內(nèi)容來源：2018年3月14日，懿德匯睿（中國）專家合伙人、北大匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授、魏朱商業(yè)模式理論創(chuàng)始人魏煒先生出席由懿德匯睿（中國）、EDRT中國高管發(fā)展聯(lián)盟、中洲控股聯(lián)合主辦的“跨越百億大關(guān)，躍動(dòng)千億雄心——2018中國百億企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”，現(xiàn)場為多家知名企業(yè)CEO、商業(yè)精英們分享《指數(shù)型獨(dú)角獸的商業(yè)模式創(chuàng)新與組織轉(zhuǎn)型》內(nèi)容，內(nèi)容已進(jìn)行編輯處理。筆記俠作為合作方，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

封圖設(shè)計(jì) |Holly責(zé)編|清野

筆記君邀您，先思考：

當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)快速增長的引擎在哪里？

如何用商業(yè)模式的思維，提高自有資源的杠桿率？

什么是與業(yè)務(wù)模式相匹配的組織模式，如何做到？

當(dāng)今時(shí)代是一個(gè)新技術(shù)層出不窮的時(shí)代，企業(yè)面臨的不確定性比以往任何時(shí)候都要強(qiáng)烈，亟需跳脫自身認(rèn)知，以商業(yè)模式思維從生態(tài)圈的角度看增長的引擎何在，如何才能利用商業(yè)模式創(chuàng)新，打造指數(shù)型獨(dú)角獸。

同時(shí)，伴隨著商業(yè)模式改變的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，管理模式及組織也應(yīng)隨之做出相應(yīng)的布局與調(diào)整。

什么是指數(shù)型組織與獨(dú)角獸企業(yè)？

指數(shù)型組織是指企業(yè)規(guī)模和效率短時(shí)間內(nèi)巨幅增長的公司。

獨(dú)角獸是投資界對(duì)于10億美元以上估值，并且創(chuàng)辦時(shí)間相對(duì)較短的創(chuàng)業(yè)公司的稱謂。

100億美元以上估值的創(chuàng)業(yè)公司被稱為超級(jí)獨(dú)角獸。

截止到 2017年 12月 31日，中國已有共 124家公司估值超過 10億美元。他們的整體估值為 6155.35億美元，平均估值達(dá)到 49.64億美元。

左下圖是20家典型獨(dú)角獸的成長軌跡，每家公司的成長軌跡圖都不一樣，但又有部分相似的地方。

而右下圖是美國的一些獨(dú)角獸企業(yè)，研究表明他們從創(chuàng)業(yè)公司到公司市值達(dá)到10億美金左右的時(shí)間，平均大概是20年。

谷歌公司用了8年時(shí)間很快到達(dá)100億美金，Uber公司花了2年，snapchat公司花了不到2年時(shí)間就到達(dá)10億美金，時(shí)間呈越來越短的趨勢。

那么，是什么原因使上述不同行業(yè)的公司成長成為獨(dú)角獸企業(yè)?

有一項(xiàng)公認(rèn)的原因是新技術(shù)的發(fā)展帶來的行業(yè)機(jī)會(huì)，而另一項(xiàng)重要的原因是，商業(yè)模式與組織形式的不同。

懿德匯睿（中國）專家合伙人魏煒教授將從商業(yè)模式創(chuàng)新與組織轉(zhuǎn)型的角度出發(fā)，分享系列獨(dú)角獸的故事，分享企業(yè)快速增長的秘密。

一、如何構(gòu)建一個(gè)有競爭優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)？

每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)又是其他利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)的一員。

因此，構(gòu)建一個(gè)有競爭優(yōu)勢的生態(tài)系統(tǒng)的路徑就是：

賦能：幫助生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)方壯大成長。

重構(gòu)：通過為利益相關(guān)者設(shè)計(jì)商業(yè)模式、圍繞為客戶的用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品等方式，在改造生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的同時(shí)帶動(dòng)自身產(chǎn)品的銷售。

使能：成為利益相關(guān)方生態(tài)系統(tǒng)不可或缺的關(guān)鍵角色，幫助做大利益相關(guān)方整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間。例如，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的IT、金融、供應(yīng)鏈、物流、倉儲(chǔ)等。

適合打造成為平臺(tái)型生態(tài)系統(tǒng)的行業(yè)具備幾個(gè)特征：容量巨大、中間環(huán)節(jié)多、各環(huán)節(jié)的市場集中度極低、數(shù)字化程度低。

原京東CTO、曾管理近6000名IT人員的李大學(xué)創(chuàng)建的磁云科技是一個(gè)例子，他的目標(biāo)是在2年內(nèi)建成四十個(gè)B2B產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。

