導(dǎo)讀：

眾所周知，去年是小米成功逆轉(zhuǎn)的一年。究其原因，雷軍提到了兩個字：補(bǔ)課。

在小米創(chuàng)立的時候，雷軍就一直埋頭研究各行業(yè)領(lǐng)先者，海底撈、同仁堂、聯(lián)想、三星等等，然后將他們的精髓結(jié)合小米自身的情況運用到企業(yè)中。在雷軍看來，這些基本功都對小米的成功逆襲起了非常重要的作用。

今天這篇文章，我們就來對雷軍的管理理念做一個梳理。大家也可以結(jié)合自己企業(yè)實際情況有針對性的采用。

一、每一個員工都是精挑細(xì)選

人才，永遠(yuǎn)是一家公司最重要的資產(chǎn)。尤其是對于一些高效率的公司。

很多創(chuàng)業(yè)公司的老板會有這樣一種思想，我先大量招人，招到之后任其自由發(fā)展，留下來的就是公司的精英了。

但這樣做會有很多問題：

1. 公司人員的流動性太大。因為公司前期本來人手不夠，員工沒有信心就會立馬離開。而太頻繁的人員流動則容易造成人心不穩(wěn)，增加離職率，由此造成惡性循環(huán)

2. 前期人力成本太高。人招進(jìn)來又沒有給公司創(chuàng)造價值，那無疑會給公司造成很大的成本負(fù)擔(dān)，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，前期成本太高很容易造成后勁不足，影響公司發(fā)展。

3.人才缺乏培養(yǎng)，容易造成優(yōu)秀人才的流失。新員工進(jìn)入公司一定有一個融入的過程，如果這個時候沒有老人正確的引導(dǎo)，也會讓公司錯失很多優(yōu)秀的人才。

所以，對于招聘進(jìn)來的每一個員工，我們一定要精挑細(xì)選，真正找到適合企業(yè)并能給企業(yè)創(chuàng)造價值的人才。雷軍就曾用了3年多的時間說服谷歌的全球副總裁虎哥到小米工作。

二、做好企業(yè)預(yù)算

作為一家創(chuàng)業(yè)公司的老板，在初期你有沒有產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力？你的公司有多少人？每月需付多少工資？交多少房租、水電費？廣告、設(shè)備等等費用，你是否有足夠的支付能力？

雷軍說，自己見過很多稀里糊涂的的創(chuàng)業(yè)者，直到下個月發(fā)不出工資時才想起來要跟股東商量能不能借一點錢發(fā)工資。股東的確有幫助公司的義務(wù)，但絕不是動不動就借錢。

所以，老板一定要學(xué)會做預(yù)算，這是創(chuàng)業(yè)最基本的事情。

三、保持核心團(tuán)隊始終牢固

創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中就像一輛高速行駛的列車，中途一定會有人不斷的上下車。但是，要保證這輛車行駛的順利，核心團(tuán)隊一定要始終牢固。

如何保留住公司的核心團(tuán)隊，雷軍也有幾點建議：

1. 打造利益共同體

對此，小米采用的是合伙人模式

• 1、小米初期有8位合伙人，據(jù)公開資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強(qiáng)持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合伙制；而其余初創(chuàng)期的40多名員工自掏腰包成為公司的初始股東。

• 2、合伙人成為公司利益共同體，分享公司利潤。

2. 將培養(yǎng)真正落到實處

創(chuàng)業(yè)公司人才的培訓(xùn)和提升非常重要，但遺憾的是，現(xiàn)在很多的創(chuàng)業(yè)公司在這一塊都做不好。老板有很多原因：缺乏人手、沒有方法、沒有資金支持、擔(dān)心培訓(xùn)完了之后人才流失等等。

不管是哪種原因，也不應(yīng)該成為我們不重視人才培養(yǎng)的理由。如果你舍不得對核心人才有更多的投入，那他也會舍不得對你創(chuàng)造更多的回報。

3. 用人要懂得包容

人都不是完美的，作為管理者，一定要能忍受這種不完美。

尤其在創(chuàng)業(yè)公司，問題太多了，所以你去找出某個人的問題是非常容易的。所以我們要學(xué)會放大他的優(yōu)點，給他足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)，讓他一步步去提升進(jìn)步。

4. 要讓團(tuán)隊相信你

很多創(chuàng)業(yè)公司老板會把公司當(dāng)成自己的私有財產(chǎn)，這實際上就是在把員工推開。一旦員工覺得跟你之間有隔閡，那他就不會再死心塌地跟著你干。

正如雷軍所說，創(chuàng)業(yè)公司在做管理的時候一定要不斷學(xué)習(xí)，吸收先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗。更重要的是，結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，更好的將好的模式運用到企業(yè)當(dāng)中。

那么，中小企業(yè)要做好以上三點，具體應(yīng)該怎樣去操作呢？

第一、通過薪酬模式激發(fā)員工潛能，提高企業(yè)人效

中小企業(yè)本身規(guī)模不大，所以要獲得高效發(fā)展，必須要充分發(fā)揮團(tuán)隊每個成員的價值。

1. 將員工的價值與薪酬結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值越多，獲得的收入越高，激發(fā)員工為自己而做

2. 明確員工職責(zé)，讓員工清楚認(rèn)識到自己的工作重點，提高工作效率

什么樣的薪酬模式可以最大化激發(fā)員工潛力呢？

KSF薪酬全績效模式

KSF是一種最能體現(xiàn)員工和企業(yè)共贏的模式，它會給員工6-8個加薪渠道，每個渠道都是與企業(yè)利益密切相關(guān)的。

并且這些加薪的方式實際上就是這個崗位需要提升的能力，在員工為自己加薪的過程中，他們的能力也自然得到提升。

KSF操作流程：

舉個例子：門店店長的工資怎么發(fā)？

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵30元，每減少5000元，少發(fā)15元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

3.人創(chuàng)營業(yè)額，每增加400元，獎勵50，每少400元，少發(fā)25元；

4.····

KSF實施后，對企業(yè)的利潤提升明顯，事實勝于雄辯！

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第二、通過合伙人模式穩(wěn)固核心人才

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。

對中小企業(yè)來說，

一方面，合伙人不想有公司股權(quán)，只享有分紅權(quán)，那么就不會造成利潤由員工共享，但是經(jīng)營風(fēng)險由老板一人承擔(dān)的情況。老板對于企業(yè)的經(jīng)營決策也享有絕對的話語權(quán)。

另一方面，員工成為合伙人不需要承擔(dān)任何的風(fēng)險，只要他們創(chuàng)造更多的價值就可以在年終獲得高額回報，相當(dāng)于擁有了一份零風(fēng)險高收益的投資項目，而且對員工來說，離職成本太高，所以也增強(qiáng)了企業(yè)核心團(tuán)隊的穩(wěn)定性。

另外，在某種程度上，合伙人激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。員工不僅僅擁有了一份工作，更擁有了一份事業(yè)。

很多初創(chuàng)企業(yè)老板認(rèn)為，我的團(tuán)隊人少，不需要管理。

但其實，越是人少越需要管理，因為在人才數(shù)量上你已經(jīng)占了下風(fēng)，如果還不能提高企業(yè)人效，你來靠什么去搶占市場呢？

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