導(dǎo)讀: 沒有不想漲工資的員工,沒有不想多賺利潤(rùn)的老板。可是,員工都漲了工資,不就增加了公司人力成本,相應(yīng)就會(huì)減少企業(yè)經(jīng)營收益了嗎? 傳統(tǒng)的薪酬模式下,員工工資越高,企業(yè)利潤(rùn)就越少,員工和老板的利益是對(duì)立,所以老板心里不太愿意給員工加薪。但是企業(yè)里拿提成的業(yè)務(wù)人員,他的薪酬越高,老板越開心,那意味著他帶給了企業(yè)更高的價(jià)值。所以真正的問題,不在于員工收入越來越高,而是員工的價(jià)值并沒有隨之提高。 于是,企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式,其評(píng)價(jià)績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬點(diǎn)累積要素高度一致,即以績(jī)效定薪酬。 在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)要做到:?jiǎn)T工的工作績(jī)效是可以度量的;員工之間的績(jī)效差別是可以區(qū)分的;可以體會(huì)到績(jī)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系;業(yè)績(jī)薪酬增長(zhǎng)的前景將激勵(lì)提高績(jī)效行為的改變;個(gè)人和組織績(jī)效之間存在可以建立的聯(lián)系。 3+1目標(biāo)管理 薪酬設(shè)計(jì)要做到“四化”導(dǎo)向:
在做績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)時(shí),員工的工資收入應(yīng)該和他工作價(jià)值相結(jié)合。員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的,如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候,他的增加工資就會(huì)留出了空間,當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí),企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。 KSF薪酬全績(jī)效模式:基于人本增值的加薪方案 KSF薪酬全績(jī)效模式設(shè)計(jì)理念:將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合,引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟,實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。 具體操作: 1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上; 2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn); 3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì),低于平衡點(diǎn)即有壓力; 4、每一個(gè)K指標(biāo):對(duì)于企業(yè),是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道;對(duì)于員工,是工資增長(zhǎng)的渠道; 5、從此,員工工資越高,企業(yè)利潤(rùn)也越高; 6、從此,員工和企業(yè)利益是趨同的,方向和目標(biāo)也是一致的。
一般一個(gè)崗位的考核指標(biāo)有6~8個(gè),越是高層的崗位,他所承擔(dān)的財(cái)務(wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重就越大;越是低層的崗位,所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重就越小,而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。對(duì)于多數(shù)崗位來說,根據(jù)指標(biāo)“定量為主,定性為輔,先定量后定性”的原則,一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重,而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。 產(chǎn)值面與價(jià)值面相接合原則。一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高,二線崗位價(jià)值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價(jià)值面的指標(biāo)。 附:常用指標(biāo)
K指標(biāo)可以通過以下幾個(gè)方法快速的選取出來:1、SMART原則,清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。 SMART原則 2、BSC平衡記分卡,對(duì)于中高管理者,必須做到四大維度的動(dòng)態(tài)平衡。 平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)維度:財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面,都有其核心內(nèi)容: BSC平衡記分卡 3、魚骨圖分析法 問題的特性總是受到一些因素的影響,通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚。 魚骨圖分析法
平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn),這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益,另一個(gè)是員工的利益,而支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值與價(jià)值! 平衡企業(yè)與員工的利益 1、盈虧平衡點(diǎn)。 也稱“保本點(diǎn)”,對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。 2、歷史均值。 全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè),可能并不會(huì)參考全年的均值,而是看最近一個(gè)周期的均值,即參照期均值。 3、共識(shí)點(diǎn)。 即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形,也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺來判斷的情況。 4、保守預(yù)算。 由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因,可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。 5、同期可比值。 通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照,令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說服力。
案例一、生產(chǎn)制造型企業(yè)附:某制造型企業(yè)生產(chǎn)主管KSF薪酬方案: 案例二、某高端餐飲服務(wù)企業(yè)附:某餐飲服務(wù)企業(yè)樓面經(jīng)理的KSF薪酬方案
KSF薪酬全績(jī)效模式:將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合,員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的,如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候,他的增加工資就會(huì)留出了空間,當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí),企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同,思維達(dá)成高度統(tǒng)一,引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟,實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營者,幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制,讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。 21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代,是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代,是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才,用好人才,留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì),如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍,也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。 更多干貨推薦:《馬云:下輪競(jìng)爭(zhēng),不是人才而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)》 《二線崗位薪酬設(shè)計(jì):3個(gè)人干5個(gè)人的活,拿4個(gè)人的工資》 分享是一種美德,希望每篇文章對(duì)大家有所啟發(fā)和幫助;也期待你的轉(zhuǎn)發(fā),謝謝! 如需了解更多薪酬、績(jī)效、股權(quán)、合伙人、預(yù)算管控方面的知識(shí)請(qǐng)關(guān)注本頭條號(hào)! 對(duì)此,您有更好的建議和看法? 歡迎在評(píng)論區(qū)留言、評(píng)論、交流!謝謝您的支持!您的支持是小編的原創(chuàng)動(dòng)力! |
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