郁亮是職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者，但在掌管萬(wàn)科多年之后，他開(kāi)始打破這種制度。在2014年，萬(wàn)科最大的變化就是推行事業(yè)合伙人制度。按照郁亮的規(guī)劃，這個(gè)制度能從兩個(gè)層面彌補(bǔ)職業(yè)經(jīng)理人制度的缺點(diǎn)。

管理始終要圍繞如何激勵(lì)員工的工作動(dòng)力為核心，傳統(tǒng)的績(jī)效考核被中國(guó)式的熟人文化沖毀，進(jìn)而要真正的考核員工變得非常困難，績(jī)效考核幾乎達(dá)不到激勵(lì)員工的目的。所以，萬(wàn)科，阿里都在學(xué)習(xí)華為的合伙人管理模式。

職業(yè)經(jīng)理人制度有他本身的優(yōu)勢(shì)，能借助外部力量改變管理上的缺憾，但職業(yè)經(jīng)理人缺乏與公司共同成長(zhǎng)的經(jīng)歷，也沒(méi)有企業(yè)文化的基因，更重要的是，他可能隨時(shí)離開(kāi)這家公司。而如何把核心的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜暮匣锶?，讓核心團(tuán)隊(duì)操心起來(lái)，一直是管理的焦點(diǎn)問(wèn)題。

“職業(yè)經(jīng)理人和股東是打工關(guān)系，依靠職業(yè)精神對(duì)股東負(fù)責(zé)，”郁亮說(shuō)，“但從小米等一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，合伙人制度可能是一種更好的利益共享機(jī)制，因?yàn)閷?duì)股東負(fù)責(zé)就是對(duì)自己負(fù)責(zé)?！?/p>

萬(wàn)科正在推行的項(xiàng)目跟投和合伙人持股計(jì)劃，有望打破職業(yè)經(jīng)理人制度的限制。跟投項(xiàng)目讓員工成為項(xiàng)目的股東，他們能切身體會(huì)到一個(gè)項(xiàng)目成功后帶來(lái)的利益和心理上的喜悅。合伙人持股計(jì)劃則讓員工和股東利益更加緊密的結(jié)合在一起，為員工帶來(lái)了享受長(zhǎng)期利益的機(jī)會(huì)。

5月28日，代表萬(wàn)科1320名事業(yè)合伙人的深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)（有限合伙）首次亮相資本市場(chǎng)，斥資3億元在二級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)入萬(wàn)科A股3583.92萬(wàn)股，占公司總股本的0.33%。

一些成長(zhǎng)公司的老板在給員工吃虧和分紅上，經(jīng)常犯下錯(cuò)誤，每年花了不少錢(qián)分給員工，但是方法不對(duì)，反而不能激勵(lì)員工，卻造成了巨大的內(nèi)耗！

萬(wàn)科這套模式是直接給成熟型的核心員工持股成為公司合伙人，真正被更多的成熟型公司學(xué)習(xí)，對(duì)于成長(zhǎng)型公司來(lái)說(shuō)，這不一定是合適的方式，但是有一種更加高效的激勵(lì)機(jī)制就是虛擬式的全面合伙人管理模式，更等高效的激勵(lì)員工。

激勵(lì)和控制是管理的核心。激勵(lì)機(jī)制必須和公司的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制結(jié)合起來(lái)，才能發(fā)揮效力。 萬(wàn)科有成熟的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，加上合伙人管理模式，這給萬(wàn)科增加更多發(fā)展的動(dòng)力。