到一個瘸子，瞎子看不見，瘸子走不了路，兩個人生活都很苦逼，后來兩個想了一個辦法，瞎子背著瘸子去找食物，兩個人的生活都有了改善。這就是一個事業(yè)合伙的關系，瞎子的價值貢獻在于他有腿，能走路，這是瘸子需要但是不具有的能力；瘸子的價值貢獻在于他有眼睛，能看到東西，這是瞎子需要但不具備的能力。企業(yè)也是如此，我們需要不同領域的“高手”來組成團隊，抱團打天下，才能創(chuàng)造出更大的價值，締造一個更偉大的產(chǎn)業(yè)帝國。

這些價值創(chuàng)造相關方包括：技術(shù)能力、產(chǎn)品化能力、渠道能力、客戶運營能力、資本能力、政府溝通能力等等，所有能夠為企業(yè)的成功提供價值的個人或其他企業(yè)都能成為本企業(yè)的事業(yè)合伙人。就像瞎子和瘸子一樣，企業(yè)的各種價值創(chuàng)造相關方之間，存在著依存關系，比如：擁有核心技術(shù)的人，如果沒有產(chǎn)品化能力、生產(chǎn)能力、渠道能力，技術(shù)本身并不能創(chuàng)造價值，需要通過與其他能力盡心結(jié)合，才能發(fā)揮技術(shù)本身的價值。所以各種價值要素之間，各種價值創(chuàng)造相關方之間形成了相互依存的關系，需要共擔共創(chuàng)共享的機制來牽引各種資源和力量的結(jié)合。如果沒有事業(yè)合伙人機制的牽引，各種資源方之間只能通過短期交易方式實現(xiàn)，就像企業(yè)要招聘一個技術(shù)專家，技術(shù)專家報價300萬年薪，企業(yè)家很頭痛，給還是不給，給不給得起這個價格先不說，就算給得起，也會破壞企業(yè)內(nèi)部既有的薪酬體系，造成內(nèi)部原有員工的不滿，久而久之，所有人都看著專家干事情，你不是高薪嗎？你來呀，我們都不懂，就想看你怎么干死的。這種情況在很多企業(yè)都發(fā)生過，這就是為什么在企業(yè)里，職業(yè)經(jīng)理人引入難，存活更難的原因。為什么發(fā)生這種情況？因為你是雇傭制，不是合伙制，這個技術(shù)專家確實值這個錢，你不給他就不來。只有在事業(yè)合伙人機制的作用下，這個問題才能解決，因為薪酬只是這個技術(shù)專家獲得利益的很小一部分，想要實現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)財富自由，你就要通過奮斗來實現(xiàn)，通過和企業(yè)其他成員搭班子來實現(xiàn)，通過和企業(yè)其他成員抱團打天下來實現(xiàn)。這樣才能讓各種稀缺資源相互配合和相互賦能，干成一件有價值的事。

另外，通過事業(yè)合伙人機制形成“筑巢引鳳”的人才拉動作用，一份300萬年薪和一份50萬年薪（這個企業(yè)高管的平均年薪） 3000萬以上的股權(quán)價值，你說他會選擇哪個？只要是頭腦清楚、智商不那么差并且來企業(yè)干實事的人都會選擇后者。這樣就形成了人才聚集的拉動力量，付出同樣的年薪，你的人才水平比競爭對手高出一截，你的競爭力就在他之上，你能上市，他就不能；你能把上市公司市值做高，他就不能。

除此之外，事業(yè)合伙人機制在這個過程中，形成了一種“自動篩選”的機制，自動濾掉那些頂著大企業(yè)光環(huán)、光說不練、坐議立談無人可及、臨機應變百無一能的“偽人才”。我們曾經(jīng)嘗試過這種方法，非常有效。有個企業(yè)要找CEO，作為企業(yè)業(yè)務變革和二次創(chuàng)業(yè)的推動力量。我跟老板說，你看人很簡單，不要聽他怎么說，就用事業(yè)合伙人機制來檢驗，凡是那些只要高薪不要股權(quán)的人一律不要。因為道理很簡單，如果他對企業(yè)有信心，對業(yè)務變革有能力完成，不可能不看重股權(quán)，因為他要奮斗，要玩兒命，如果成功了，股權(quán)的收益比短期獲得的薪酬價值高得多。如果這個人不看重，只有三種可能：（1）沒能力，水貨；（2）不愿再奮斗了，養(yǎng)老心態(tài)；（3）對你這企業(yè)沒信心，走一步看一步。無論是哪種可能，這個人都不能要，因為即使他進來也干不成，除了浪費糧食，沒別的作用。

