集團董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；

集團公司總部一定級別以上的雇員；

地方公司一定級別以上的雇員；

由總裁提名的業(yè)務(wù)骨干和突出貢獻人員。

1、通過提高職業(yè)經(jīng)理人所占股份，鞏固職業(yè)經(jīng)理人對公司的控制力，抵擋“門口的野蠻人”。

萬科的股權(quán)高度分散，第一大股東華潤集團作為財務(wù)投資者持股比例不足15%，且不干涉公司經(jīng)營，而公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(1.21%)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位。

作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權(quán)旁落，就會嚴重威脅到職業(yè)經(jīng)理人和公司的前景。

2、增加經(jīng)營層持股，將經(jīng)營者的角色從打工者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，從而捆綁股東與合伙人的利益，激勵經(jīng)營層提升業(yè)績。

1、匯集資金，成立深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司

萬科2013年、2014年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員（包括高管層在內(nèi)）的年終獎金進行了扣除留存，集體委托成立深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司，于2014年5月12日取得工商登記，出資額共計14.1億元，作為第三方資金管理和持股計劃的投資平臺。其中首批1320名事業(yè)合伙人主要來自經(jīng)濟利潤獎金計劃的激勵對象，在自愿原則下選擇參與持股計劃。該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)為統(tǒng)一封閉管理,鎖定期限3年。

2、組建合伙企業(yè)，形成投資主體

深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司成立后，組建深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（有限合伙），形成投資主體。其普通合伙人為深圳市盈安財務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理有限公司（萬科工會委員會的全資子公司），以及華能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。

3、注資

1320名合伙人經(jīng)濟利潤獎金形成的集體資金通過華能信托的一個信托計劃注入盈安財務(wù)顧問企業(yè)，從而避開有限合伙企業(yè)50人的數(shù)量限制。

4、持股

盈安財務(wù)顧問企業(yè)作為操作平臺，購入萬科股票，從而完成“持股計劃”。購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。

高管購買有下限，雇員購買有上限。

事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益?；谶@一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設(shè)置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。

傳統(tǒng)房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅(qū)動了職業(yè)經(jīng)理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業(yè)做大做強，但同時也存在著致命的缺陷，主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一，無法從根本上解決“委托—代理”問題。經(jīng)濟學家認為，所有者和職業(yè)經(jīng)理人，本質(zhì)上是一種“委托—代理”關(guān)系，委托人與代理人都有著較強烈的自利傾向，追求既定條件下的自身利益最大化，兩者之間不可避免的存在利益沖突。委托人的監(jiān)督和控制會增大交易和談判成本，而代理人可能的“逆向選擇”和“道德風險”也會影響到企業(yè)所有者的利益。傳統(tǒng)的激勵方式由于并未從本質(zhì)上改變這種“委托-代理”關(guān)系，因此，并不能完全解決這個問題。

第二，將人看作“利益人及經(jīng)濟人”的庸俗假設(shè)。早在2012年5月17日，萬科董事會主席王石通過個人微博發(fā)表觀點：傳統(tǒng)激勵方式只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。無論何企業(yè)，只要實行員工收入與業(yè)績完全掛鉤，一些扎實工作就易被忽視，破壞員工對企業(yè)的信任。

而萬科2014年則變“職業(yè)經(jīng)理人”制度為“事業(yè)合伙人”制度，試圖從根本上解決這兩個問題，事業(yè)合伙人制度背后所體現(xiàn)的管理邏輯及對人性的洞察也更加深刻：一是將職業(yè)經(jīng)理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對人的假設(shè)從簡單的利益人及經(jīng)濟人，向有事業(yè)心，有成就欲望的人轉(zhuǎn)變。在郁亮看來，事業(yè)合伙人是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進化，以進一步激發(fā)經(jīng)營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強化經(jīng)營管理團隊與股東之間共同進退的關(guān)系。

萬科事業(yè)合伙人分為兩個層面，一是項目層面的跟投制度，對于今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運作方式如下圖所示：

從上圖可以看出，項目跟投制度主要有如下特點：

第一，投資比例限制。項目所在一線公司管理層和管理人員必須跟投，且有具體的投資最低比例限制，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%，同時還可以通過融資杠桿擴大投資規(guī)模。

第二，覆蓋公司所有項目。此次項目跟投制度覆蓋公司當前及以后所有項目,包括當前推行的“小股操盤”項目。

第三，認可管理要素的貢獻及分配權(quán)。為鼓勵跟投人員做好項目管理，發(fā)揮管理效益，跟投項目后管理要素也參與分配，如果項目利潤額超出設(shè)定閥值，那么最終的利潤分成比例將遠遠超出個人投資比例，與此同時，萬科也明確了退出機制，分別在開發(fā)貸到位、現(xiàn)金流回正、按揭放款及銷售額達到70%比例時回籠本金及分紅。

除了項目層面的跟投機制以外，萬科在集團層面針對高管及核心骨干建立了一個合伙人持股計劃，其具體操作辦法為：萬科成立了深圳盈安財務(wù)顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財務(wù)顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司。簡單來講，這三家的實際控制人均為萬科。而合伙企業(yè)的形式保證了不是所有公司都有加入盈安的資格，合伙的資金來源均為萬科1320位員工的EP（經(jīng)濟利潤）獎金，通過華能的一個信托計劃注入合伙企業(yè)，十分巧妙的實現(xiàn)了1320位員工的集體行動。

