不要教育員工為公司奮斗，要用機(jī)制驅(qū)使員工為自己奮斗

張立品vnf7h6ps 2022-08-02 發(fā)布于廣東

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很多企業(yè)家越來越意識(shí)到這一點(diǎn)：持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題，想要保證企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)，決定于企業(yè)擁有多少能跟企業(yè)志同道合，能像自己一樣把公司當(dāng)成生命一樣重要的合伙人才。

有的企業(yè)家說，我不缺技術(shù)，我不缺產(chǎn)能，我也不缺資本和客戶，我缺的就是能像我一樣為了企業(yè)全心全意奮斗的人才。我的企業(yè)擁有幾萬人，但是真正奮斗的只有我一個(gè)人，別人都是打工心態(tài)，沒有公司立場(chǎng)，沒有老板立場(chǎng)。

到底什么樣的人能夠成為合伙人呢？我的觀點(diǎn)是，不管處在哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展到哪個(gè)階段，必須要有這四類人才：

專業(yè)和技術(shù)，
業(yè)務(wù)和營(yíng)銷，
管理和運(yùn)營(yíng)，
資本和金融。

尤其是中小企業(yè)，這四類人才越齊全，成長(zhǎng)速度就越快，這四類人才欠缺的，成長(zhǎng)速度就慢。

怎么樣使人才能夠像老板一樣奮斗拼搏呢？有一個(gè)機(jī)制，我們一直在堅(jiān)持。我經(jīng)常給企業(yè)講，不要教育員工為了公司奮斗，為老板奮斗，要教育他為自己奮斗。

在客觀的情況下，99%以上的人只會(huì)為自己奮斗，而不會(huì)為了公司和老板奮斗。我們要形成一個(gè)什么樣的機(jī)制呢？我們要承認(rèn)人是自私的，要讓人去為自己奮斗，在一個(gè)良好機(jī)制的前提下，他在為自己奮斗的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造價(jià)值。

即，主觀為自己，客觀為公司創(chuàng)造價(jià)值。如果員工一輩子都是自私地為自己奮斗，一輩子也都給公司創(chuàng)造價(jià)值，那么他就是無私的。

在2015年的時(shí)候，我們給自己設(shè)計(jì)了一套機(jī)制。我們從來不教育自己的員工無私，每個(gè)人都在為自己奮斗，但是客觀上為公司創(chuàng)造了價(jià)值，為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

今年4月20號(hào)，有一個(gè)閉門性的產(chǎn)業(yè)峰會(huì)，19號(hào)晚上11點(diǎn)，湖南的一個(gè)上市公司老板到我們公司來，一看我們公司燈火通明，所有人都在，有的在寫報(bào)告，有的在開會(huì)。

他就問：張老師，他們?yōu)槭裁床幌掳?？我回答說他們?cè)跒樽约簥^斗。當(dāng)時(shí)他很感慨地說，“我今天才明白什么叫真正的事業(yè)合伙人”。

我們公司從來不規(guī)定幾點(diǎn)上班，只規(guī)定幾點(diǎn)下班，因?yàn)槿绻灰?guī)定幾點(diǎn)下班大家身體全都要搞垮了。所以一定要激發(fā)人才的活力，激發(fā)每個(gè)人為自己奮斗的動(dòng)能，這個(gè)企業(yè)才是足夠強(qiáng)大。

要改變老板一個(gè)人拉車的局面，讓每個(gè)人都成為動(dòng)車的一個(gè)車廂。

2013年的時(shí)候，我們?cè)?jīng)給一家企業(yè)做戰(zhàn)略和組織的一個(gè)項(xiàng)目。老板說，說實(shí)話我請(qǐng)你們來，我也不知道該做什么。他的公司從2009年到2013年的增長(zhǎng)曲線是這樣的：2009年，只有3個(gè)億的規(guī)模；2010年到2014年，分別是6億、12億、36億、94億、196億，趕上了智能手機(jī)行業(yè)爆發(fā)性增長(zhǎng)的時(shí)代。

