刷屏年年有，今年特別多，瑞幸咖啡就是其中一個。

無論是請來國民女神湯唯、男神張震代言，還是自帶10億入場、半年開出500家門店，以及首杯免費、買五送五等優(yōu)惠活動，都帶有極強的社會話題和傳播屬性。

5月8日，這家自帶走紅屬性的咖啡店正式宣布營業(yè)，開業(yè)和即將開業(yè)的門店達到525家。如此大規(guī)模開店和營銷的背后是費用的高企：據(jù)前神州優(yōu)車COO、瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞透露，“前期投入可不止10個億。”

與瑞幸如此大手筆相對比的是，2017年我國全年人均咖啡消費量僅為4杯，與歐美，甚至與日本、韓國都相差甚遠。國人人均消費量小，導致整個產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對緩慢，大多數(shù)的咖啡店還處在售賣情懷的階段，成為社交空間和白領(lǐng)身份象征的文化標識。

反觀瑞幸咖啡，超10億的前期投入，多達13個城市、超500家門店的試營業(yè)，如此的高投入，真的能讓咖啡撕掉小眾、情懷的標簽，砸出咖啡新零售的一片新天地么？

曾幾何時，開一家咖啡館是多少姑娘的田園夢想——

一杯略帶苦澀但充滿儀式感的咖啡、相對寬松舒適的座位，以及優(yōu)雅的裝修環(huán)境，談笑有鴻儒、往來無白丁，最大程度的滿足了眾多姑娘們的高端白領(lǐng)與精致豬豬女孩的幻想。

但現(xiàn)實總是殘酷，狠狠的甩了不少人一巴掌。據(jù)咖門和美團點評調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2016年國內(nèi)咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達到14%。即使是連鎖品牌，也難逃厄運。這幾年，韓系咖啡代表咖啡伴你倒閉離場、豪麗斯咖啡旗艦店關(guān)門、COSTA撤離多個地標商圈門店等等。仿佛除了星巴克，并沒有幾家活得自在的咖啡店。

消費頻次低、銷售業(yè)態(tài)有限、坪效不高，毛利空間被反復擠壓，最終壓垮了不少咖啡店。

但是，不能忽視的一個大背景是，中國咖啡消費量年增長幅為15%-20%，全球增速為2%；中國將成為最具潛力的咖啡市場，咖啡文化普及和城市化加速是成長動力。

而從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球現(xiàn)磨咖啡占比87%，速溶咖啡占比小于13%；而中國速溶咖啡占比84%，現(xiàn)磨咖啡僅占16%；中國消費升級，現(xiàn)磨咖啡的增速要遠遠大于整體增速。

從這個角度講，如果能規(guī)避傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營問題，中國咖啡市場充滿機遇。

有人離場，也有人進場。尤其是悔創(chuàng)阿里的馬老師提出新零售之后，線上+線下協(xié)同的新風潮吹進了苦大仇深的咖啡行業(yè)。

前有連咖啡開創(chuàng)咖啡外賣市場，后有今年持續(xù)刷屏的瑞幸咖啡倚重線下門店+線上融合的新零售模式。

相比較傳統(tǒng)咖啡店，瑞幸咖啡正在走出了一條不太一樣的路線。

首先，傳統(tǒng)線下咖啡店很難賺錢，瑞幸咖啡卻牟足了勁兒加速開店：5月8日，瑞幸咖啡正式對外公布，截止至本月月底，在全國13個城市，開業(yè)和即將開業(yè)的店面總計達到525家。

之所以要如此快速和密集的開店，錢治亞告訴記者，“ 這樣既有利于提高客戶的便利性，也有利于我們提高營銷效率和運營效率，便于驗證我們的新零售商業(yè)模式?！?/strong>

換句說，這正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的模式。傳統(tǒng)咖啡館往往需要先小規(guī)模驗證盈利模型，再復制、擴張。但互聯(lián)網(wǎng)打法是，先快速布局擴張，以用戶增長模型作為發(fā)展邏輯，圈占用戶到一定規(guī)模后，在海量用戶基礎上，用規(guī)模優(yōu)勢或商業(yè)模式創(chuàng)新來盈利。

其次，瑞幸的定位與傳統(tǒng)咖啡店并不相同。相較于傳統(tǒng)咖啡品牌的“社交空間”或“第三空間”定位，瑞幸咖啡則更強調(diào)滿足客戶各種場景的需求。比如，有滿足用戶線下社交需求的旗艦店、悠享店，同時也有快速自提、服務商務人群的快取店，以及專門外送需求的外賣廚房店。

