文 / 王智敏 華夏基石產(chǎn)業(yè)服務(wù)集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人 來(lái)源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 根據(jù)王智敏在2020華夏基石產(chǎn)業(yè)峰會(huì)青島周管理高峰論壇上的主題演講整理
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展最重要的驅(qū)動(dòng)力，也是新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主題，但創(chuàng)新怎么來(lái)？從哪來(lái)？有很多要素，不過(guò)非常重要的一點(diǎn)是：創(chuàng)新要靠人、靠奮斗，但企業(yè)要設(shè)置機(jī)制，保護(hù)大家去奮斗。 新時(shí)期中國(guó)頭部企業(yè)的特征“新四化”一定不陌生了。 戰(zhàn)略生態(tài)化。現(xiàn)在越來(lái)越多頭部企業(yè)的戰(zhàn)略，呈現(xiàn)出從經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)的特征，成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者、參與者。 組織平臺(tái)化。就是從傳統(tǒng)的科層制，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，到重新定義客戶，重新定義組織的服務(wù)對(duì)象。功能組織平臺(tái)化，是以用戶和場(chǎng)景為中心，呈現(xiàn)出中心+分布式的組織形態(tài)。 人才合伙化。就是要從過(guò)去的人才雇傭制走向人才合伙化，現(xiàn)在很多的頭部企業(yè)，實(shí)行全員持股，以及部分地產(chǎn)公司的項(xiàng)目跟投機(jī)制，比如阿里就是這種合伙人機(jī)制，給企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)增添動(dòng)力。 要素資源社會(huì)化。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)自己構(gòu)建所有的產(chǎn)業(yè)要素，一個(gè)企業(yè)也沒(méi)有必要去構(gòu)建所有產(chǎn)業(yè)要素。產(chǎn)業(yè)的不同要素之間本來(lái)就存在上下游的關(guān)系，通過(guò)構(gòu)建一種新的交易結(jié)構(gòu)，生態(tài)伙伴之間就會(huì)形成你中有我、我中有你的關(guān)系，而不再是過(guò)去簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系。 事業(yè)合伙人機(jī)制是什么？人才合伙化如何實(shí)現(xiàn)，就是要建立事業(yè)合伙人機(jī)制。要了解什么是事業(yè)合伙人，先說(shuō)說(shuō)什么不是事業(yè)合伙人。事業(yè)合伙人不是股權(quán)激勵(lì)，不是資源整合，也不是簡(jiǎn)單的利益共享。事業(yè)合伙人機(jī)制是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制，是全新的公司治理和事業(yè)成長(zhǎng)的內(nèi)在戰(zhàn)略性動(dòng)力增長(zhǎng)機(jī)制。也就是說(shuō)，事業(yè)合伙人機(jī)制就是激發(fā)各層面核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的活力，以共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享為核心機(jī)制，解決“為什么要奮斗”的問(wèn)題。為什么要建立事業(yè)合伙人機(jī)制？持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題，發(fā)展就是硬道理，無(wú)論內(nèi)涵式發(fā)展還是外延式發(fā)展都需要人才體系的支撐。從某種程度上，企業(yè)擁有多少核心人才，才能駕馭多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。“百億規(guī)?！焙汀扒|規(guī)模”的突破，首先需要在人才層面突破。很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)走外延式發(fā)展的路子，但是外延式發(fā)展往往進(jìn)一步加劇了人才困境。