文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師（全部原創(chuàng)，歡迎關(guān)注）
案例一：華為的1:1:1比例（工資：獎(jiǎng)金：分紅）
深圳華為公司于近日內(nèi)部發(fā)放了《2017年虛擬受限股分紅預(yù)測(cè)通知》。通知表明，2017年工會(huì)虛擬受限股每股預(yù)測(cè)收益約為2.83元，每股現(xiàn)金分紅為1.02元。
華為員工的年終分紅
華為員工的薪酬主要包括三部分：工資、獎(jiǎng)金和分紅。華為員工的主要收入不是來(lái)自工資，而是更多的獎(jiǎng)金和分紅。華為有句俗語(yǔ)很好的描述了收入情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資，三年后獎(jiǎng)金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，高額的獎(jiǎng)金和分紅才是大頭，華為的虛擬股便被內(nèi)部員工視為“唐僧肉”。華為的虛擬受限股與普通意義的股票不同，需要員工持現(xiàn)金購(gòu)買，但又不享受所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。并且這種股票不必經(jīng)過(guò)證券行業(yè)監(jiān)督管理部門繁瑣的審批程序，但是卻可以享受分紅與收益。
值得注意的是，并不是所有華為員工都能獲得分紅，有股份分配的員工通常需要在15級(jí)以上，當(dāng)年的業(yè)績(jī)考核達(dá)到A和B＋。以應(yīng)屆畢業(yè)生為例，入職華為定級(jí)一般為13級(jí)，工作滿一年至三年后，符合業(yè)績(jī)指標(biāo)的即可配股，通常在5萬(wàn)至10萬(wàn)股左右，若按照此次的價(jià)格粗略計(jì)算，稅后總分紅最高可達(dá)20多萬(wàn)元。華為一位20級(jí)的管理層老員工，大概有100萬(wàn)虛擬股，按照今年的分紅比例，100萬(wàn)股能獲得263萬(wàn)元的分紅（102萬(wàn)元現(xiàn)金+價(jià)值161萬(wàn)元的的虛擬股票）。
華為的分配思維可以這么理解：
1、工資：保障生活需要，達(dá)到基本工作標(biāo)準(zhǔn)，為爭(zhēng)取人才，工資依然具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2、獎(jiǎng)金：反映個(gè)人的業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)，業(yè)績(jī)高貢獻(xiàn)大所獲獎(jiǎng)金也越高。
3、分紅：團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與剩余價(jià)值再分配，讓員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體經(jīng)營(yíng)價(jià)值。
案例二：董明珠，每人加薪1000元行不行？
2016年底，格力電器董事長(zhǎng)董明珠宣布，格力電器員工每人加薪1000元。以提高人才競(jìng)爭(zhēng)力、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、消除員工不滿。外界很多觀點(diǎn)認(rèn)為，格力一直對(duì)職工不太好，干部員工收入低、福利差、工作時(shí)間長(zhǎng)、壓力山大。但是對(duì)股東卻很好，分紅高是上市公司里出了名的。這次，董小姐突然示好內(nèi)部職工，是幸福來(lái)的太突然，還是另有隱情？
格力股份董事長(zhǎng)董明珠
根據(jù)資料顯示，格力電器自上市以來(lái)，累計(jì)分紅309.64億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)760.52億元，分紅率40.71%。然而，員工工資卻一直徘徊不前。入職三年的管理崗員工，在格力算上加班費(fèi)，只能拿到6000元，還房子貸款都不夠。格力效益這么高，員工卻拿不到高收入。利潤(rùn)一半分給股東，這顯然是不合理的。
人人加1000大元是好事也不是好事
問(wèn)題來(lái)了，既然董小姐決定給每位員工加薪1000元，是不是一件真正的好事呢？
一、平均主義
加薪自然是好事。格力果斷這么做，應(yīng)該得到一定的認(rèn)可。起碼董小姐意識(shí)到，真正能跟自己一起奮戰(zhàn)的是團(tuán)隊(duì)，那些股東是靠不住的，他們完全在乎的就是利益，而員工雖然也需要利益，但對(duì)公司多少都有一份感情。