錢治亞將其稱為“無限場景”：咖啡廳場景、辦公室場景、大學校園、機場/車站、加油站、休閑/聚會場景等等，通過開設不同類型的門店來滿足用戶多元化的場景需求。

換句話說，店型不同，得以使得瑞幸咖啡線上線下一體化門店優(yōu)勢發(fā)揮到極致。通過快速密布的線下門店布局、結(jié)合年輕人習慣的線上支付和現(xiàn)在已經(jīng)比較成熟的即時物流配送，實現(xiàn)自提、外送相結(jié)合，突破了單一線下和單一線上的流量和服務局限。

瑞幸咖啡，不是線下咖啡店，也不是純線上外賣咖啡。而是一個線上、線下一體化，滿足消費者無限場景需求的一個新零售商業(yè)模式咖啡館。

更重要的是，瑞幸咖啡是原生數(shù)字化的企業(yè)，基于APP運營，得以把消費行為線上化，迅速積累精準的咖啡大數(shù)據(jù)，提升運營效率。

在營銷上，在充裕資本支持下，人氣明星代言、鋪天蓋地廣告，社交裂變病毒營銷拉新，這些，都超越了傳統(tǒng)咖啡店的運作和推廣模式。

瘋狂開店和營銷的背后，是一顆“我們不一樣”的商業(yè)野心。

一方面，錢治亞和瑞幸咖啡確實在探索線上線下結(jié)合的方式，尤其是外賣、到店自提等方式的開發(fā)。從目前公布的數(shù)字來看，純外送的外賣廚房店為231家，占已完成裝修比例的44%。外賣廚房的占比頗高，盡管錢治亞表示此后外賣廚房店還將進一步降低，但可以判斷整體上外賣單量會占據(jù)總單量的較大比例，這確實已經(jīng)和傳統(tǒng)咖啡館有了很大的不同。

另一方面，錢治亞并不贊同純外賣的平臺。在她看來，單純的外賣模式?jīng)]有生命力。首先是成本結(jié)構(gòu)方面，外賣模式雖然減少了門店費用，但是需要付出昂貴的外送費用和包裝費用，且人力成本在不斷上漲；其次是在客戶體驗端，外送的時效性和產(chǎn)品的口味上都會面臨很大的挑戰(zhàn)。

一個不可回避的問題是，國人喝咖啡的習慣還尚未養(yǎng)成，目前全國每人每年平均4杯，即使是諸如北京、上海等一二線城市，這一數(shù)字也不過20杯。錢治亞亦坦誠，中國咖啡市場處在爆發(fā)前夜，當下教育市場還需要一定時間。

補貼是目前瑞幸教育市場的手段之一，首杯免費、買二送一、買五送五、邀請好友各送一杯等等。盡管目前這樣的補貼和營銷力度的費用頗高，不過在錢治亞看來，前期的高額投入是必要的，“我們前期投入不止10億”，同時，正式營業(yè)后，補貼營銷還將繼續(xù)，“公司已經(jīng)做好了長期虧損的準備”。

從目前公布的數(shù)據(jù)來看，試運營期間，瑞幸咖啡共獲得130多萬用戶，300萬單訂單，以及500萬杯銷售。簡單轉(zhuǎn)化即為，試運營期間，有包括130萬次的首次購買，以及170萬次的復購和多次復購，平均復購率接近2.3次，每人平均消費3.8杯。雖然目前數(shù)據(jù)還不足以支撐商業(yè)模式，但相比較國人咖啡的消費頻次，這樣的數(shù)據(jù)，說明此前大規(guī)模的營銷確實起到了一定的效果。

未來，瑞幸咖啡可能的機會在于，在有了充分的品牌溢價之后，拓展產(chǎn)品線、成為飲品和輕餐的分發(fā)渠道。無論是目前瑞幸已在嘗試的冰沙、曲奇/蛋糕、沙拉，還是未來可以嘗試拓展的水果茶、功能性果汁、即飲瓶裝咖啡、訂閱制輕餐等等，都有著巨大的想象空間和可操作性。

而對中國咖啡市場而言，瑞幸咖啡的出現(xiàn)也許意味著一個轉(zhuǎn)折點，有可能通過滿足消費者“無限場景的需求”，引領(lǐng)咖啡市場走向大眾化。

總之，咖啡歸根到底還是一門生意，情懷可以有，但當不了飯吃。不從情懷，而從生意的角度去琢磨，重構(gòu)傳統(tǒng)咖啡館，找到新縫隙，對于錢治亞和她的瑞幸咖啡，都是好事兒。