運(yùn)營：彭陽老師

很多企業(yè)失敗的時(shí)候，總說是政策的變化、市場的變化、消費(fèi)者需求的變化、技術(shù)發(fā)展的變化等等，導(dǎo)致了失敗，其實(shí)這都是瞎說，歸根結(jié)底還是人的原因，都是因?yàn)槟阏械娜瞬恍小?/strong>可見，人才對于一個(gè)企業(yè)的重要性。

互聯(lián)網(wǎng)圈的HR都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括BAT這些行業(yè)巨頭，開出不錯(cuò)的條件，能從今日頭條挖到的人才也是非常少的，這是為什么呢？

今天，我們就整理出四個(gè)張一鳴曾經(jīng)詳細(xì)解答了的"有關(guān)大公司普遍關(guān)心的'人'的問題"，看看他是如何選人、用人、留人、激勵(lì)人的。

問題一：公司不斷發(fā)展壯大、業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜，是不是應(yīng)該更重流程？制度設(shè)定是不是越細(xì)致越好？

早期公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該都不復(fù)雜，因?yàn)樽钤绻局蛔霎a(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務(wù)很簡單，但是公司成長之后業(yè)務(wù)就越來越復(fù)雜，因此要招很多人，人才隊(duì)伍就稀釋了。這時(shí)混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？

比較常見的是，提高公司的復(fù)雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實(shí)上會產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了;很多大公司都是這樣，公司會因?yàn)闆]有創(chuàng)新精神而被淘汰。

因?yàn)閺闹贫ㄒ?guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細(xì)越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。因?yàn)槲覀兠鎸Φ那闆r可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進(jìn)的時(shí)候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。

那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價(jià)值觀、知識和能力也很全面的人才。

所以，公司成長業(yè)務(wù)增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們公司把這個(gè)總結(jié)為"和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事"。有挑戰(zhàn)的事其實(shí)就是復(fù)雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應(yīng)該如何設(shè)置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率？

人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)。第一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長期回報(bào)；第二是成長，他在這個(gè)公司能得到成長；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

因?yàn)橐话阍缙诠径际褂闷跈?quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因?yàn)槿硕嗔恕?a Stay young"，這種人基本沒有到天花板。

如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認(rèn)為有五個(gè)特質(zhì)：

1、有好奇心

2、對不確定性保持樂觀

3、不甘于平庸

4、不傲嬌，要能延遲滿足感

5、對重要的事情有判斷力

問題五：如何幫助員工加薪，又不增加企業(yè)成本！

外部環(huán)境誰也無法去改變，但是通過薪酬變革，激活內(nèi)部員工，肯定會比很多同行企業(yè)過的更好，企業(yè)要想給員工加薪，不能固定加薪，必須讓員工增加價(jià)值。如何做到加薪又不增加成本。推薦KSF薪酬全績效模式！

KSF是什么？

KSF是針對管理層、銷售崗位設(shè)計(jì)的月度薪酬模式，這是國內(nèi)目前唯一一個(gè)增加員工收入、又不增加企業(yè)成本的薪酬模式，解決企業(yè)考核的難題！幫助企業(yè)留人激勵(lì)人、快速搭建一套系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制！

KSF是將員工的薪酬和他的價(jià)值全面融合，讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營者，員工的收入增加和他的價(jià)值貢獻(xiàn)成正比，如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候，他的增加工資就會留出了空間，當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí)，企業(yè)工資費(fèi)用率就不會增加。

KS薪酬全績效模式（點(diǎn)擊學(xué)習(xí)）

基于人本增值的加薪方案（數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費(fèi)、價(jià)值分割、薪酬分塊。）

1、給管理者找出核心6-8個(gè)績效價(jià)值指標(biāo)；

2、選取的每一個(gè)指標(biāo)上，找到對應(yīng)的平衡點(diǎn)；

3、超出平衡點(diǎn)，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

KSF薪酬全績效分配模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出更好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF實(shí)操案例：

有家餐飲店長的工資是6000元，但經(jīng)常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態(tài)也差，于是我給他的店長做了薪酬的變革：

首先把他的固定工資部分降低，拿出4800元作為KSF工資，并把他分?jǐn)偟?-8個(gè)指標(biāo)，注意，這不是KPI，員工只要達(dá)到了平衡點(diǎn)（年度數(shù)據(jù)作為依據(jù)），就可以全部拿到這部分指標(biāo)工資，如果超過了平衡點(diǎn)，就有獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂，沒達(dá)到平衡點(diǎn)，就少發(fā)，但下限是有度的，以保證員工的安全感！

在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上：

營業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

利潤額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

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