企業(yè)在外延式發(fā)展中，雖然完成了外延式發(fā)展的布局，完成了對(duì)相關(guān)企業(yè)的收購(gòu)兼并，但很多時(shí)候，無(wú)法派出核心團(tuán)隊(duì)，比如經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人力的三駕馬車，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無(wú)法形成，造成一系列經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法完成戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)是各類要素人才的結(jié)合，如何將不同類型的要素型人才引入，并形成戰(zhàn)斗力，需要良好的機(jī)制來(lái)形成共識(shí)、分工協(xié)同、分享收益，激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的奮斗動(dòng)能。傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)方式存在著“搭便車”、激勵(lì)效用低、公平性無(wú)法保障三大問(wèn)題，而事業(yè)合伙人機(jī)制中的分級(jí)和動(dòng)態(tài)機(jī)制能夠很好的解決這一問(wèn)題，關(guān)鍵是在機(jī)制的設(shè)計(jì)和落地過(guò)程中堅(jiān)持增量分配的原則。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，會(huì)吸納很多人才，但如何避免人才搭便車，比如8個(gè)人的時(shí)候也許只有4個(gè)人使勁。因?yàn)榇畋丬嚨拇嬖冢F(xiàn)在很多上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案，其實(shí)存在激勵(lì)效用邊際遞減的現(xiàn)象，第一年大家還很興奮，到第二年、第三年可能就無(wú)感了，結(jié)果是股權(quán)分出去了，但是效果有限。比如很多企業(yè)今年疫情的時(shí)候，除了老板睡不著覺(jué)，所有高管跟過(guò)去沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案，如果涉及的人數(shù)較多，也沒(méi)有特別明確的分層，再加上很多企業(yè)上市就是為了讓所有人利益分享，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上會(huì)留有一定余地，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)福利化。很多企業(yè)還停留在“老板”一個(gè)人拉車的局面。個(gè)體能力再?gòu)?qiáng)也不可能構(gòu)建所有的要素能力，造成企業(yè)的增長(zhǎng)進(jìn)入瓶頸，我們需要的是構(gòu)建一個(gè)“動(dòng)車”的體系，每節(jié)車廂（合伙人）都是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力源。從大的時(shí)代機(jī)遇來(lái)講，資本合作向智力合作轉(zhuǎn)變，加速巨頭的產(chǎn)生。產(chǎn)業(yè)宏觀政策的調(diào)整帶來(lái)大量政策機(jī)遇的釋放。互聯(lián)、物聯(lián)和移動(dòng)互聯(lián)的顛覆，催生出產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新，經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新，產(chǎn)業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新。因此，企業(yè)必須構(gòu)建出一種動(dòng)力機(jī)制，激活內(nèi)部，吸引更多優(yōu)秀人才，“在面臨戰(zhàn)略機(jī)遇的時(shí)候，撲上去，撕開(kāi)一個(gè)口子”。從企業(yè)驅(qū)動(dòng)力的變化來(lái)看，由資本驅(qū)動(dòng)型逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本主導(dǎo)的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型，對(duì)要素人才潛能的激活和釋放，成為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)無(wú)法回避的重要議題。企業(yè)比以往任何時(shí)候，更加重視激活核心團(tuán)隊(duì)，更好地發(fā)揮人的價(jià)值，因此，企業(yè)必須找到一種戰(zhàn)略動(dòng)力機(jī)制，鼓勵(lì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和持續(xù)奮斗。