但是，采用人平加薪法，屬于典型的大鍋飯模式，表面上誰(shuí)也不得罪，一視同仁。操作上極其簡(jiǎn)單，無(wú)障礙落地。不過(guò)，從深層次來(lái)看，這種加薪方法可能只解決一部分員工問(wèn)題，仍有許多員工的訴求未能得到滿足。
從實(shí)際反饋的效果來(lái)看，好象很多員工顯然不太滿意這次加薪，大多數(shù)人認(rèn)為加的少了，因?yàn)楦窳^(guò)去的薪酬一直比較低。而公司管理層、技術(shù)人才估計(jì)意見(jiàn)會(huì)更大一些。
啟示：當(dāng)你打開(kāi)利益分配這個(gè)盒子的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)盒子裝著太多的東西，有時(shí)完全出乎自己的意料。但你必須勇敢面對(duì)，這是老板、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的勇氣。
二、懶政之嫌
話說(shuō)人人加薪1000元，簡(jiǎn)單粗糙，直接了當(dāng)。格力每年要為這次加薪投入7-8億元，董小姐一句話、公司一頁(yè)紙通知就搞定了。
我個(gè)人估計(jì)，外企、民企都不會(huì)這么干吧。不是說(shuō)民企老板不愿意為員工加薪，而是這種平均主義大鍋飯的思維與做法，有明顯的懶政之嫌。
加薪只有帶上激勵(lì)機(jī)制，才能發(fā)揮更大的效果，最大程度地支持做到：滿足公司的要求、員工的需求。只能說(shuō)，這是一次純粹的加薪，沒(méi)有別的！不過(guò)，這種做法，除了格力和董小姐，應(yīng)該也沒(méi)誰(shuí)了！
三、變革之路
其實(shí)，董小姐已經(jīng)很努力了，只是作為國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，她即使有更好的想法做法，也無(wú)法充分按自己的設(shè)計(jì)去執(zhí)行，而且在“國(guó)企+上市公司”雙重光環(huán)之下，基本上難于在機(jī)制上有太大的作為。
華為就完全不同了，任正非自己設(shè)計(jì)了一套激勵(lì)機(jī)制，永遠(yuǎn)不上市，全員持股98.4%。這意味著所有員工都能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利，所以也就有了每到過(guò)年就有華為員工年終獎(jiǎng)幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的傳聞。
任正非也自豪的表示：“華為這套管理體系，全球獨(dú)一無(wú)二，是我們勝利的重要保障?！?/p>
可怕的一錘子薪酬模式！
傳統(tǒng)的薪酬模式中，一錘定音的定薪方法非常流行。主要體現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：
一、員工新入職：根據(jù)對(duì)員工過(guò)往的資歷、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力評(píng)估，確定一個(gè)試用期薪酬、轉(zhuǎn)正后薪酬，基本上都是比較固定的額度。
二、員工轉(zhuǎn)正后：可以用八個(gè)字形容很多崗位的薪酬模式“能力定薪、考勤加薪”，有的將員工劃在不同的能力區(qū)間，然后按能力定崗定薪。不過(guò)，員工即使再有能力，如果不轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、經(jīng)營(yíng)價(jià)值，能力再高也是枉然。
三、管理等級(jí)薪酬制：通常會(huì)從“職種、職類、職群、職等”四個(gè)維度出發(fā)，建立一套縱向?yàn)榈燃?jí)、橫向?yàn)闄n位的薪酬層次，但前提是每一個(gè)點(diǎn)位都是固定薪酬。
等級(jí)檔位薪酬表
四、加薪難題：一般采用固定加薪法。常見(jiàn)的方式包括：考核晉級(jí)、職務(wù)提拔、年度加薪、工齡加薪、崗位變動(dòng)加薪、能力加薪、特別加薪等等。由于加薪的規(guī)則和操作不夠科學(xué)、規(guī)定、透明，因此尤其對(duì)管理崗位、重要崗位的加薪及薪酬，多數(shù)企業(yè)都采用保密制度。
五、高薪員工之痛：傳統(tǒng)薪酬模式有一個(gè)最大特點(diǎn)就是“剛性有余、彈性不足”，所謂剛性，即能高不能低、能加不能減、能上不能下，而且經(jīng)常與個(gè)人的價(jià)值與貢獻(xiàn)脫勾。一些拿著高薪而狀態(tài)和價(jià)值卻在下降的員工，形同企業(yè)的雞肋，很讓人煩惱。
