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最富激勵(lì)性的薪酬模式:讓員工主動(dòng)拼命干——設(shè)計(jì)步驟!附模版

 偉天英 2017-08-05
  • 文/王剛

點(diǎn)擊右上角“+關(guān)注”【王剛談績(jī)效】頭條號(hào),長(zhǎng)期分享激勵(lì)員工、提高工作效率、提升企業(yè)利潤(rùn)的薪酬績(jī)效激勵(lì)機(jī)制及股權(quán)、合伙人、預(yù)算的專業(yè)知識(shí)!

導(dǎo)讀:

沒有不想漲工資的員工,沒有不想多賺利潤(rùn)的老板。可是,員工都漲了工資,不就增加了公司人力成本,相應(yīng)就會(huì)減少企業(yè)經(jīng)營收益了嗎?

傳統(tǒng)的薪酬模式下,員工工資越高,企業(yè)利潤(rùn)就越少,員工和老板的利益是對(duì)立,所以老板心里不太愿意給員工加薪。但是企業(yè)里拿提成的業(yè)務(wù)人員,他的薪酬越高,老板越開心,那意味著他帶給了企業(yè)更高的價(jià)值。所以真正的問題,不在于員工收入越來越高,而是員工的價(jià)值并沒有隨之提高。

最富激勵(lì)性的薪酬模式:讓員工主動(dòng)拼命干——設(shè)計(jì)步驟!附模版

于是,企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式,其評(píng)價(jià)績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬點(diǎn)累積要素高度一致,即以績(jī)效定薪酬。

在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬時(shí)要做到:?jiǎn)T工的工作績(jī)效是可以度量的;員工之間的績(jī)效差別是可以區(qū)分的;可以體會(huì)到績(jī)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系;業(yè)績(jī)薪酬增長(zhǎng)的前景將激勵(lì)提高績(jī)效行為的改變;個(gè)人和組織績(jī)效之間存在可以建立的聯(lián)系。

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3+1目標(biāo)管理

薪酬設(shè)計(jì)要做到“四化”導(dǎo)向:

  1. 激勵(lì)多元化:按周期、按三線目標(biāo)(保底線、激勵(lì)線、挑戰(zhàn)線)、按個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、按職責(zé)內(nèi)外等組合設(shè)計(jì)。

  2. 層次差異化:按不同層次、年齡員工的需求差異進(jìn)行設(shè)計(jì)。任正非曾指出:基層要有饑餓感,是因?yàn)樯嫘枰?,重?dāng)前利益。中層要有危機(jī)感,是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)需要,做持續(xù)利益。高層要有使命感,是因?yàn)榘l(fā)展需要,創(chuàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。雖然利益是企業(yè)與員工的核心驅(qū)力,但決不能成為唯一動(dòng)力。

  3. 雙向擴(kuò)展化:由單向激勵(lì)發(fā)展到雙向驅(qū)動(dòng),增加驅(qū)動(dòng)力。

  4. 未來價(jià)值化:除當(dāng)下價(jià)值激勵(lì)外,開始注重潛力與未來價(jià)值,如股權(quán)、愿景等。

《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效模式

在做績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)時(shí),員工的工資收入應(yīng)該和他工作價(jià)值相結(jié)合。員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的,如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候,他的增加工資就會(huì)留出了空間,當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí),企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。

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KSF薪酬全績(jī)效模式:基于人本增值的加薪方案

KSF薪酬全績(jī)效模式設(shè)計(jì)理念:將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合,引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟,實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。

具體操作:

1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上;

2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn);

3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì),低于平衡點(diǎn)即有壓力;

4、每一個(gè)K指標(biāo):對(duì)于企業(yè),是利潤(rùn)增長(zhǎng)的渠道;對(duì)于員工,是工資增長(zhǎng)的渠道;

5、從此,員工工資越高,企業(yè)利潤(rùn)也越高;

6、從此,員工和企業(yè)利益是趨同的,方向和目標(biāo)也是一致的。

《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效模式——K指標(biāo)提取原則

  1. K指標(biāo)應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨(dú)立性原則。

  2. K指標(biāo)是具體的且可以衡量和測(cè)度的。

  3. K指標(biāo)是企業(yè)與員工共同商量、溝通的結(jié)果。

  4. K指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動(dòng),正所謂問題在哪里焦點(diǎn)就在哪里。

  5. K指標(biāo)是大家所熟知的,必須要讓絕大多數(shù)人理解。

  6. K指標(biāo)將員工的工作結(jié)果與企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略相互連接,使員工績(jī)效與企業(yè)的整體效益直接掛鉤。

  7. K指標(biāo)讓員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接,共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)。