從未來(lái)的趨勢(shì)來(lái)看，中國(guó)新一輪產(chǎn)業(yè)機(jī)遇到來(lái)，以互聯(lián)網(wǎng)和去中心化為思想、以平臺(tái)+分布為模式、以事業(yè)合伙人為機(jī)制、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)為組織形態(tài)的供給側(cè)集群與需求側(cè)差異化偏好在細(xì)分領(lǐng)域的重新匹配。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史性機(jī)遇都源于“產(chǎn)業(yè)供給端與產(chǎn)業(yè)需求端匹配方式的重新配置”和社會(huì)化分工體系的重構(gòu)。這種模式老板既是股東又是職業(yè)經(jīng)理人，目前在中國(guó)這種模式仍然非常普遍。大股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理“三位一體”是很多企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)層面的做法。這種模式有其優(yōu)勢(shì)，高度靈活、效率高；政策制定與執(zhí)行高度統(tǒng)一；簡(jiǎn)單有效的信息傳遞和決策傳遞。一旦是花自己的錢給自己辦事，就容易做到知行合一。百度的李彥宏就是既做董事長(zhǎng)也做執(zhí)行 CEO，他認(rèn)為在外部快速變化的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人不善于做出取舍，或者說(shuō)不敢擔(dān)責(zé)任，不敢冒險(xiǎn)。集董事長(zhǎng)和CEO于一身，是他認(rèn)為的最佳方式。隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，老板已經(jīng)管不了那么多，就形成了基于“契約精神”的委托代理制方式，老板+職業(yè)經(jīng)理人。本質(zhì)上老板（股東）是資本要素的貢獻(xiàn)者，職業(yè)經(jīng)理人是知識(shí)要素的貢獻(xiàn)者，所以委托代理制的本質(zhì)是“資本雇傭知識(shí)”。資本起主導(dǎo)作用，完全的“資合邏輯”。薪資（基本薪資、績(jī)效、獎(jiǎng)金）+股權(quán)激勵(lì)是通行的做法。在歐美，也許有宗教信仰的支撐，所謂的受人之托，忠人之事，整個(gè)職業(yè)化的水平更高，出現(xiàn)錯(cuò)配的問(wèn)題相對(duì)較少，但也出現(xiàn)花別人的錢給別人辦事，這是最沒(méi)有效率的一種資源組織方式。甚至花別人的錢給自己辦事的情況，也許每一個(gè)企業(yè)里可能都不能杜絕的灰色的東西。如何避免花別人的錢給別人辦事，很多企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該鼓勵(lì)讓年輕人繼續(xù)建功立業(yè)。比如小米，上市之后，做的第一件事情，就是進(jìn)行了組織架構(gòu)的大調(diào)整。原來(lái)小米是幾個(gè)合伙人管著幾大業(yè)務(wù)板塊，調(diào)整之后，把最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)交給年輕人，雷軍希望年輕人像他們當(dāng)年創(chuàng)業(yè)一樣，能夠涌現(xiàn)出來(lái)一批新型企業(yè)家，這里面就是機(jī)制問(wèn)題。模式三——事業(yè)合伙人：共擔(dān)、共創(chuàng)、共享第三種模式，是一個(gè)企業(yè)家問(wèn)我的問(wèn)題。他說(shuō)王老師，為什么你們說(shuō)的事業(yè)合伙人比我們?cè)瓉?lái)的機(jī)制好？傳統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)更多體現(xiàn)的是知識(shí)雇傭資本，通常激勵(lì)的比例也比較低，因?yàn)橐淮涡阅贸鰩浊f(wàn)股，激勵(lì)幾十人、上百個(gè)人，每一個(gè)人的切身感不太強(qiáng)，導(dǎo)致搭便車現(xiàn)象，還有公平性受到質(zhì)疑。而事業(yè)合伙人的本質(zhì)既不是資本雇傭知識(shí)，也不是知識(shí)雇傭資本，它是實(shí)現(xiàn)各個(gè)要素共創(chuàng)、共享的過(guò)程，是在企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)人合的邏輯，提升人在公司中的地位。事業(yè)合伙人分布式的股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)的比例高，在哪里貢獻(xiàn)，就在哪里拿股權(quán)，還有股權(quán)的分配機(jī)制是動(dòng)態(tài)的，憑自己的努力實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的高低，不是按照等級(jí)來(lái)劃分，可能同一個(gè)等級(jí)，都是總監(jiān)級(jí)或都是副總級(jí)，可能最后兌現(xiàn)的股權(quán)差別非常大。