六、同考核掛勾：由于很多崗位的員工拿著固定工資，缺乏動(dòng)力和壓力，因此企業(yè)推行績(jī)效考核，從工資挖一塊出來(lái)做考核，也有的企業(yè)同時(shí)填進(jìn)去一塊，組合起來(lái)稱其為所謂的“績(jī)效工資/獎(jiǎng)金”，實(shí)際上，這個(gè)做法基本上都達(dá)不到期望，而且容易引起員工的反感與抵觸。因?yàn)閱T工認(rèn)為加的工資是自己應(yīng)得的，不接受高目標(biāo)要求和扣薪的做法。而老板認(rèn)為，無(wú)論是原來(lái)的工資還是加了工資進(jìn)去，員工都有義務(wù)和責(zé)任達(dá)到要求、完成目標(biāo)，否則就要減扣。而且，由于激勵(lì)力度過(guò)小，員工感覺(jué)到只有壓力，缺乏動(dòng)力。
思考：
1、能力不等于價(jià)值、考勤更不是考核。
2、要想讓員工比過(guò)去更努力，不是發(fā)錢，而是要懂得分錢。
3、固定工資養(yǎng)懶人、搞死人、埋沒(méi)人。
4、企業(yè)可以給員工安定，但一定不要助長(zhǎng)他的安逸。
5、激勵(lì)到位，干活不累，浪費(fèi)人效，人力很貴。
6、固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本。
7、員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低。
8、讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。
9、一切不以加工資為導(dǎo)向的績(jī)效考核都是失敗的。
10、薪酬要實(shí)現(xiàn)短期化與中長(zhǎng)期化的組合。
11、員工增收、企業(yè)添利，通過(guò)共贏實(shí)現(xiàn)持續(xù)。
總結(jié)：一錘子定薪、一錘子加薪，干的就是一錘子買賣！企業(yè)得不到增利，員工很難有加薪、高薪！不破不立，只有敢于突破傳模式，才能迎來(lái)嶄新的充滿能量的未來(lái)！
任何企業(yè)都要建立一籃子薪酬計(jì)劃
馬云在談到薪酬、績(jī)效時(shí)總結(jié)了6個(gè)要點(diǎn)：
1、核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）
3、欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力
4、三個(gè)人干五個(gè)人的活，拿四個(gè)人的工資
5、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒(méi)有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值
任何老板都要有自己的薪酬績(jī)效理念，這是利益分配、人才經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。因?yàn)?，使用何種薪酬模式，關(guān)乎員工與企業(yè)共同的利益。往小里說(shuō)，這是員工工作的力量之源，往大里說(shuō)，這決定了企業(yè)的人力是成本還是資本。
馬云固然有很多地方值我們學(xué)推崇或效仿，但是大企業(yè)畢竟達(dá)到了一定規(guī)模，未必所有的管理模式都值得我們?nèi)L試。但是，從思維、發(fā)展的角度來(lái)看，馬云、任正非等管理大家的風(fēng)范、格局、視野，所有的中小企業(yè)老板都應(yīng)該好生學(xué)習(xí)。因?yàn)樗麄円彩菑?開(kāi)始、從小企業(yè)做起來(lái)的。
薪酬絕對(duì)不是一錘子就定下來(lái)的事情，而是把他裝在一個(gè)大籃子里，因?yàn)槲覀冊(cè)谠O(shè)計(jì)薪酬時(shí)要考慮的因素太多了：
薪酬設(shè)計(jì)的8大平衡！
除了這8個(gè)平衡要素之外，還要具體考慮這些因素：
1、固定比例+浮動(dòng)比例：固定部分太高，助長(zhǎng)安逸；浮動(dòng)部分太高，員工失去安全感，影響招人、留人。
2、月度激勵(lì)占比+年度激勵(lì)占比：若月度固定，激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)；若年度無(wú)激勵(lì)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)剩余價(jià)值的趨同。