老板說，我原來認(rèn)為，我企業(yè)從3億到100億規(guī)模的時(shí)候應(yīng)該成為一架馬車，我就是那個(gè)駕車人，我前面有一群牽馬的，他們有做技術(shù)的，有做研發(fā)的，有做生產(chǎn)的，有做質(zhì)量的，有做運(yùn)營(yíng)的，有做人力資源和資本運(yùn)作的，有做市場(chǎng)營(yíng)銷的，有做品牌策劃的。

等到真正到100億的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)跟我想的有點(diǎn)差別，我這企業(yè)還是像一架馬車，但是我發(fā)現(xiàn)我不是那個(gè)駕車人，我是前面那匹馬，后面坐了一堆駕車人。原來這架馬車的規(guī)模很小，重量很輕，我還拉得動(dòng)，現(xiàn)在100個(gè)億的規(guī)模了，我拉不動(dòng)了，我現(xiàn)在每天都在罵人。

我跟他講，不是罵人能解決問題的，最大的問題是，你沒有在經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的過程當(dāng)中，培養(yǎng)一批人才，你的員工都是打工心態(tài)，雖然對(duì)老板的忠誠(chéng)度很高，但是沒有主觀能動(dòng)性。

老板想的是，現(xiàn)在規(guī)模這么大了，不能天天只聽我跟你們說怎么干，你們自己得有主動(dòng)性地去干。那一年，我們還沒有事業(yè)合伙人機(jī)制，最終打破我們和他簽訂的咨詢內(nèi)容，給他推出了一個(gè)共同奮斗者計(jì)劃。

通過這個(gè)計(jì)劃，他選出了20多個(gè)骨干。原來是關(guān)于戰(zhàn)略和組織問題的咨詢，我們先把機(jī)制確定下來。沒有機(jī)制作為依托，就不可能去討論戰(zhàn)略問題。先改變機(jī)制，再改變文化，最后再討論戰(zhàn)略，這就是中國(guó)企業(yè)的組織建設(shè)的三駕馬車，我們也叫事業(yè)合伙人機(jī)制，奮斗者文化，或是層級(jí)性的員工培養(yǎng)計(jì)劃。

這是很多企業(yè)都欠缺的，所以通過合伙人機(jī)制，讓每節(jié)車廂都變成一個(gè)動(dòng)力的來源。

在做事業(yè)合伙人機(jī)制的時(shí)候，每個(gè)企業(yè)推行中要注意，不要認(rèn)為所有的人都是在一個(gè)層級(jí)上。事業(yè)合伙機(jī)制遵循三個(gè)原則：分利不分權(quán)，多層級(jí)合伙機(jī)制，動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制。

第一個(gè)原則，分利不分權(quán)是指利益可以分，權(quán)利不能分，我本人只有百分之八點(diǎn)幾的股權(quán)，但是我有公司百分之八的投票權(quán)，合伙人機(jī)制的結(jié)構(gòu)是穩(wěn)健的。我們也有淘汰機(jī)制，2/3的合伙人認(rèn)為某一個(gè)合伙人不行的時(shí)候，他就會(huì)被淘汰，所以合伙人必須得努力奮斗。

第二個(gè)原則，多層級(jí)合伙機(jī)制。這個(gè)機(jī)制一定是按照不同的群體的需求，按照事業(yè)共同體、利益共同體形成的。

有一個(gè)案例，在2011年，有一個(gè)企業(yè)，老板拿出了自己價(jià)值十個(gè)億的股票，分給了他公司內(nèi)部的200個(gè)核心骨干。為什么這么做呢？2007年的時(shí)候，老板提出了千億市值計(jì)劃，當(dāng)時(shí)還沒上市，老板講未來一定要達(dá)到千億市值，員工很興奮。

2009年他們完成了上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)是不能變動(dòng)的。到2011年，股票終于解鎖了，老板說我一定要兌現(xiàn)我的承諾，于是拿出了十個(gè)億，送給了自己的員工。

當(dāng)天晚上請(qǐng)我喝酒，老板非常高興，說我們千億市值的夢(mèng)想一定會(huì)提前實(shí)現(xiàn)的，我說拭目以待吧。過了一個(gè)月，他說，確實(shí)有點(diǎn)問題，上個(gè)月還挺管用，大家都挺積極的，這個(gè)月大家都和原來一樣，該不加班就不加班，該不承擔(dān)責(zé)任還是不承擔(dān)責(zé)任。

