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文/作者：李太林老師 （點(diǎn)擊右上角“+關(guān)注”【績效謀策】頭條號(hào)，有干貨、有資訊、有態(tài)度！?。。?/p> 前言：年底非常考驗(yàn)企業(yè)留人的能力，不過即使把人留下來，為此付出了高昂的成本若不能激勵(lì)到人的價(jià)值，這種投入只會(huì)讓企業(yè)失去競(jìng)爭力和贏利能力。很多老板會(huì)考慮采用股權(quán)激勵(lì)，可是股權(quán)具有一定的長效激勵(lì)效用，且本身的激勵(lì)力度并不高。所以，無論留人還是激勵(lì)人，用對(duì)適合自己的模式非常重要！ 為什么說沒有多樣化的股份激勵(lì)就沒有今天的華為？1、任正非在1995年就開始嘗試推行股份激勵(lì)，向員工發(fā)行內(nèi)部股票。之后不斷優(yōu)化剩余價(jià)值再分配模式，包括采取過股份期權(quán)、在職分紅、超額分紅等若干種方式方法。 2、任正非在構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，提到1:1:1的基本框架，即1：基本工資（維持員工基本生活所需）；1：獎(jiǎng)金（個(gè)人有優(yōu)異的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)）；1：分紅（團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造的價(jià)值）。這個(gè)理念到現(xiàn)在也不過時(shí)，因?yàn)樗麖?qiáng)調(diào)了員工個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值的共贏與平衡。 3、華為從未缺過錢，也從不向銀行貸款，作為快速發(fā)展的制造型企業(yè)，很容易受資金鏈現(xiàn)金流的制約，但是華為通過內(nèi)部股份激勵(lì)解決了這個(gè)難題。因?yàn)閱T工將自己的收入、存款甚至借貸提供給華為，換得公司的股份，又通過大家的努力創(chuàng)造，年底拿到高額的利潤分紅回報(bào)。而華為，不需要為員工的出資背負(fù)高利息，資金安全且成本低廉。更重要的，將這些出錢又出力的人才牢牢地拴住，還讓他們共同輸出不斷增長的企業(yè)盈利。 4、華為有今天的成就，當(dāng)然離不開股份激勵(lì)，而任正非從曾經(jīng)的絕對(duì)大股東，經(jīng)過不斷稀釋現(xiàn)在只剩下1.42%的股份。留意，這是股份，不是股權(quán)。任正非依然掌控著華為，是因?yàn)樗尫诺氖枪煞?，而非股?quán)。 股權(quán)激勵(lì)的重要原因！ 股權(quán)、股份、分紅有什么重要的區(qū)別？
舉例說明：某企業(yè)老板想留住核心人才，他初步想了三個(gè)方案：
1、針對(duì)不同的人群應(yīng)有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。
股權(quán)布局要先行！ 2、三種方案的利弊分析： 1）方案1：可以留人但激勵(lì)價(jià)值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創(chuàng)辦人的控制權(quán)。 2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合伙人，出錢的人未必一定會(huì)出力或出大力。 3）方案3：員工不出錢，得到獎(jiǎng)賞或福利，看起來很合理，但是分配規(guī)則不好定，容易主觀了事，員工對(duì)分配不公有意見。而且，分的多時(shí)員工在意，分不到時(shí)員工怨氣?？瓷先ジ蚋＠元?jiǎng)賞，激勵(lì)力度不穩(wěn)定。但是退出比較方便，有的老板一句話就可以停止或改變。 3、股權(quán)激勵(lì)的系統(tǒng)核心價(jià)值在于布局，一定要有布局，才能更好地激勵(lì)員工、保護(hù)企業(yè)、發(fā)展共贏。 股權(quán)激勵(lì)都有哪些方法與模式？1、從大局來看，有以下多種模式： 股權(quán)激勵(lì)的基本模式！ 股權(quán)激勵(lì)的衍生模式！ 2、作為中小企業(yè)（非上市公司），可選擇的模式更豐富、更靈活，更加追求實(shí)效。 說明：以下列舉了股權(quán)36計(jì)中常用的6計(jì)！ 股權(quán)36計(jì)之業(yè)績?nèi)牍墒剑?/p> 股權(quán)36計(jì)之事業(yè)部式！ 股權(quán)36計(jì)之期股式！ 股權(quán)36計(jì)之期股式！ 股權(quán)36計(jì)之項(xiàng)目入股式！