3、年薪占比+未來(lái)激勵(lì)占比：員工需要短期報(bào)酬，也期待長(zhǎng)期回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展。
4、加薪VS加成本：不給員工加薪，員工又沒(méi)動(dòng)力更沒(méi)忠誠(chéng)；若加薪幅度小，員工不為所動(dòng)依然沒(méi)活力；若加薪頻繁、幅度大，企業(yè)將人力成本高企、贏利下降、無(wú)力承擔(dān)。
5、薪酬VS考核：給員工高薪酬，但若無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)要求、無(wú)考核，則易高薪養(yǎng)懶；若只作高要求、嚴(yán)考核，無(wú)高激勵(lì)，員工內(nèi)心抵觸，無(wú)法持續(xù)推行，最后考核只能流于形式、形同虛設(shè)。
6、發(fā)錢VS分錢：業(yè)績(jī)好的時(shí)候，給員工多發(fā)錢，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？發(fā)錢只會(huì)提升員工的期望、增加企業(yè)的支出；而分錢，是以“個(gè)人貢獻(xiàn)+團(tuán)隊(duì)價(jià)值”、“客戶價(jià)值+經(jīng)營(yíng)價(jià)值”為導(dǎo)向，員工收入高低，不是老板給的，更多的是員工和團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造出來(lái)的。
什么是一籃子薪酬計(jì)劃？
就是將員工收入體系按短期、中期、長(zhǎng)期及固定+變動(dòng)、工資+個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)+團(tuán)體價(jià)值分享、基本收入+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資等構(gòu)建起多方式、多維度的分配系統(tǒng)。
產(chǎn)值工資是以結(jié)果和效果為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)
其核心思維及宗旨即：
1）讓員工為自己干，拼命干、自動(dòng)自發(fā)地干。
2）企業(yè)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)行、自動(dòng)運(yùn)行。
3）員工的收入與價(jià)值高度匹配。
4）高薪酬、高績(jī)效、高產(chǎn)出、高激勵(lì)。
5）員工與企業(yè)是利益共同體，企業(yè)增利、員工加薪。
KSF與PPV的激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)
如何創(chuàng)建一籃子薪酬計(jì)劃？
1、打破傳統(tǒng)的“固定薪酬”、“底薪+提成”、“月度固薪+年薪考核”等低效管理模式，管理層及經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)用KSF（薪酬全績(jī)效模式-寬帶薪酬），執(zhí)行層用PPV（產(chǎn)值量化薪酬模式-量化薪酬）。
2、通過(guò)量化經(jīng)營(yíng)，全面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化與價(jià)值化的分配模式。員工的工資按產(chǎn)值+價(jià)值進(jìn)行定位。
3、除了月度KSF與PPV模式，年度取消雙薪、傳統(tǒng)年終獎(jiǎng)、干股分紅等方式，實(shí)行管理層用IOP（內(nèi)部職業(yè)合伙人）、執(zhí)行層用POP（內(nèi)部項(xiàng)目合伙人）等方式，讓員工共同投入資源、價(jià)值、貢獻(xiàn)，然后根據(jù)投入及產(chǎn)出進(jìn)行剩余價(jià)值再分配。
業(yè)務(wù)人員的薪酬設(shè)計(jì)
4、對(duì)于核心、骨干人員，不要采用傳統(tǒng)的股權(quán)、股份授予方法，要實(shí)行PSP（增值創(chuàng)富期權(quán)模式），讓員工與團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做強(qiáng)做大，然后根據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的分享和分配。
老板與員工應(yīng)該是利益的共同體
