導(dǎo)讀：

任正非說過：“公司發(fā)展到今天，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯(cuò)誤?！痹谌握强磥恚髽I(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是人才的問題，而是利益分配的問題。只要利益分配分的好，錢給夠了，企業(yè)里不是人才也會(huì)變成人才。

關(guān)于利益分配只有一個(gè)核心：如何讓員工像老板一樣的努力工作？

華為的分錢，它具體表現(xiàn)為：分權(quán)、分利和分名。

分權(quán)。

華為分權(quán)激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)最徹底的就是華為的輪值CEO制度。

分利。

華為的做法非常多元化：包括寬帶薪酬、獎(jiǎng)金、小濕股、合伙人。

分名。

各種基于榮譽(yù)的或者名譽(yù)的激勵(lì)，包括藍(lán)血十杰、明日之星或者各種首席專家的頭銜等。

在任正非的思維里，一直都是認(rèn)為想要員工拿高工資，就要有高產(chǎn)出、高績(jī)效，這樣的方可匹配。這也是為什么華為一直是以高薪高產(chǎn)而著稱。既要讓員工對(duì)個(gè)人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機(jī)會(huì)。既要讓員工有不斷加薪的機(jī)會(huì)，又不致于增加企業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)。

華為“分錢”的三種方式

1. 即時(shí)激勵(lì)。

華為的主管可以給員工發(fā)放積分券，積分相當(dāng)于一種內(nèi)部貨幣，可以在華為內(nèi)部超市購(gòu)買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽(yù)。榮譽(yù)券的發(fā)放，全權(quán)由主管決定，能夠形成對(duì)員工的即時(shí)激勵(lì)。

積分式是對(duì)員工的“綜合表現(xiàn)、核心價(jià)值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”采用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過即時(shí)激勵(lì)、綜合評(píng)價(jià)，旨在全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng)造力，建立積極正面快樂的企業(yè)績(jī)效文化。

2. 短期激勵(lì)。

短期激勵(lì)機(jī)制主要對(duì)應(yīng)的是工資管理機(jī)制，薪酬績(jī)效采用KSF模式，適用于管理層，一線員工，銷售。

華為有比較完善的寬帶薪酬檔級(jí)表，它主要解決了員工基本報(bào)酬的問題。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)做出分配細(xì)節(jié)。分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高利潤(rùn)、管理者和員工獲得的是高收入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

3. 中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

OP合伙人——讓優(yōu)秀人才變成事業(yè)合伙人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

馬云曾經(jīng)說過這么一句話：?jiǎn)T工的薪酬和價(jià)值是掛鉤的。如果員工的價(jià)值不增長(zhǎng)，只增加收入，結(jié)果就是企業(yè)的人力成本越來越高。最后人員由資本變?yōu)榱顺杀尽Ｆ鋵?shí)，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當(dāng)然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。

創(chuàng)新的激勵(lì)性思維源于此書，全國(guó)上萬名老板、輔導(dǎo)老師誠(chéng)意推薦

對(duì)薪酬績(jī)效激勵(lì)感興趣的老板，可以了解全國(guó)唯一一本針對(duì)老板與員工進(jìn)行共贏設(shè)計(jì)的薪酬全績(jī)效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對(duì)績(jī)效的關(guān)注，從而讓企業(yè)業(yè)績(jī)倍增。

對(duì)此，我們也整理了一些激勵(lì)性薪酬績(jī)效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領(lǐng)?。?br>

1、激勵(lì)員工的108種方法

2、18種加薪方法（圖解）

3、老板和員工利益趨同、思維統(tǒng)一的自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制（視頻）

什么樣的方式可以讓激勵(lì)到員工，留住吸引到人才，最重要的兩點(diǎn)需求得以實(shí)現(xiàn)？

無疑，與員工收入及價(jià)值相關(guān)的便是薪酬模式了。

但是，無論是傳統(tǒng)的固定薪酬，還是底薪+提成的模式，激勵(lì)性似乎都太小，并且給員工一種“老板給我發(fā)工資，我沒有決定權(quán)”的感覺。

所以，在薪酬模式的設(shè)計(jì)上，我們需要注意兩點(diǎn)：

1. 企業(yè)給員工不斷獲得高薪的空間和機(jī)會(huì)

2. 員工可以憑自己努力獲得更高的薪資

KSF與傳統(tǒng)薪酬、考核模式的區(qū)別

為此，我建議中小企業(yè)短期薪酬績(jī)效上，可以采用激勵(lì)性非常強(qiáng)的KSF加薪法

KSF模式是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。

簡(jiǎn)言之，員工收入越高，企業(yè)越賺錢。

以某生產(chǎn)經(jīng)理KSF模式為例：

第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個(gè)崗位與企業(yè)利益密切相關(guān)的6-8個(gè)指標(biāo)

總工藝毛利潤(rùn)/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報(bào)廢率/部門費(fèi)用率/及時(shí)交貨率/生產(chǎn)工藝小時(shí)產(chǎn)值/員工流失人數(shù)/培訓(xùn)

第二步：根據(jù)每個(gè)指標(biāo)的重要程度設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重

第三步：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)計(jì)算出每個(gè)指標(biāo)的平衡點(diǎn)

這個(gè)平衡點(diǎn)對(duì)員工來說比較容易達(dá)到，所以員工壓力不大。

對(duì)于企業(yè)來說，只做的不比去年差，所以平衡點(diǎn)上加薪不會(huì)增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中

第五步：根據(jù)平衡點(diǎn)和薪酬分配設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)刻度

1. 毛利潤(rùn)每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

而對(duì)企業(yè)來說，員工薪資越高，不僅不會(huì)增加成本，反而能為企業(yè)增加利潤(rùn)。

這種薪酬方案設(shè)計(jì)最為核心點(diǎn)就是利益平衡點(diǎn)設(shè)計(jì)：

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益，另一頭是員工的利益，而支點(diǎn)的核心兩個(gè)面是:產(chǎn)值+價(jià)值！

1、盈虧平衡點(diǎn)。

也稱“保本點(diǎn)”，對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會(huì)參考全年的均值，而是看最近一個(gè)周期的均值，即參照期均值。

3、共識(shí)點(diǎn)。

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時(shí)數(shù)、工作制度每月完成個(gè)數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。同時(shí)很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強(qiáng)調(diào)正常情況下的可實(shí)現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計(jì)，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標(biāo)。

5、同期可比值。

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照，令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說服力。