作為亞布力的一只“菜鳥”，我是第二次參加亞布力論壇，是標(biāo)準(zhǔn)的“菜鳥”。在這樣的“大蝦”云集的場所，作為“菜鳥”來學(xué)習(xí)是很有幫助的，同時作為一個演講嘉賓來說很有壓力。好在本屆主席沈南鵬先生說這次題目是“市場、法治與企業(yè)創(chuàng)新”，有這樣的題目我就敢上來講幾句了，談?wù)勂髽I(yè)微觀層面的創(chuàng)新。剛才幾位嘉賓都談了國際化、全球化的很多東西，我們就從微觀角度來談?wù)?，作為企業(yè)工作者，在這個微觀角度來談?wù)剟?chuàng)新的問題。

一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

在第一個階段，人才是資本的時候，我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！焙髞砦覀冋f人才是第一資本的時候，就啟動了職業(yè)經(jīng)理人制度，依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到2008年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢？那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎？我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢？后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。

于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 2014年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛幔柯殬I(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢？包括我們尊敬的柳總（柳傳志）、馬總（馬云），偶爾也包括廣昌（郭廣昌）兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤健Ｎ胰ジ鱾€互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果；如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。

光股權(quán)激勵就可以解決問題嗎？還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦？股權(quán)激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準(zhǔn)項目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢？

其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎？還是花在你設(shè)計師的感受上去了？這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。

跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。

第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。

所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦？以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。

我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。

當(dāng)然借此機會，我還想用兩分鐘的時間給大家發(fā)出個倡議。我希望我們在座的企業(yè)家能夠把員工的健康納入管理的內(nèi)容，這也是萬科過去幾年變化最大的地方。什么是把員工健康納入管理的內(nèi)容呢？大家都在員工福利上花了很多工夫，給工會很多的支持，工資總額2.5%作為職工教育經(jīng)費，還有支持綠色門診等等。健康納入管理內(nèi)容是說，不要把員工健康作為8小時以外的活動，不要把員工健康限于工會的負(fù)責(zé)范圍，而應(yīng)是管理者的工作內(nèi)容之一。這么說可能說得比較抽象，具體來說三件事情應(yīng)該做好。

第一件事情，管理層要帶頭運動?，F(xiàn)在很多人反映兩個問題，第一個問題是沒時間。我想問一下大家，如果你沒時間運動，你有時間生病，你認(rèn)可這句話的話，你難道還沒時間運動嗎？難道我們企業(yè)家只有躺在病床上的時候，才是可以不工作的時候嗎？所以我覺得沒有時間這件事情更像是個借口，主要是你的重視程度。沒時間運動，有時間生病，想想這件事情你就會有時間的。

還有人會說我的關(guān)節(jié)不行，尤其是膝蓋不行。抽時間運動一下，難道這點運動就會把關(guān)節(jié)用廢嗎？我們絕大多數(shù)人是沒有時間把關(guān)節(jié)用壞的，銹壞的可能性比用壞的可能性更大，所以大家不用擔(dān)心。我第一次跑七、八百米就整個膝蓋疼，但這個春節(jié)放假期間跑了一百公里，實際上一點問題都沒有，我也是從關(guān)節(jié)疼開始的。你帶頭運動，你的員工就跟著你運動了，所以我們把這個列入管理內(nèi)容，首先是帶頭運動。

第二件事情，要為員工運動創(chuàng)造條件，創(chuàng)造什么條件？最簡單的條件是什么？就是在每個辦公場所設(shè)置淋浴間。你鼓勵大家運動的時候，有淋浴間是必需的。剛開始我在萬科內(nèi)部推廣這個事情的時候，很多公司老總跟我反映，他們說我們場所太緊張了。那你都有獨立辦公室，難道沒有員工的獨立淋浴間？一定會有的。如果沒有獨立辦公室可以沒有淋浴間，這樣一看，淋浴間全有了，就給員工創(chuàng)造這么一個小小的便利。

第三件事情，如果想要有更好的效果的話，把員工的健康狀況列入管理者的KPI，員工不健康扣管理者的獎金。既然沈南鵬主席說，我們?nèi)耸亲钪匾馁Y源，萬科說人才是萬科唯一的資本，你損害了資本的健康那罰你錢，這是成立的。員工健康有很多衡量標(biāo)準(zhǔn)，體質(zhì)健康狀況等等都可以解決。萬科做了三年，運動不光是跑步，包括太極等等都是很好的運動。三年下來萬科整個員工健康狀況有大幅的改進，而且員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工很滿意，這幾年萬科人均效率更高，人的壓力比以前更大，但是還更滿意了，唯一的原因就是通過運動感到了快樂和健康。