合伙人持有公司股權(quán)的比例可能5%、10%、20%，從資本的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在董事會(huì)層面，還是在股東會(huì)層面都是個(gè)小股東，但通過(guò)構(gòu)建一種內(nèi)部的法人治理的補(bǔ)充機(jī)制，通過(guò)成立合伙人委員會(huì)，把處于小股東的合伙人的關(guān)鍵意見(jiàn)納入到整個(gè)公司決策治理層面。通過(guò)這樣的事業(yè)合伙人機(jī)制，真正激發(fā)人的動(dòng)力。通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，形成長(zhǎng)板效應(yīng)，用股權(quán)比例和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)來(lái)形成利益分享機(jī)制，從而完成價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方之間將短期的、博弈性的、交易性的合作，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的，共創(chuàng)共享的、資本性的合作。為什么這幾年萬(wàn)科發(fā)生了這么多的變化，從萬(wàn)科發(fā)布的一些公開(kāi)信息來(lái)看，從表面上看萬(wàn)科內(nèi)部的稱呼，不叫什么總了，都叫什么合伙人了。從戰(zhàn)略意義上來(lái)講，在當(dāng)年野蠻人來(lái)敲門的時(shí)候，萬(wàn)科發(fā)現(xiàn)他內(nèi)部合伙人股權(quán)比例可能只有百分之四點(diǎn)幾，但是在公司受到巨大沖擊的時(shí)候，合伙人起到了關(guān)鍵作用。這就是萬(wàn)科把合伙人由一個(gè)激勵(lì)機(jī)制變成了戰(zhàn)略級(jí)的動(dòng)作，認(rèn)為它“不僅僅解決萬(wàn)科眼前的問(wèn)題，更是解決萬(wàn)科未來(lái)十年的問(wèn)題，我們通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來(lái)十年里把萬(wàn)科的舞臺(tái)越做越大”。另一方面，我們也看到萬(wàn)科的事業(yè)合伙人強(qiáng)調(diào)的是什么？是它背后的價(jià)值觀。奮斗為本、堅(jiān)定信念、追求卓越。事業(yè)合伙人機(jī)制的七個(gè)轉(zhuǎn)變把老板一個(gè)人——變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；把獨(dú)立作戰(zhàn)——變成抱團(tuán)作戰(zhàn)；把各種稀缺能力單打獨(dú)斗——變成1+1+1=111；把職業(yè)經(jīng)理人（打工心態(tài)）——變成創(chuàng)業(yè)者，；把利益共同體——變成事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。我不能說(shuō)所有做過(guò)事業(yè)合伙人的公司都能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，但是這七個(gè)轉(zhuǎn)變是我們的初心和方向。通過(guò)這七個(gè)轉(zhuǎn)變，把一伙人變成合伙人，把職業(yè)經(jīng)理人不擅長(zhǎng)做、不敢做的變?yōu)楦易龈腋傻?，把打工心態(tài)變成創(chuàng)業(yè)心態(tài)，把坐車的搭順風(fēng)車的變成拉車的奮斗的。事業(yè)合伙人設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)事業(yè)合伙人機(jī)制的時(shí)候，我建議大家要重點(diǎn)去關(guān)注5個(gè)問(wèn)題.1．事業(yè)合伙人要考慮分層問(wèn)題第一個(gè)就是提到的合伙人的分層的問(wèn)題，分層指的是控股層面分為一級(jí)合伙人和二級(jí)合伙人，不同的平臺(tái)有自己不同的二級(jí)合伙人，就是通常說(shuō)的分灶吃飯，在哪里貢獻(xiàn)，就在哪里獲取。比如一個(gè)酒店公司，除了自己做酒店，可能還涉及到餐飲、食品、裝修等板塊，每一個(gè)業(yè)務(wù)的核心要素是不一樣的。集團(tuán)層面是生態(tài)合伙人，二級(jí)合伙人可能到區(qū)域，三級(jí)合伙人到門店，有的企業(yè)甚至有四級(jí)合伙人。每一個(gè)層級(jí)的價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)不同，核心人才的層次不同，給到的激勵(lì)模式應(yīng)該也有區(qū)別。一級(jí)合伙人和二級(jí)合伙人的區(qū)別：一級(jí)合伙人給它取個(gè)形象的名字，就叫共產(chǎn)主義者。