  8. K指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程,而非崗位的功能。

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一般一個(gè)崗位的考核指標(biāo)有6~8個(gè),越是高層的崗位,他所承擔(dān)的財(cái)務(wù)性經(jīng)營指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重就越大;越是低層的崗位,所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重就越小,而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。對(duì)于多數(shù)崗位來說,根據(jù)指標(biāo)“定量為主,定性為輔,先定量后定性”的原則,一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重,而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。

產(chǎn)值面與價(jià)值面相接合原則。一線崗位產(chǎn)值面的權(quán)重高,二線崗位價(jià)值面的權(quán)重要高。要求任何管理崗位都要具備產(chǎn)值面和價(jià)值面的指標(biāo)。

附:常用指標(biāo)

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《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效模式——K指標(biāo)快速選取套路:

K指標(biāo)可以通過以下幾個(gè)方法快速的選取出來:

1、SMART原則,清晰明了的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

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SMART原則

2、BSC平衡記分卡,對(duì)于中高管理者,必須做到四大維度的動(dòng)態(tài)平衡

平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)維度:財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者:股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面,都有其核心內(nèi)容:

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BSC平衡記分卡

3、魚骨圖分析法

問題的特性總是受到一些因素的影響,通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素,并將它們與特性值一起,按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚。

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魚骨圖分析法

《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效模式——選取平衡點(diǎn)的方法

平衡點(diǎn)是KSF重要的支點(diǎn),這個(gè)支點(diǎn)的一頭是企業(yè)的利益,另一個(gè)是員工的利益,而支點(diǎn)的核心是產(chǎn)值與價(jià)值!

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平衡企業(yè)與員工的利益

1、盈虧平衡點(diǎn)。

也稱“保本點(diǎn)”,對(duì)于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

2、歷史均值。

全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè),可能并不會(huì)參考全年的均值,而是看最近一個(gè)周期的均值,即參照期均值。

3、共識(shí)點(diǎn)。

即企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)的支點(diǎn)。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形,也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗(yàn)或感覺來判斷的情況。

4、保守預(yù)算。

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對(duì)照性等原因,可用保守方式進(jìn)行推測(cè)、預(yù)算。

5、同期可比值。

通常是對(duì)AB季或特殊期的直觀對(duì)照,令平衡點(diǎn)更準(zhǔn)確、更有說服力。

《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效:案例

案例一、生產(chǎn)制造型企業(yè)

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附:某制造型企業(yè)生產(chǎn)主管KSF薪酬方案:

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案例二、某高端餐飲服務(wù)企業(yè)

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附:某餐飲服務(wù)企業(yè)樓面經(jīng)理的KSF薪酬方案

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《績(jī)效核能》KSF薪酬全績(jī)效給企業(yè)帶來的價(jià)值:

  1. KSF比KPI更注重共同利益的平衡,容易被員工接納,發(fā)揮快效價(jià)值;

  2. KSF既是一份加薪計(jì)劃,又是快速改善企業(yè)績(jī)效的系統(tǒng)方案;

  3. KSF讓員工由被動(dòng)工作變?yōu)橹鲃?dòng)干活,充分挖掘員工潛能!

  4. KSF讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同,思維達(dá)成高度統(tǒng)一。

  5. KSF讓團(tuán)隊(duì)找到了自己的價(jià)值和努力的方向是什么;

  6. KSF漲工資:開辟更多加薪通道,漲多少與自己努力有關(guān);

  7. KSF讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營者;

  8. KSF幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制,讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng);

  9. KSF幫企業(yè)建立了薪酬、激勵(lì)、考核的全融合模式;

  10. KSF解決了每年被動(dòng)漲工資的問題;

  11. KSF讓老板解放了自己,有更多時(shí)間享受生活;

  12. KSF幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本、高人效運(yùn)行,推動(dòng)組織變革、流程優(yōu)化!

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KSF薪酬全績(jī)效模式:將員工的薪酬和他的價(jià)值進(jìn)行密切的融合,員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的,如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候,他的增加工資就會(huì)留出了空間,當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí),企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同,思維達(dá)成高度統(tǒng)一,引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟,實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。讓管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)經(jīng)營者,幫企業(yè)建立了完整的利潤(rùn)管理機(jī)制,讓企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

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21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代,是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代,是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才,用好人才,留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì),如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍,也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。

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