隨著新型觀念——股權激勵的引入，隨便逛個街都能遇到幾個“合伙人”，其火爆程度可見一斑。從過去的人力成本到如今的人力資本，員工輸出價值，企業(yè)獲得更多的回報；“三金之數(shù)”的運用，綁定二者利益；企業(yè)與員工共享共贏。

逛街巧遇“合伙人”

那么在股權激勵的制定實施中，會遇到哪些誤區(qū)呢？

股權激勵與股權獎勵在本質意義上就不是一回事。

獎勵與懲罰對應，在企業(yè)經營中，獎金、表揚等都屬于獎勵的范圍，著眼于“曾經”，即過去的貢獻。獎勵立足于過去的業(yè)績，過去的表現(xiàn)，無貢獻則無獎勵。

激勵顧名思義是激發(fā)人的行為的過程，著眼于“未來”，即未來的績效，激勵更具有前瞻性；激勵立足于未來的業(yè)績，有明顯的不確定性，現(xiàn)在設定機制，激勵員工的能動性，使其為創(chuàng)造企業(yè)的未來的而努力。

當然股權激勵并非單單激勵未來，對于過去的功臣，辛辛苦苦“打江山”也需要給予一定的股權，這不僅僅是利益原因，更多的是道德（過去的承諾）和感情。

股權激勵在一定程度上來說會增加激勵對象的收益，在實踐過程中，曾遇到這樣的企業(yè)：原本薪酬結構不合理，工資較低，希望通過股權激勵對低薪有一定的彌補；因此股權激勵與分錢密不可分。

作為專業(yè)的第三方機構，制定方案時，我們會進行測算，測算投資收益比，測算凈資產收益率，并且告訴激勵對象“你的投資，在完成業(yè)績的情況下，可以獲得多少回報”，簡單來說，就是可以分多少錢。

但是股權激勵不單單是分錢，選擇激勵對象的過程是挑選事業(yè)合伙人的過程，根據(jù)需求層次理論來解釋，員工要的并不僅是錢，低層次的需求之外，員工更需要的是成就一番事業(yè)，是通過企業(yè)這個平臺，完成自我實現(xiàn)。

股權激勵方案如果做成了分錢方案，短期內或許會提高公司的效益，但是對于公司的長遠發(fā)展來說，可能會適得其反。

很多老板會覺得做了股權激勵，自己會損失很多既得利益，原先持有100%股份，凈利潤100萬，稅前可分得100萬，如果有員工成為股東，分去20%，自己只能分80萬了？這種想法大錯特錯！

首先，老板的胸懷和格局是股權激勵的基礎，股權激勵或多或少會涉及到利益的妥協(xié)，第三方咨詢機構從中斡旋，在老板和員工之間尋找最大公約數(shù)，找到平衡點，但是這個平衡點需要雙方的妥協(xié)與退讓，老板的胸懷決定了是否有可能找到平衡點。

其次，股權激勵分的是增量，通俗點說，企業(yè)原先是個6寸的蛋糕，如果員工可以把它做到12寸，那么分出20%又何妨？