所以，事業(yè)合伙人機制形成各種價值創(chuàng)造相關方形成團隊，一榮俱榮，一損俱損，只有抱團作戰(zhàn)才能獲得價值的共擔共創(chuàng)共享機制；事業(yè)合伙人機制能夠形成對人才和資源的拉動力量，形成“筑巢引鳳”的格局，使企業(yè)相對于競爭對手建立不宜簡單復制的驅(qū)動力量；事業(yè)合伙人機制能夠自動篩選過濾掉那些不適合本企業(yè)的“偽人才”，無論是能力還是意愿上，都具備的人才才能脫穎而出。這三個方面是各種價值貢獻相關方“共擔共創(chuàng)共享”的核心含義。

3.分工協(xié)同

人類社會的進步源于分工，企業(yè)也一樣。只有在分工的基礎上才能形成組織內(nèi)部基于分工所產(chǎn)生的協(xié)同效應。所以事業(yè)合伙人機制也是建立在分工協(xié)同基礎上的。農(nóng)夫甲擅長種植西紅柿，農(nóng)夫乙擅長養(yǎng)雞，可是兩個人都喜歡吃西紅柿炒雞蛋，那么他們要怎么做呢？兩種辦法。第一種辦法，農(nóng)夫甲既種植西紅柿也養(yǎng)雞，農(nóng)夫乙也一樣，雖然兩個人都達到了他們想要達到的目的，但是兩個人效率都不高；第二種辦法，農(nóng)夫甲和農(nóng)夫乙成為合伙人，農(nóng)夫甲發(fā)揮自己種植西紅柿的長項，專門種植西紅柿，農(nóng)夫乙發(fā)揮自己養(yǎng)雞的長項，專門養(yǎng)雞，兩個人達到了吃到西紅柿炒雞蛋的目標，而且效率很高，還能把剩下的西紅柿和雞蛋拿到市場上銷售，換來更好的東西，生活水平不斷提高。這是一個基礎經(jīng)濟學課程上都會講到的案例，講的是分工理論，通過分工協(xié)同提高企業(yè)的整體效率、產(chǎn)業(yè)鏈條的整體效率、國家和社會的整體效率等等。似乎很淺顯的道理，誰都知道，但是我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生違背這些基本原理的事情。有些技術(shù)出身，擅長技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)家，天天不是鉆研技術(shù)，而是把80%的精力放在管理和資本運作上；而有些資本運作出身的企業(yè)家，把精力放在了鉆研技術(shù)上。這不僅僅是對個人才華的浪費，也是對企業(yè)核心資源的浪費，甚至是對社會稀缺資源的浪費。在我看來這種浪費就是一種“犯罪”。

每個人都有各自的基因，有些人天生就是市場的高手，擅長洞察市場的機會；有些人天生就是技術(shù)天才，能夠發(fā)明和發(fā)現(xiàn)我們實際需要但是不知道的東西。只有通過事業(yè)合伙機制，讓每個人都做自己擅長的事情，才是對社會有限資源的敬畏和有效的資源利用，我們稱之為“長板效應”。

事業(yè)合伙人機制強調(diào)長板效應，強調(diào)增量價值分配，強調(diào)1 1 1=111的協(xié)同價值。沒有增量價值產(chǎn)生，就沒有合伙的價值，也就沒有增量分配。比如：甲自己干一年能賺2000萬，乙自己干一年也能賺2000萬。如果甲乙兩人成為合伙人之后一年只能賺4000萬，他們早晚有一天要散伙。道理很簡單，因為沒有增量價值，甲分配得多了就把乙的存量價值拿走了，反之亦然，既然合伙沒有增量價值，成為了零和游戲，那為什么要合伙。所以，事業(yè)合伙人一定要創(chuàng)造增量，并強調(diào)增量價值分配，即甲自己干一年能賺2000萬，乙自己干一年也能賺2000萬，甲乙兩人合伙，通過分工協(xié)同，提高了整體運營效率，一年能賺1億，甲的2000萬還是甲的，乙的2000萬還是乙的，增加的6000萬按照事前約定的分配比例進行分配。甲乙雙方賺的都多了，這種合伙才能成立。

