在今天的中國得合伙人者得天下，不是得股東者得天下，在中國的企業(yè)不是讓所有員工都變成股東，所以那些全員持股的民營中小企業(yè)是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>

我們想想看，你的企業(yè)有80%的是股東，那你的企業(yè)怎么管？一定很亂，一定很糟糕。如果這些企業(yè)有80%的人是合伙人，那會怎么樣？那你的企業(yè)一定會變得更加強(qiáng)大。

講講小濕股，比如我是一個連鎖經(jīng)營企業(yè)，我們有一個獨(dú)立的項(xiàng)目，這個項(xiàng)目要把他干好。我們有個學(xué)員，他是做餅店，到了中秋節(jié)的時候，他就做小濕股，因?yàn)槲矣幸粋€獨(dú)立的核算項(xiàng)目，叫月餅銷售，把一群人拉過來，一起為月餅銷售，他也叫小濕股，他也是另外一種POP的再設(shè)計(jì)。

所有跟賣月餅有關(guān)的人都出錢，出完錢之后，去年月餅的毛利是500萬，明年或今年能做到700萬，增加200萬，我拿出10%的毛利，20萬給所有的合伙人分享，這是一種特別獎勵，這種獎勵取代過去單項(xiàng)的獎勵，那些明年我們好好干，如果超出了多少，我拿出多少獎勵。

我們講OP合伙人跟傳統(tǒng)的思維不一樣，單項(xiàng)獎勵是這樣子，比如做月餅，過去他們是這么做的，去年我們做了500萬的毛利，今年做了700萬增量200萬，增量200萬拿出10%，20萬給員工做獎勵，我們把這個叫單項(xiàng)激勵。

這種單項(xiàng)激勵第一、沒有設(shè)計(jì)感，第二、不透明，第三、員工不知道有沒有分到錢，第四、一開始員工并沒有全程的參與，而且最后能分到錢的人是誰也不夠公開，不夠公平，所以這種單項(xiàng)激勵，他的價值是比較低的。

如果做成小濕股，POP的模式就不一樣了，我們用同樣的算法，去年是500萬的毛利，今年測算是700萬增量200萬，還是拿出10%，20萬。20萬先做第一件事情，是把所有人為月餅帶來貢獻(xiàn)的人，根據(jù)你貢獻(xiàn)的價值，然后設(shè)定權(quán)重，你可以買多少份，一份你出多少錢，每一個合伙人出錢，出到20萬的合伙金。

每個人都知道自己出了多少錢，然后再根據(jù)這一年下來的月餅銷售額情況和貢獻(xiàn)情況，最后組織分配。

一開始的時候我們就出錢，出錢后自己也知道，假如做到什么結(jié)果，我能分到多少錢，如何沒有做到結(jié)果我只能分到多少錢，很清晰和明確，也非常的公平，大家認(rèn)可后就可以開始干了。

把月餅賣好了，就開始分錢，分錢的時候第一看你投資額多少錢，第二看你貢獻(xiàn)了多少業(yè)績，根據(jù)2個維度把錢一分，明年咱們繼續(xù)來。

這就是小濕股，首先小濕股不是股權(quán)，但是他超越了股權(quán)，他是非股權(quán)激勵，他不需要動用股權(quán)，也不需要評估資產(chǎn)，不會影響股東的既得利益和股東所持有的股權(quán)股份，同時他的激勵度夠大。

它要員工出錢，而且他有極強(qiáng)的操作性和靈活性，一旦分配完了之后，就停止了他的再分配，要等到下一個周期，所以他的退出非常的方便和簡單，對我們中小微企來講是非常有價值和意義的。

他起到了股權(quán)的作用，又逃離了股權(quán)的那些約束和影響，所以中小企業(yè)都可以參考POP跟小濕股的這種設(shè)計(jì)模式，小濕股告訴我們，員工出錢又出力，但是不分股份，只分增利，這就是小濕股的重要定義。

小濕股有哪些獨(dú)特的價值？

跟實(shí)股相比，它不占公司的實(shí)際股份。跟干股相比，員工要出錢還要出力。跟集資相比，它給員工的分配不是固定的，而是彈性變動的。跟傳統(tǒng)的超額分紅相比，他要出錢，要看貢獻(xiàn)，這就是小濕股獨(dú)特的價值。

我們有一家連鎖經(jīng)營企業(yè)，他做小濕股，2018年推行了小濕股之后，收到了效果是當(dāng)年?duì)I業(yè)額增長了50%，利潤提高了80%，員工流失率由過去的年流失率45%降低到15%以內(nèi)，這就是小濕股帶給中小企業(yè)的價值。

但是在推行小濕股之前，他們面對了什么問題？

這家企業(yè)在沒有做小濕股之前，一共有20個門店，每個門店平均有8到10名員工，大概就是200人左右，那個時候他的老店盈利能力很強(qiáng)，新店盈利能力很弱，盈虧平衡點(diǎn)的周期很長，新店要扭虧賺錢周期很長。

他30%的門店利潤比較好，另外30%的門店利潤比較是微利，還有40%的門店一直處在虧損的狀態(tài)，這是他過去的情況，在管理上每五家門店設(shè)置一名專職的督導(dǎo)經(jīng)理，所以他人數(shù)很多，人效變得很低，部門林立，然后店長反映人手還不夠，不斷地增加人手，而他的人效本來就不高，還要增加人數(shù)，那企業(yè)的盈利能力就變得更弱了，另外員工的流失大招聘成本高。

這是他過去存在的現(xiàn)象，無論是他的經(jīng)營，還是內(nèi)部管理都有問題，后來怎么做？

第一、劃定經(jīng)營單元，每一個門店都是一個濕股的單元，每個門店跟別的門店都是獨(dú)立的。

第二、核算盈利的基值跟預(yù)算目標(biāo)，比如去年這個店盈利20萬，明年想盈利30萬、50萬。第三、測算超出盈利基值的激勵，現(xiàn)在是20萬，如果我能做到50萬，增加30萬，我拿出多少來進(jìn)行激勵。

第四、與主要負(fù)責(zé)人溝通初步方案，跟區(qū)域經(jīng)理和運(yùn)營經(jīng)理、門店店長溝通方案。

第五、擬定方案和合伙人共同確認(rèn)。

第六、確認(rèn)收集員工意向和他們繳納合伙金的能力。

第七、召開宣導(dǎo)會，確認(rèn)大家加入小濕股的意愿。

最后大家交錢，交完錢開具收益金的收據(jù)，然后開始落實(shí)推進(jìn)我們的經(jīng)營，到了年底的時候，就開始兌現(xiàn)收益，小濕股的操作，第一員工要出錢，還要出力。第二，要給員工一個合理有吸引力的回報(bào)。

小濕股回報(bào)率多高？一般情況下看你們的現(xiàn)狀，少的可能有30%-50%，高的100%-200%，要看情況，看難度大小，如果難度很大，回報(bào)率就設(shè)定的高一點(diǎn)，如果難度不大，回報(bào)率設(shè)計(jì)的低一些，所以回報(bào)率要有相對的吸引力，另外參與者對經(jīng)營必須要有直接的貢獻(xiàn)，最后就是組織合伙人不斷地制定改善策略，因?yàn)樾窆墒且荒暌荒暄驖u進(jìn)推動。