他說，你能不能幫我調(diào)查一下。我個(gè)人喜歡非正式溝通的方式，于是找了一位研發(fā)骨干喝酒。喝酒之前我問他一個(gè)問題，你怎么看待老板給的股權(quán)分紅？他回答說：那當(dāng)然好了，我們老板是有情懷的人，我也是有情懷的人，我不是沖著公司來的，我是沖著事業(yè)來的，我要為這個(gè)事業(yè)奮斗我的終生。

我們繼續(xù)喝酒，喝酒喝到一定程度，我就向研發(fā)的技術(shù)骨干問了三個(gè)問題：什么情況下能像老板一樣奮斗，什么情況下能像老板一樣把公司當(dāng)作自己的生命一樣重要，什么情況下能像老板一樣把工作當(dāng)作生活的必須。

喝完酒后，他的回答就不一樣了，他說我回答你這三個(gè)問題，我在任何情況下都不可能像老板一樣奮斗，任何情況下都不可能像老板一樣把公司當(dāng)作自己的生命一樣重要，任何情況下都不能像老板一樣把工作當(dāng)作生活的必須。

實(shí)際上，員工是沒有錯(cuò)的。錯(cuò)的是老板本人。他認(rèn)為：我給了大家十個(gè)億的股權(quán)，大家為什么就不能像我一樣玩兒命呢？這就是本末倒置，一定是他跟你有共同的理想、愿意承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候你才應(yīng)該授予他合伙人的身份，而不是說你先給他合伙人機(jī)制，他就變成了一名真正優(yōu)秀的合伙人。

這個(gè)道理等同于，一定是先有共產(chǎn)主義信念，才能成為共產(chǎn)黨員，而不是先成為共產(chǎn)黨員，再琢磨要不要樹立共產(chǎn)主義信念。很多企業(yè)都犯了這個(gè)錯(cuò)誤，老板本人還覺得很冤，認(rèn)為我給了機(jī)制，給了他們那么多股權(quán)，他們這些人道德有問題。

實(shí)則不然，是他沒有真正搞明白，不同的人有不同的需求。為什么要建立多層級(jí)合伙機(jī)制呢？就是根據(jù)不同的人以及階段性的需求，在滿足他們的需求的情況下，讓這些人能夠獲得他們想要獲得的價(jià)值。

有一家獨(dú)角獸企業(yè)，這家企業(yè)未來上市沒有任何問題，老板一只股權(quán)都沒分，原因是他一直在擔(dān)心一件事情，他說看很多朋友，企業(yè)沒上市之前把股權(quán)分了，大家都玩命干工作，一上市以后，2/3的高管，解鎖以后全都套現(xiàn)離職了。他擔(dān)心這樣的事情會(huì)出現(xiàn)。

在這個(gè)企業(yè)我們?cè)O(shè)計(jì)了一套三級(jí)合伙人體系：對(duì)于一級(jí)合伙人，叫作命運(yùn)共同體，他不直接持有上市公司的股權(quán)，我們搭了一個(gè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)，每個(gè)人都只能在集團(tuán)上面持股，并約定15年之內(nèi)不能變現(xiàn)；到了15年以后，達(dá)到了公司的目標(biāo)的話，每個(gè)合伙人可以分得10億，保證合伙人真正的財(cái)富自由。

二級(jí)合伙人，也不在上市公司層面上持股，在上市公司下面的各個(gè)事業(yè)部持有股權(quán)，按照三年受益，三年回購(gòu)加未來上市一年的鎖定期計(jì)算，我們叫作“奮斗5到7年，實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由”，二級(jí)合伙人可以選擇繼續(xù)干，也可以選擇離開這個(gè)企業(yè)。到了約定期限，根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)單元完成的數(shù)額和股權(quán)的價(jià)值計(jì)算出來，每個(gè)人可以獲得一個(gè)億。