共產(chǎn)主義者是什么？為愿景、使命驅(qū)動(dòng)，為整個(gè)公司的戰(zhàn)略成功，整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)去搭建，去負(fù)責(zé)去兜底的人。一級(jí)合伙人之間會(huì)形成命運(yùn)共同體、事業(yè)共同體；對(duì)企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，承擔(dān)完整責(zé)任，不以短期利益追求為目標(biāo)，而是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展為使命與責(zé)任。當(dāng)然企業(yè)對(duì)一級(jí)合伙人的要求也比較高。比如：某上市公司對(duì)一級(jí)合伙人要素需求：1）專業(yè)/技術(shù)：獨(dú)立擔(dān)當(dāng)技術(shù)路線規(guī)劃，技術(shù)資源組織，投資/收購(gòu)企業(yè)的技術(shù)整合，核心技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)等；2）業(yè)務(wù)/營(yíng)銷：市場(chǎng)規(guī)劃，營(yíng)銷策略，市場(chǎng)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)組建和優(yōu)化，能打仗，攻城略地，獨(dú)立擔(dān)當(dāng)20-30億銷售的子公司/銷售大區(qū)（國(guó)內(nèi)、國(guó)際）；3）管理/運(yùn)營(yíng)：獨(dú)立擔(dān)當(dāng)公司/子公司的運(yùn)營(yíng)管理，管理體系構(gòu)建，團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，制度流程建設(shè)；4）資本/金融：獨(dú)立擔(dān)當(dāng)資本平臺(tái)運(yùn)作，投資平臺(tái)的建設(shè)，產(chǎn)業(yè)基金的募投管退的組織能力，上市公司的資本運(yùn)作。二級(jí)合伙人是共產(chǎn)黨員和人民群眾，打土豪，分田地，相互之間形成基于“長(zhǎng)板效應(yīng)”的事業(yè)共同體、利益共同體；對(duì)具體項(xiàng)目/公司承擔(dān)責(zé)任，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，完成具體項(xiàng)目/公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情況下，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)合伙人的股權(quán)比例設(shè)定原則：1）成熟業(yè)務(wù)：公司控股70%-90%2）發(fā)展業(yè)務(wù)：公司控股51%+3）培育業(yè)務(wù)（相對(duì)確定）：20%-51%4）培育業(yè)務(wù)（非確定性）：小于20%（按成本法非并表）在投資合作協(xié)議中約定，回購(gòu)與反向回購(gòu)機(jī)制，以確定合伙人之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。避免誤區(qū)：不要認(rèn)為只有大企業(yè)才能通過(guò)事業(yè)合伙人的方式整合小企業(yè)或個(gè)人。2. 事業(yè)合伙人的股權(quán)如何動(dòng)態(tài)調(diào)整孫健敏老師講到，對(duì)于股權(quán)，給大家和往回拿，大家的心態(tài)是不一樣的，所以股權(quán)不能隨便給。但既然要做激勵(lì)，股權(quán)還是要給的，關(guān)鍵是怎么匹配呢？華夏基石的建議是動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。所謂動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是合伙人一次性授予預(yù)分配股權(quán)，但有附加條件，分步兌現(xiàn)，根據(jù)任務(wù)完成情況進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，可能通常會(huì)要求所有的合伙人先要抱團(tuán)，跟公司的總體目標(biāo)掛鉤，在機(jī)制上提前約定，一次性授予，分年度確權(quán)。一次性授予之后，按照戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行確權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵。什么叫戰(zhàn)略任務(wù)？