幾十個(gè)人的一個(gè)團(tuán)隊(duì)在很短的時(shí)間便可以搭建一個(gè)平臺(tái)，吸引上游的大型企業(yè)與下游的中小型企業(yè)，整合原區(qū)域經(jīng)銷商成為平臺(tái)加盟商（合伙人），成立合資公司，在平臺(tái)上提供各種服務(wù)，成為信息與資金的集合調(diào)度站，構(gòu)成一個(gè)B2B閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)。

他選擇行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)：

行業(yè)容量大，至少是1萬億以上的市場容量，中間環(huán)節(jié)多，各環(huán)節(jié)的市場集中度低，行業(yè)內(nèi)用計(jì)算機(jī)管理自己業(yè)務(wù)的程度低。

不同公司盈利來源不同，如加盟費(fèi)、推廣費(fèi)、提供金融服務(wù)產(chǎn)生的利潤等，但平臺(tái)架構(gòu)、商業(yè)模式是一致的。

目前磁云已有42家公司，其中有12家是聯(lián)合行業(yè)內(nèi)的上市公司新成立的公司，估計(jì)過10億的已有十幾個(gè)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、新材料、新能源等創(chuàng)新科技多領(lǐng)域并發(fā)，將在三個(gè)層面對(duì)不同行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生影響：

影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與布局；

影響企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)；

影響企業(yè)所處的共生體空間即生態(tài)圈。

二、如何利用商業(yè)模式打造指數(shù)型企業(yè)？

首先必須具備驅(qū)動(dòng)力，其次必須具備相應(yīng)的數(shù)字化、在線化、智能化的技術(shù)條件，再次商業(yè)模式必須具備杠桿資產(chǎn)、即需即供、社交型三個(gè)特征。

驅(qū)動(dòng)力指善于挑戰(zhàn)，制定不可思議的目標(biāo)（MTP, Massive Transformative Purpose），如原先有三個(gè)億的廣告投入，明年撤去這筆投入，依舊要保持高增速增長；

新技術(shù)必須具備“數(shù)字化、在線化、智能化”三個(gè)條件，目前在有些行業(yè)已經(jīng)應(yīng)用成熟，有些在不同程度的應(yīng)用階段，所以很多行業(yè)指數(shù)型增長的技術(shù)條件已經(jīng)具備。

商業(yè)模式應(yīng)該從這三點(diǎn)考慮：資產(chǎn)的杠桿率要高，用最少的資金、人力、資源等撬動(dòng)起最大的價(jià)值。

比如農(nóng)村淘寶計(jì)劃，撬動(dòng)政府等外部相關(guān)資源，用不到1000人一年便落地了1000個(gè)縣；

即需即供，像滴滴，只要能供應(yīng)就可以即時(shí)匹配，不管用戶之間，企業(yè)內(nèi)部，還是企業(yè)與供應(yīng)商之間，滿足此條件指數(shù)型增長較容易實(shí)現(xiàn)；

社交型，以社交關(guān)系為基礎(chǔ)的交易，是開放式的。

在動(dòng)輒投入上百億的電動(dòng)汽車行業(yè)，如何以商業(yè)模式思維，整合行業(yè)大量閑散資源，利用杠桿資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長？

時(shí)空電動(dòng)以自有電池技術(shù)為支點(diǎn)，以互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營思維和科技型資本為雙重杠桿，構(gòu)建全新商業(yè)模式，推動(dòng)傳統(tǒng)汽車行業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成、生產(chǎn)銷售模式直至利益分配格局的全方位生態(tài)圈變革。

時(shí)空公司將整個(gè)新能源汽車的產(chǎn)業(yè)鏈分為三個(gè)部分：前端、中端與后端。

以中間的整車生產(chǎn)為界，之前的為前端，為整車的制造生產(chǎn)所服務(wù)；之后的為后端，為整車的各個(gè)使用場景所服務(wù)。

時(shí)空在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，遵循“積蓄核心競爭力，爭取最多合作者”的原則：一方面進(jìn)入關(guān)鍵領(lǐng)域，另一方面積蓄最廣泛的合作伙伴。

技術(shù)條件、即需即供

飛貸轉(zhuǎn)型后成為全球首款真正實(shí)現(xiàn)隨借隨還的手機(jī)APP貸款。

產(chǎn)品升級(jí)后將最初的5分鐘貸款縮短到3分鐘完成，并且可以根據(jù)企業(yè)信用實(shí)時(shí)制定額度與利率，極大地提高了用戶體驗(yàn)，體現(xiàn)了中國金融科技的極高水準(zhǔn)。

飛貸利用人工智能技術(shù)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，以連接者的身份，使得銀行等持牌金融機(jī)構(gòu)的資金能夠有效、高效地滿足有貸款需求的中小企業(yè)主和消費(fèi)者個(gè)人。