為什么強調(diào)分工協(xié)同？因為沒有分工協(xié)同就不會有增量產(chǎn)生，沒有增量產(chǎn)生就沒有分配空間，沒有分配空間就不用合伙。沒有分工協(xié)同為基礎的合伙人機制本質(zhì)上就不是合伙人機制，而是“一伙人機制”。分工協(xié)同是事業(yè)合伙人模式成立的必要條件，很多企業(yè)沒有重視分工協(xié)同的重要性，雖然形成了合伙機制，還是你干你的，我干我的，久而久之，沒錢賺，分崩離析。其實問題不出在后面，而是從一開始就錯了。

所以，我們強調(diào)，所有企業(yè)做事業(yè)合伙人機制首先要考慮的就是增量在哪里？增量創(chuàng)造需要什么條件？怎么創(chuàng)造增量？這三個問題如果沒有回答清楚，事業(yè)合伙人機制最好先別搞，搞了也沒用。

4.交易結(jié)構(gòu)

這個詞源于資本運作當中的術(shù)語，我們也把它應用在事業(yè)合伙人機制的構(gòu)建當中，因為沒有明確的交易結(jié)構(gòu)設計，無法讓參與到事業(yè)合伙人機制中的每個合伙人清晰明了地知道自己將會獲得什么，從而無法產(chǎn)生激勵效應。這是很多企業(yè)事業(yè)合伙人機制失敗的原因。舉兩個例子。

某企業(yè)（非上市公司）搞事業(yè)合伙人機制，老板大談特談自己的偉大理想，談華為如何成功的，自己的夢想就是成為華為一樣的企業(yè)，談事業(yè)合伙人機制如何能使企業(yè)騰飛，自己如何是一個舍得給予的人，等等。后面又加了一點，永遠不上市我們也能干成一個偉大的企業(yè)，目前公司沒有上市的打算。應該說，所有談的內(nèi)容都沒有錯，合伙人機制也推行下去了，很多高管都成為了企業(yè)合伙人（股東）。突然有一天，一個高管問我，如果企業(yè)不上市，我們拿企業(yè)的股權(quán)有什么價值呢？結(jié)果可想而知，事業(yè)合伙人機制失敗了，原因很簡單，沒有交易結(jié)構(gòu)的設計，員工獲得的股權(quán)如何變現(xiàn)。

某企業(yè)（上市公司）搞事業(yè)合伙人機制，按照業(yè)務類別劃分成若干業(yè)務板塊，在每個業(yè)務板塊設置二級合伙人機制（也就是業(yè)務板塊子公司的股權(quán)），分別給予各業(yè)務管理團隊20～30%的子公司股權(quán)，這些做法都沒有錯。但是我們知道，上市公司的控股子公司是無法獨立上市的，這些股權(quán)如何變現(xiàn)？所以，從一開始管理團隊對這種機制就沒有任何興趣。因為沒有資本價值，另外擔心公司不分紅，自己啥也得不到。

以上兩個案例都沒有交易結(jié)構(gòu)的后果。我們說，只有制定了明確的交易結(jié)構(gòu)，事業(yè)合伙人機制才能完成，才能達到讓每個合伙人用小學數(shù)學的水平都能計算出自己能獲得多大的價值，這是最有效的對事業(yè)合伙人的激勵。

對于沒有上市的公司，交易結(jié)構(gòu)的設計一般都是通過上市或被其他企業(yè)并購完成，這樣就形成了一種驅(qū)動力：我們一起奮斗3～5年，企業(yè)完成上市，3%的股權(quán)將變成3個億，這個事情值得干，拼了命也得干成，況且老板有能力有心胸，我們通過事業(yè)合伙人機制也形成了各方面人才的聚集，行業(yè)也是窗口期，天時地利人和都具備，奮斗一把！這才是我們希望的場景。

對于上市公司的控股子公司，雖然不能獨立上市，但是設置了股權(quán)回購的交易結(jié)構(gòu)，即達到1000萬利潤，按照6倍PE進行回購；2000萬利潤，按照8倍PE進行回購；5000萬利潤，按照10倍PE進行回購。持有子公司10%的股權(quán)，如果我能干到1000萬利潤，子公司價值6000萬（1000萬*6倍PE），我的股權(quán)值600萬（買套房子夠了）；如果我能干到2000萬利潤，子公司價值1.6億（2000萬*8倍PE），我的股權(quán)值1600萬（在我們的城市基本財富自由了）；如果我能干到5000萬利潤，子公司價值5個億（5000萬*10倍PE），我的股權(quán)值5000萬（在國內(nèi)一定程度的財富自由了），兄弟們，為了我們共同的美好未來，一起玩兒命干一把！這也是我們希望的場景。