比如說(shuō)研發(fā)類的合伙人，未來(lái)一年到三年的研發(fā)的成果要求、隊(duì)伍建設(shè)、研發(fā)的體系建設(shè)要達(dá)到什么目標(biāo)；金融和資本合伙人，在融資上有什么需求？每一年的目標(biāo)就是給合伙人的戰(zhàn)略任務(wù)要求，包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和管理人才結(jié)構(gòu)，如果達(dá)到了戰(zhàn)略任務(wù)就確權(quán)，股權(quán)給你。如果沒(méi)有達(dá)到戰(zhàn)略任務(wù)，低于要求的紅線標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不起，股權(quán)就要被收回，沒(méi)有確權(quán)收回的股權(quán)由GP來(lái)回購(gòu)。在股權(quán)確權(quán)時(shí)，在民營(yíng)企業(yè)中普遍的做法是認(rèn)繳+實(shí)繳，相當(dāng)于買房子的首付，我先付了10%，房子先住著，一旦出現(xiàn)逾期，沒(méi)有完成戰(zhàn)略任務(wù)，就按照事先約定的比例再往回回購(gòu)。3．合伙人機(jī)制是基于增量的激勵(lì)方式剛才文峰老師一直在提產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)最關(guān)鍵的是有沒(méi)有增量。關(guān)于增量，可以分為很多種，利潤(rùn)的增長(zhǎng)叫增量，銷售額的增長(zhǎng)叫增量，估值的增長(zhǎng)，用戶數(shù)的增長(zhǎng)，流量的增長(zhǎng)都算。還有一種叫復(fù)合型的增長(zhǎng)，比如說(shuō)重資產(chǎn)型的公司，大家努力都去做，但可能財(cái)務(wù)上的增長(zhǎng)空間已經(jīng)比較有限，在既定的條件下，通過(guò)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，把一些消耗降低，也算增長(zhǎng)?？傊?，不同行業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，增量有不同的適應(yīng)條件。從上面對(duì)增量的界定，告訴企業(yè)的大股東真正想讓大家把關(guān)注點(diǎn)放在哪里，就可以把的戰(zhàn)略任務(wù)定在哪里，不一定非是利潤(rùn)增長(zhǎng)多少，銷售額增加多少。對(duì)增量的正確理解，可以把思路打得更開(kāi)一些。因此大股東現(xiàn)在最關(guān)心的點(diǎn)是什么？痛點(diǎn)是什么？是資源獲取？安全問(wèn)題？環(huán)保問(wèn)題等等都可能不與直接經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的，不好放在考核體系中，但都可以通過(guò)事業(yè)合伙人把它變成戰(zhàn)略任務(wù)之一，變得跟大家的切身利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益掛鉤。因此事業(yè)合伙人是在企業(yè)內(nèi)部真正建立起基于主觀努力創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值分享的核心理念，讓不同層級(jí)的合伙人聚焦支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心任務(wù)，關(guān)心最該關(guān)心的，干最該干的。增量的交易機(jī)制如何設(shè)計(jì)呢？下面舉個(gè)例子：上市公司與A公司成立合資公司，上市公司占合資公司80%股權(quán)；A公司占合資公司20%股權(quán)。約定條件是在3-5年內(nèi)，上市公司按照以下條件回購(gòu)/置換合伙人股權(quán)：約定條件1：未達(dá)到，上市公司不承諾回購(gòu)——1) 利潤(rùn)1000萬(wàn)，PE：8倍；2) 利潤(rùn)2000萬(wàn)，PE：10倍；3) 利潤(rùn)5000萬(wàn)，PE：12倍；約定條件2：上市公司承諾回購(gòu)的倍數(shù)不高于當(dāng)期市盈率的50%。
4．不要忽略事業(yè)合伙人的共擔(dān)機(jī)制提到共擔(dān)，這也是特別要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。通常大家都會(huì)特別關(guān)注怎么共享，對(duì)共擔(dān)這一點(diǎn)想得少。華夏基石強(qiáng)調(diào)：事業(yè)合伙機(jī)制首先要建立在共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的基礎(chǔ)之上：共識(shí)——是要認(rèn)可目標(biāo)，恪守底線；共擔(dān)——是與公司事業(yè)共命運(yùn)，共同承受風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)（這在當(dāng)下更為重要）；共創(chuàng)——是通過(guò)核心團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)同創(chuàng)造出價(jià)值增量；共享——是基于貢獻(xiàn)的增量?jī)r(jià)值分配。