5個(gè)月時(shí)間，飛貸金融科技業(yè)務(wù)量同比增長30倍，用戶數(shù)超300萬，授信總額超100億。

三、與商業(yè)模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)從事哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)和內(nèi)外部利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，管理模式管理和引導(dǎo)業(yè)務(wù)活動(dòng)。組織轉(zhuǎn)型時(shí)，管理模式需與業(yè)務(wù)模式相匹配。

公司的經(jīng)營由業(yè)務(wù)活動(dòng)（治理交易、業(yè)務(wù)交易）以及管理活動(dòng)（運(yùn)營類管理活動(dòng)、行政類管理活動(dòng)、戰(zhàn)略類管理活動(dòng)）組成，在所有活動(dòng)中產(chǎn)生的物流、信息流、現(xiàn)金流、決策流貫穿組成所有的活動(dòng)。

商業(yè)模式和管理模式的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和相互適應(yīng)是企業(yè)獲得最大化價(jià)值的條件和路徑。

商業(yè)模式是從生態(tài)系統(tǒng)視角看企業(yè)、具有高度的包容性和開放性；而傳統(tǒng)的管理模式是從單個(gè)企業(yè)視角出發(fā)。

隨著生態(tài)系統(tǒng)視角的出現(xiàn)，商業(yè)模式更多展現(xiàn)出去中心化，由原來的焦點(diǎn)企業(yè)為中心的封閉模式，到賦能生態(tài)系統(tǒng)的模式，還可以到使能生態(tài)系統(tǒng)的階段。

因此，管理模式也將隨之呈現(xiàn)邊界的擴(kuò)散，從焦點(diǎn)企業(yè)自身，到關(guān)注為生態(tài)系統(tǒng)的相關(guān)聯(lián)企業(yè)賦能輸出管理或組織能力，到當(dāng)前的共同孵化和構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，使得相關(guān)聯(lián)企業(yè)的生態(tài)能力更強(qiáng)，從而使得自身更開放，生態(tài)能力更大。

這種生態(tài)圈的使能能力是商業(yè)模式和管理模式的共同變化，適應(yīng)協(xié)調(diào)，調(diào)整繼而延展，共創(chuàng)，衍生而形成的流變型態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)金融科技黑馬，飛貸展現(xiàn)出數(shù)字化時(shí)代不同的商業(yè)模式，因此也具有不同的管理模式：與傳統(tǒng)銀行不同，飛貸減小運(yùn)營成本，并且更多時(shí)間放在渠道拓展、營銷推廣、人工智能授信定價(jià)上。

某家裝公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是直營連鎖店，在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型之后，直營連鎖店角色變?yōu)槌鞘羞\(yùn)營商與城市合伙人，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)化為獨(dú)立的業(yè)務(wù)合伙人。

相應(yīng)地，組織模式也發(fā)生變化，城市合伙人與業(yè)務(wù)合伙人實(shí)際成為后臺(tái)的支撐，與傳統(tǒng)管理方法不同，管理的概念演化，新的模式經(jīng)常需要管理“不是你的人”。

實(shí)際上，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)數(shù)字化型后，崗位任務(wù)與流程簡化，行政類任務(wù)遷移到平臺(tái)功能，崗位職責(zé)布局發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生變化。

公司在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)有必要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行梳理：

業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)外利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)是怎樣的，商業(yè)模式是怎樣的？

然后對(duì)應(yīng)再看每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)應(yīng)的管理活動(dòng)哪些能夠合并，遷移到平臺(tái)功能，或者把集合業(yè)務(wù)活動(dòng)派發(fā)給小團(tuán)隊(duì)做。

這些動(dòng)作可以很清晰地梳理組織結(jié)構(gòu)并重新設(shè)計(jì)崗位職責(zé)布局。

有時(shí)候創(chuàng)新很難是因?yàn)槟愕慕M織結(jié)構(gòu)很難與將來希望成為的商業(yè)模式不匹配，如果一開始就把能前瞻性地進(jìn)行梳理的話，那新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)的沖突就不會(huì)太大。

當(dāng)商業(yè)模式調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整，大量的企業(yè)轉(zhuǎn)型遲緩，恰恰是認(rèn)知原因。

懿德匯睿（中國）簡介：

成立于2010年，是一家國內(nèi)領(lǐng)先而創(chuàng)新的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，致力于幫助企業(yè)將戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持“格局、洞見、勇氣、承諾”的價(jià)值觀，為客戶提供戰(zhàn)略增長、商業(yè)模式、組織管控、人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力提升、行業(yè)深度咨詢及投后管理方面的咨詢業(yè)務(wù)。我們與企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與客戶的最高管理層并肩作戰(zhàn)，伴隨企業(yè)共同成長，幫助企業(yè)提升價(jià)值。