這就是我們所說的交易結(jié)構(gòu)，當然以上兩個案例所描述的交易結(jié)構(gòu)是事業(yè)合伙人機制中最簡單的交易結(jié)構(gòu)，我們不再展開交易結(jié)構(gòu)設計的細節(jié)，只想說明一個經(jīng)過大量實踐檢驗的事實：沒有明確交易結(jié)構(gòu)的事業(yè)合伙人機制會使得參與到機制當中的合伙人產(chǎn)生疑惑和不安全感，從而降低了本應產(chǎn)生的激勵效用。

5.獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力

每個合伙人參與事業(yè)合伙人機制都希望獲得自己希望獲得的價值，但是我們要清楚，不同的合伙主體（個人/合作企業(yè)）期望得到的價值不同，只有先搞清楚對方希望獲得什么，才能思考如何在保證公司整體價值實現(xiàn)的基礎上，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中實現(xiàn)每個主體的利益訴求和價值訴求。

某企業(yè)上市后，老板一直有一個心結(jié)：在上市前承諾員工給予一定股權(quán)，但是由于進入上市輔導期后股權(quán)不能動（一旦變更需要再等三年），所以員工股權(quán)激勵一直沒有實現(xiàn)。上市以后終于可以兌現(xiàn)承諾了，就給予下面200多個員工股權(quán)激勵，希望員工能夠像自己一樣努力奮斗實現(xiàn)企業(yè)的騰飛。給完股權(quán)的第一個月效果還不錯，員工工作很努力。等到第二個月以后，又回到了原來的狀態(tài)，工作沒完成也沒有人加班，該扯皮照樣扯皮。老板很困惑，跟我們講述了他心中的苦惱。我們問他心目當中的事業(yè)合伙人是什么樣子？他講，就三條：（1）所有合伙人都能像他一樣奮斗；（2）所有合伙人都能像他一樣把公司當成自己的生命一樣重要；（3）所有合伙人都能把工作當成自己生活的第一需要。我?guī)е@樣的問題通過非正式溝通的方式，找了某個研發(fā)的核心骨干，喝酒之前我問他：你怎么看待老板這次給大家的股權(quán)？“那當然好了，我們老板是個有情懷的人，講信用有心胸，我們企業(yè)現(xiàn)在需要這樣的機制，我們也是一群有情懷的人，我們要向老板學習，爭取早日實現(xiàn)公司***目標，為***奮斗……”等酒喝到差不多的時候，我說：我問你三個問題，你在什么情況下能像老板一樣奮斗？你在什么情況下能像老板一樣把公司當成自己的生命一樣重要？你在什么情況下能夠像老板一樣把工作當成自己生活的第一需要？這個研發(fā)骨干看著我說：你想聽真話嗎？我回答你這三個問題很簡單：（1）我在任何情況下都不可能像老板一樣奮斗?。?）我在任何情況下都不可能像老板一樣把公司當成自己的生命一樣重要?。?）我在任何情況下都不可能像老板一樣把工作當成自己生活的第一需要！

在這個案例中，我只想告訴大家一個道理：員工有錯嗎？員工是沒有錯的，錯在老板本人，因為他沒有搞清楚不同類型的員工的需求不同，而把不同需求的人放在一個激勵模式下，最終的結(jié)果可想而知。

人的需求是有層次的，就像馬斯洛的需求理論講述的一樣，在不同的發(fā)展階段需求不同，需求沒有對錯之分，是一種選擇。每個人都有選擇的權(quán)利，無論你采用什么方式，他都會放到自己頭腦當中已經(jīng)做出的那個選擇中去評判，分為三種情況：（1）符合了他在這個階段的選擇，得到了正向的激勵；（2）嚴重背離了他在這個階段的選擇，內(nèi)心開始抵制；（3）雖然不完全符合他這個階段的選擇和訴求，但是有總比沒有強，但既不會有正向激勵，也不會抵制，總之不會改變他既有的行為方式。

我們剛才講的案例就屬于第（3）種情況，員工認為反正沒有其他激勵，股權(quán)有總比沒有強，但是我不會因為有了股權(quán)，就改變自己的行為方式。所以，事業(yè)合伙人機制不是對所有人都起作用的，有些員工的訴求就是，干一天活，掙一天錢；有些員工的訴求是希望得到事業(yè)發(fā)展的機會，并獲得公平的、有競爭力的薪酬水平；有些員工對短期薪酬無所謂，而是關注長期的資本價值收益。搞清楚需求的本源，激勵手段才能有的放矢，才會形成團隊共同奮斗的原動力。