對(duì)于第三級(jí)合伙人，即，各個(gè)區(qū)域公司和門店的合伙人，不講股權(quán)，講的是現(xiàn)金的激勵(lì)。按照門店的利潤(rùn)，比如說現(xiàn)在是50萬。和三級(jí)合伙人簽訂五年的協(xié)議，年利潤(rùn)如果是50萬以下，合伙人只能領(lǐng)到基本工資，利潤(rùn)達(dá)到50萬-100萬，拿出20%給合伙人分享，100萬-200萬，拿出30%給合伙人分享，200萬-300萬，拿出50%給合伙人分享，300萬以上的部分，全部歸合伙人分享。

這就是我們講的對(duì)于不同層級(jí)的人的需求的不同方式，每個(gè)人都可以找到自己的層級(jí)。不愿意成為命運(yùn)共同體的，可以選事業(yè)共同體，不愿意選事業(yè)共同體的，可以成為利益共同體。

任何一個(gè)機(jī)制是不能違背人性的，違背人性的機(jī)制都是不可能實(shí)現(xiàn)的。三級(jí)合伙人怎樣跟二級(jí)合伙人之間對(duì)調(diào)呢？我們給了一個(gè)條件，所有門店的負(fù)責(zé)人，每年拿出20個(gè)名額，做到業(yè)績(jī)最好的前20名，可以選擇不要現(xiàn)金，把現(xiàn)金留在公司，公司給他兌換成五倍價(jià)格的事業(yè)合伙人的股價(jià)，這就是一個(gè)完整的機(jī)制，可以保障不同層級(jí)的人都能得到不同的激勵(lì)。

合伙人機(jī)制是做得最成功的，我個(gè)人認(rèn)為是共產(chǎn)黨，打土豪，分田地，使耕者有其田，共產(chǎn)黨把四萬萬中國(guó)農(nóng)民全變成了合伙人。我們沒聽過主席給農(nóng)民講什么是共產(chǎn)主義，農(nóng)民聽不懂什么是共產(chǎn)主義，他們只知道，誰給我糧食，誰給我土地，誰讓我有飯吃，我就跟誰干，這叫作利益共同體。

而命運(yùn)共同體靠的是理想，靠的是遠(yuǎn)大的抱負(fù)，靠的是未來價(jià)值實(shí)現(xiàn)的預(yù)期。所以，合伙人機(jī)制不是把全公司的所有人都變成一樣的合伙人，而是要給大家選擇的權(quán)利。一定是按照不同的層級(jí)，細(xì)分成為誰是命運(yùn)共同體，誰是事業(yè)共同體，誰是利益共同體。

舉一個(gè)實(shí)例，在某一家企業(yè)，老板一直認(rèn)為：這個(gè)是合伙人，那個(gè)是合伙人，這個(gè)不是合伙人，那個(gè)不是合伙人。我從來不去對(duì)人性做判斷，因?yàn)槿诵远际强坎蛔〉模?strong>我從來不是聽一個(gè)人怎么說的，我是看一個(gè)人怎么做的。

于是我設(shè)計(jì)了一個(gè)選擇題，同樣完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，可以選擇拿400萬獎(jiǎng)金，沒有股權(quán)；200萬獎(jiǎng)金，股權(quán)10%；100萬獎(jiǎng)金，股權(quán)15%；0元獎(jiǎng)金，股權(quán)20%。

選擇題出來以后，老板說，那個(gè)人一定會(huì)選擇股份的，因?yàn)樗恢备艺f“老板我不是沖著工資來的，不要給我漲工資，我是沖著事業(yè)來的”。測(cè)試的結(jié)果是，那個(gè)人選擇的是拿400萬獎(jiǎng)金。因此，一定要用不同的激勵(lì)方式，不要聽每個(gè)人怎么說的，而要通過每個(gè)人做的來看他究竟屬于哪個(gè)層級(jí)。

另外，不要把每個(gè)人的選擇和企業(yè)政治掛鉤。有的老板說了，凡是不想成為合伙人的一定給我把隊(duì)站好，說這個(gè)人的道德有問題，那個(gè)人沒事業(yè)心。千萬不能這么做，這樣做了以后，一堆人哭著喊著都要成為事業(yè)合伙人。其實(shí)這一部分人根本沒有這方面的共識(shí)，也沒有共擔(dān)的能力和共創(chuàng)共享的意愿。

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來自：張立品vnf7h6ps > 《DBA論文啟發(fā)資料》

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