股權(quán)36計(jì)之崗位分紅式！ 哪些股權(quán)或股份激勵(lì)模式才是高價(jià)值的？下圖告訴我們一個(gè)基本原理：凡是出錢出力，有彈性，要參照貢獻(xiàn)價(jià)值，面向未來，可以不斷延擴(kuò)展的，就是最富價(jià)值的股權(quán)激勵(lì)模式！
凡是高激勵(lì)的模式就是高價(jià)值的！ 哪些方法更適合中小企業(yè)，而且激勵(lì)性更強(qiáng)？有兩種模式值得學(xué)習(xí)和參考：OP+PSP OP（內(nèi)部合伙人模式）是一種什么模式？
OP模式實(shí)現(xiàn)員工與老板的共贏！ 中小企業(yè)選擇OP合伙人的三大原則 1、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)原則。一是內(nèi)部合伙人不是真正的股東，因此標(biāo)準(zhǔn)不宜太高，當(dāng)然，有的合伙人也可以先是股東或后來發(fā)展為股東。二是內(nèi)部合伙人要分享企業(yè)剩余價(jià)值，具有影響經(jīng)營成果的能力，標(biāo)準(zhǔn)也不能太低。 2、先成為的原則。企業(yè)對(duì)合伙人一般都希望他能長期為公司服務(wù)，或者要求他已經(jīng)為企業(yè)服務(wù)了一定的期限，在這個(gè)度上我個(gè)人認(rèn)為，一是已服務(wù)時(shí)間通常達(dá)到6-12個(gè)月就可以考慮，二是讓擁有適當(dāng)價(jià)值、基本認(rèn)同公司價(jià)值觀、短期不會(huì)離職的員工先成為內(nèi)部合伙人。這些人成為合伙人后，通過角色、利益影響思維，有了更好的歸屬感，他們就會(huì)一步步沉淀下來，最終成為企業(yè)的長期服務(wù)人才。 3、人本大于資本的原則。內(nèi)部合伙人必須出錢又出力，而且貢獻(xiàn)必須大于投資。出錢是為了留人留心，出力是為了有更好的合力、將來有更好的經(jīng)營成果，由此通過更多的分享、收益，讓人才持續(xù)為公司創(chuàng)造價(jià)值與增值。
某連鎖企業(yè)落地OP合伙人模式！ 馬云是合伙人模式的踐行者。馬云認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)不需要股東、不需要員工，但必須要有合伙人。 馬云曾說道：作為公司的創(chuàng)建者，經(jīng)營者，企業(yè)文化以及股東利益的載體，合伙人是最有可能堅(jiān)持公司的使命，堅(jiān)持長期為客戶、雇員和股東創(chuàng)造價(jià)值的人。
阿里的合伙人選拔條件！ 案例：某企業(yè)內(nèi)部合伙人的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn) 1、本輪內(nèi)部合伙人的對(duì)象 （1）公司主管級(jí)以上管理層人員。 （2）入職公司12個(gè)月以上。 2、除以上基本條件外，內(nèi)部合伙人還需滿足以下條件 （1）愿意長期為公司服務(wù)。 （2）高度認(rèn)可并追隨公司使命、價(jià)值觀。 （3）主動(dòng)為公司團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。 （4）同意遵守本計(jì)劃書的相關(guān)規(guī)定與要求。 （5）經(jīng)公司考核達(dá)到職位的任職條件與工作標(biāo)準(zhǔn)。 （6）在成立公司職業(yè)合伙人之日前的在職期間一年內(nèi)沒有發(fā)生嚴(yán)重的違規(guī)違紀(jì)及損害公司利益行為。 總結(jié)：1、內(nèi)部合伙人的標(biāo)準(zhǔn)不要太高，但必須有要求。2、價(jià)值觀與價(jià)值貢獻(xiàn)是基本條件，不容忽視。3、內(nèi)部合伙人必須是一個(gè)群體，而非單獨(dú)的個(gè)體。 PSP（股份期權(quán)模式）是什么模式？ 又稱虛擬股份計(jì)劃，在非上市股份有限公司中，首先將公司所有權(quán)轉(zhuǎn)化為若干虛擬股份，然后根據(jù)特定的契約條件，賦予企業(yè)經(jīng)營者或勞動(dòng)者在未來既定的時(shí)間內(nèi)以某個(gè)約定的價(jià)格購買一定份額的股權(quán)（虛擬股份）的權(quán)利。
PSP具有強(qiáng)大的激勵(lì)功能，這種激勵(lì)是基于員工將企業(yè)推向更高的收益，而員工從中分取更多的回報(bào)。將企業(yè)的收益與員工的回報(bào)形成完整的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的高度趨同。
PSP既關(guān)注現(xiàn)在也要激勵(lì)未來！ 總結(jié)：股權(quán)激勵(lì)沒有所謂最好的模式，最適合最有效就是最好。而且，企業(yè)也不能只用單一模式，必須多個(gè)模式組合運(yùn)用。 |
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