用郁亮的話說，合伙人制度的目的是是要讓職業(yè)經(jīng)理人掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就?？梢哉f，萬科合伙人制度的推進，有利于實現(xiàn)股東與職業(yè)經(jīng)理人團隊的雙贏，是中國公司冶理的一大進步。

縱覽行業(yè)企業(yè)激勵模式，從前到后先后經(jīng)歷了三個階段，具體如下圖所示：

傳統(tǒng)房企常見的的激勵方式，一般是按照建筑面積、銷售額和利潤提成的方式，針對管理條件不成熟的企業(yè)而言，主要采取的是按照建筑面積和銷售額提成的方式，實現(xiàn)利益均沾，同時這種方式簡單易操作，激勵導向明確，管理起來難度較低，適合管理基礎(chǔ)不成熟的中小型房企以及特殊的產(chǎn)品業(yè)態(tài)（如商業(yè)、綜合體）應(yīng)用；針對管理成熟度高的房企而言，主要采取的是按利潤比例提成的方式，以求在公司層面統(tǒng)一形成利潤導向，形成不同的利潤中心和利益共同體，但這種方式對企業(yè)內(nèi)部成本數(shù)據(jù)的沉淀、預(yù)算管理能力、產(chǎn)品標準化程度、企業(yè)透明的文化等都有較高的要求，因此，應(yīng)用范圍相對較窄。

而EVA考核則可以看做利潤提成的升級版（利潤考核V2版），該模式下的利潤，是扣除初始資金機會成本后的利潤，能更好衡量職業(yè)經(jīng)理人的管理貢獻與業(yè)績，也能夠更準確的反映股東收益。這種管理方式更加突出資源的投入產(chǎn)出比，突出對資源投入產(chǎn)出效率的比較和引導，比較適合國企以及大型集團型房企，像萬科早在2010年針對高管團隊實行的經(jīng)濟利潤激勵就屬于該類型。

在此基礎(chǔ)上，標桿企業(yè)不斷探索，在EVA基礎(chǔ)上，激勵方式又取得了質(zhì)的突破。除了上述所介紹的萬科事業(yè)合伙人機制外，碧桂園2013年的成就共享則可以看做EVA考核的升級版（利潤考核V3版），通過在EVA考核基礎(chǔ)上，附加若干條件，給予了這種常規(guī)激勵方式以新內(nèi)涵，從而爆發(fā)出了核武器般的威力，對集團戰(zhàn)略目標提供了有效的支撐。具體激勵方式簡述如下：

1.激勵對象：主要是區(qū)域總裁、項目經(jīng)理及區(qū)域、項目其他管理層，體現(xiàn)激勵重點向核心骨干傾斜的思路，杜絕平均分配。

2.激勵方案：激勵方案采取兩種方式，主要是針對土地拓展責任主體差異給予了不同的提取比例，針對區(qū)域主導拓展的項目：成就共享股權(quán)金額=（凈利潤–自有資金按年折算后的金額×30%）×20%；針對集團主導拓展的項目：成就共享股權(quán)金額=（凈利潤–自有資金按年折算后的金額×30%）×（10%~15%），背后體現(xiàn)的核心管理思路是引導區(qū)域做大做強，拿可以多賺錢的項目，引導項目盡可能的多賺錢，同時針對凈利潤扣減了資金的機會成本，體現(xiàn)資源投入比，該方案本質(zhì)其實就是EVA思路。

3.約束條件：為了讓EVA考核更有威力，體現(xiàn)集團戰(zhàn)略導向，碧桂園還加入了兩大約束條件：

前提一：1年內(nèi)實現(xiàn)集團自有資金投入全部回籠；

前提二：項目累計回籠資金＞(自有資金投入+年化自有資金標準收益)。

（年化自有資金標準收益=自有資金按年折算后的金額×30%）。

通過這兩大條件的約束，在突出對利潤的引導后，同時對現(xiàn)金回籠速度有了明確要求，為整個企業(yè)又快（資金回籠快）又好（利潤高）的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

當前行業(yè)常見的獎金分配方式，一般是按照銷售額或利潤總額的固定比例提成或者跳點提成，先形成分配的大蛋糕，然后再在總部和項目間進行二次分配。這種方式的缺陷在于無法對各部門（特別是投資、設(shè)計、項目）在項目價值鏈中的利潤貢獻形成差異化的引導與約束，比如設(shè)計部門，怎么引導和約束其發(fā)揮好前端利潤規(guī)劃的角色，做好設(shè)計，提升產(chǎn)品溢價呢？

而標桿企業(yè)A企則創(chuàng)造性的解決了這一問題，將常規(guī)做法改造為威力倍增的“核武器”，它將激勵對象細分為城市公司、集團投資發(fā)展部、集團設(shè)計部、集團其他部門四大主體，實行分類分段管理，具體如下圖所示：

從上圖可以看出，A企的利潤測算主要分為四個版本，分別是拿地版V1（投資評審會通過），概念版V2（項目啟動會通過）、方案版V3（方案評審會通過）以及最終的結(jié)算版V4（結(jié)算完成），這樣設(shè)置的目的主要是為了更好的匹配上述四大主體的管理要求，實行差異化的激勵與約束，具體如下：