我們?nèi)A夏基石提出的四共：首先是共識(shí)，要在戰(zhàn)略層面的增長(zhǎng)方式層面實(shí)現(xiàn)共識(shí)，然后是共創(chuàng)，只有把增量?jī)r(jià)值創(chuàng)造出來(lái)了，然后是共擔(dān)，最后才是共享。但共擔(dān)并不是說(shuō)要大家把身家都?jí)荷稀?/section>這里我提醒大家的是，一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，如果過(guò)去已經(jīng)做過(guò)了，但效果不好。建議大家回去翻翻那個(gè)方案，看看有沒(méi)有考慮合伙人如何和公司共擔(dān)的問(wèn)題。疫情期間，何屹老師寫過(guò)一篇名為《主動(dòng)降薪，是檢驗(yàn)事業(yè)合伙人的試金石》的文章，在華夏基石e洞察上可以查到。不過(guò)共擔(dān)的前提是大家有共同發(fā)展的意愿和共識(shí)，沒(méi)有共識(shí)，可能更談不上共擔(dān)。5．合伙人要設(shè)立科學(xué)的退出機(jī)制對(duì)于事業(yè)合伙人來(lái)說(shuō)，可能我在課程里也強(qiáng)調(diào)過(guò)好多遍了，要談合伙，先談退伙。因?yàn)橥嘶锸潜厝灰l(fā)生的。退出有各種情況，有主觀過(guò)錯(cuò)的退出，離職的退出，業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的退出。對(duì)于退出，要把最壞的結(jié)果先放在前面，規(guī)則定在前面，按照規(guī)則來(lái)。很多企業(yè)在合伙過(guò)程中出現(xiàn)了好多問(wèn)題，原因就在于從來(lái)沒(méi)想過(guò)怎么退出，退出這塊簡(jiǎn)單地講一下。有兩類適用于不獲利原則。在退出時(shí)，按照出資成本或現(xiàn)在股權(quán)價(jià)值，這兩個(gè)相比哪個(gè)低，按哪個(gè)退。比如現(xiàn)在公司有點(diǎn)虧損了，合伙人一看情況不妙，我是不是換個(gè)地，我不干了，這時(shí)候按原價(jià)退，等于鼓勵(lì)了遇到困難往后縮，還沒(méi)有損失的這種行為?；蛘呖粗粳F(xiàn)在挺好，預(yù)測(cè)未來(lái)兩年后可能夠嗆，是不是在高點(diǎn)退了。當(dāng)然也會(huì)有預(yù)想不到的其他情況。由于身體原因、事故等等造成的離職，或由于公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)調(diào)整，原本作為合伙人的義務(wù)條件取消，不再具備合伙人資格了，這些類型的退出叫主觀無(wú)過(guò)錯(cuò)的退出，可以讓大家適當(dāng)獲利，他們的利益需要合伙人已有的機(jī)制來(lái)適當(dāng)保護(hù)。還有一種叫特殊事項(xiàng)。股權(quán)激勵(lì)屬于權(quán)益，它是有價(jià)值的。當(dāng)出現(xiàn)一些特殊情況的時(shí)候，能不能被分割？通常合伙人持有的股權(quán)是通過(guò)持股平臺(tái)的持股的，與他的個(gè)人身份是綁定的，所以不能夠被分割的。所以不能因?yàn)閭€(gè)人離婚，股權(quán)成為合伙人一半配偶一半。作為特殊事項(xiàng)也要有一些約定，不然可能會(huì)帶來(lái)比較大的麻煩。外部資源的事業(yè)合伙人機(jī)制構(gòu)建剛才文峰老師也提到了，就是說(shuō)我前面講的這些合伙人，其實(shí)都是以內(nèi)部合伙人為主的，激勵(lì)不同的內(nèi)部要素的合伙人機(jī)制，不僅僅是用在內(nèi)部合伙人的，文峰老師今天講到的戰(zhàn)略生態(tài)化，要素資源社會(huì)化，實(shí)際上也適用于外部合伙人，對(duì)于各生態(tài)伙伴、上下游企業(yè)之間，怎么通過(guò)一個(gè)交易結(jié)構(gòu)來(lái)形成更穩(wěn)定、更持久的合作關(guān)系。當(dāng)然也有老師說(shuō)不可能跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，但也有這種情況，包括政府服務(wù)機(jī)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，都有可能通過(guò)外部合伙人機(jī)制，構(gòu)建成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，把產(chǎn)業(yè)做大，大家共享增量。對(duì)于不同的利益相關(guān)者，通過(guò)事業(yè)合伙，形成不同的利益關(guān)系。