講到團隊共同奮斗的原動力，必須要說一下兩個截然相反的行為方式——自私和無私。人是自私還是無私的，我們不在這里討論，可能1000年以后會有個結(jié)論，至少現(xiàn)在沒有結(jié)論。但是，我們的建議很明確，無論人自私還是無私，把人當成自私的。因為我們不能用極少數(shù)人的標準要求大多數(shù)人。人是自私的，他只能為他自己奮斗，他永遠不可能為企業(yè)奮斗，為團隊奮斗，為老板奮斗。我們需要改變的不是人性，而是一套機制，讓人去為自私奮斗，為自己奮斗。但在這樣一套機制下，如果能夠使得人在自私的過程中，在為自己奮斗的過程中，同時也為團隊貢獻了價值，為組織貢獻了價值，為企業(yè)貢獻了價值，那么這個機制就形成了一個有意思的邏輯：人是自私的，他今天為自己奮斗，但同時也為企業(yè)貢獻了價值；明天也是自私的，但也為企業(yè)貢獻了價值；一輩子都是自私的，但一輩子都為企業(yè)貢獻了價值，那這個人就是無私的，因為他一輩子都在為企業(yè)貢獻價值！

理解了這個邏輯，就理解了事業(yè)合伙人機制中“獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力”這句話的本質(zhì)含義。

通過上述的分析和解讀，我們回到剛才給事業(yè)合伙人模式的定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等等價值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔共創(chuàng)共享的一種分工協(xié)同機制。各價值創(chuàng)造相關方，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價值，并依此作為共同奮斗的原動力。

這個定義不是理論的提煉，而是我們在無數(shù)管理實踐當中的總結(jié)和提煉，希望對每個有志于成為偉大企業(yè)的企業(yè)家和奮斗者有所借鑒和幫助。

有很多人有一個誤區(qū)：一談到事業(yè)合伙人機制，總會和合伙制企業(yè)聯(lián)系起來。我們需要說明，這是完全不同的兩件事情。

合伙制企業(yè)是在中國《合伙企業(yè)法》管理和約束下的一種法人實體形式，關于合伙制企業(yè)的相關信息，需要說明關鍵的幾點：（1）合伙企業(yè)不是公司，這是常識，叫“合伙企業(yè)”不叫“公司”。公司受《公司法》管理和約束，這是兩個法律；（2）合伙企業(yè)分為“普通合伙企業(yè)”和“有限合伙企業(yè)”，普通合伙企業(yè)的所有合伙人都是“普通合伙人”簡稱GP，要承擔無限連帶責任，有限合伙企業(yè)一般只有一個合伙人是“普通合伙人”，其他合伙人都叫“有限合伙人”簡稱LP，承擔有限責任；（3）合伙企業(yè)可以同股不同權(quán)，這是和有限公司最大的區(qū)別。如果是有限公司，一個人99%的股權(quán)，一個人1%的股權(quán)，分紅必須按照99:1，這是《公司法》規(guī)定的，不能隨便定，但是有限合伙企業(yè)可以，一個人99%的股權(quán)，可以在合伙協(xié)議約定只分配1%，一個人1%的股權(quán)，可以約定分配99%，這是《合伙企業(yè)法》規(guī)定的。

企業(yè)的事業(yè)合伙人機制，是根據(jù)企業(yè)的頂層設計和戰(zhàn)略，形成的一種要素資源聚集、分工協(xié)同、共擔共創(chuàng)共享的企業(yè)自己制定的運作機制。簡單來說，合伙制企業(yè)是一種法人實體，企業(yè)的事業(yè)合伙人機制是企業(yè)制定的一種運作機制，風馬牛不相及。合伙制企業(yè)未必使用事業(yè)合伙人機制，比如，大多數(shù)基金用的是有限合伙企業(yè)構(gòu)成基金，但是基金的管理方式就不是事業(yè)合伙人機制。企業(yè)推行事業(yè)合伙人機制，有些是事業(yè)合伙人直接持有公司的股權(quán)，有些是有限合伙企業(yè)作為持股平臺，有些是用有限公司作為持股平臺，所以推行事業(yè)合伙人機制，未必使用合伙制企業(yè)作為運作主體或持股平臺。

所以，合伙制企業(yè)和企業(yè)的事業(yè)合伙人機制是完全不同的兩件事，既不相互包含，也不互為充分或必要條件，沒有任何關聯(lián)，只是很多人有這種誤區(qū)，一提到事業(yè)合伙人機制，就聯(lián)想到合伙制企業(yè)，其實沒有任何關系。