產(chǎn)業(yè)鏈上游：從供應(yīng)商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的供給側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；產(chǎn)業(yè)鏈下游：從代理商的短期交易模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽块L(zhǎng)期資本增值與共享的需求側(cè)整合平臺(tái)的事業(yè)合伙人模式；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：從簡(jiǎn)單的低層次競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)增量機(jī)遇共享背景下競(jìng)合關(guān)系；資本資源：從簡(jiǎn)單資本博弈轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本供給與產(chǎn)業(yè)價(jià)值整合的事業(yè)合伙人模式；政府：從簡(jiǎn)單的政策支持轉(zhuǎn)變?yōu)榛诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展邏輯的合作共贏。服務(wù)機(jī)構(gòu)：從收取短期服務(wù)費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期的機(jī)遇價(jià)值創(chuàng)造的“共同體”合作共贏。對(duì)于外部合伙人比較重要的一點(diǎn)，就是它要有一個(gè)載體，可能要有一個(gè)合資公司，在成立合資公司的時(shí)候，最關(guān)鍵的是要考慮交易結(jié)構(gòu)，里面的核心點(diǎn)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)意味著在會(huì)計(jì)處理上，表決權(quán)、決策權(quán)、對(duì)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)上，以及要承擔(dān)的責(zé)任，未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的利益都有很大的差別。也許會(huì)計(jì)師、律師可能都會(huì)給你一些建議，但是作為老板本人，必須對(duì)其中的一些關(guān)鍵點(diǎn)有概念。另外，剛才也提到了頂層設(shè)計(jì)，為了讓大家更好地理解，請(qǐng)看下圖：從中可以看到，頂層設(shè)計(jì)不只是用給股權(quán)這一種方式，其實(shí)要考慮的是分了層級(jí)之后，還要考慮它的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么，各自的任務(wù)是什么，最合適的激勵(lì)方式是什么。要考慮清除這些，其實(shí)需要做一次戰(zhàn)略的詳細(xì)梳理，或者是老板帶領(lǐng)核心團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略梳理，明白真正的戰(zhàn)略要素在各個(gè)層級(jí)是怎么分布的，每一個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略使命是什么，只有這樣，股權(quán)才能更好地起到作用，發(fā)揮價(jià)值。事業(yè)合伙人的文化支撐最后，我再簡(jiǎn)單地說(shuō)一下，事業(yè)合伙人是個(gè)機(jī)制，它不是孤立存在的。而是與文化息息相關(guān)。從人才雇傭走向人才合伙，在內(nèi)部來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的變革。在文化上，要破除過(guò)去的唯老板論，要讓老板坐在桌前，舉手投票，而且是一人一票，這對(duì)老板心理上是一個(gè)大的突破，文化上的一個(gè)大的突破。另外，前面也提到了合伙人委員會(huì)需要在機(jī)制上有一個(gè)保障，真正要認(rèn)清合伙人的共識(shí)戰(zhàn)略、共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享增量，說(shuō)叫五共，并解決好兩個(gè)分：一個(gè)是分享利益，另一個(gè)是分享權(quán)力。人是未來(lái)最寶貴的資產(chǎn)，彭老師經(jīng)常提到的企業(yè)家都是愛(ài)才如命。怎樣做好事業(yè)合伙人，華夏基石也是在陪伴客戶的過(guò)程中，不斷摸索，不斷積累。希望今天的分享對(duì)對(duì)事業(yè)合伙人有困惑、感興趣的企業(yè)家能夠有所裨益，謝謝大家。
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