作者：高老師

導讀：

小米公司管理是互聯(lián)網公司的一朵奇葩，公司不定KPI，雷軍說過，'我們決定繼續(xù)堅持'去KPI'的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。小米公司永遠是小公司，但是他是國內最高的準入門檻公司，小公司的靈活性和對市場反應的快速性是他最大的優(yōu)勢。'

強調責任感而不是指標

雷軍曾介紹說，小米一直是6×12小時的工作日，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道：比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查，然后再做自己的事情。其他公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不一定是為了用戶而創(chuàng)新。其他公司對工程師強調是把技術做好，小米的要求是工程師要對用戶價值負責，為伙伴負責，而不是為技術而技術。

小米強調要建立透明的利益分享機制

在互聯(lián)網時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。

很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網時代管理的創(chuàng)新。

如下圖：

小米的其實，就是'去KPI'。那么我們贏如何激勵（或考核）員工呢？

我們可以做出一套好薪酬分配方式，應該實現(xiàn)2大功能：共贏：就是員工工資在增長，企業(yè)工資費用率反而下降；激勵：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

對于企業(yè)高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經營結果負責，但現(xiàn)實中，高管很多時候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結果。工作也沒重點，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強，對企業(yè)來說，都是零。所以想要讓高管主動自發(fā)工作，那么就有必要讓高管的薪酬和經營結果掛鉤，同時讓高管享受到企業(yè)發(fā)展帶來的好處。想實現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)經營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進行變革。

我推薦，激勵KSF薪酬績效增值加薪模式：一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式

什么是KSF？

KSF又稱為'關鍵成功因子'(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。

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KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；2、這些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)性等特點；3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；5、以激勵為主，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏發(fā)展。

KSF的原理是什么？

1、員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！2、這些重要的事情并非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，并形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！

KSF與KPI的區(qū)分，如圖示

某餐飲店長KSF方案

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF薪酬設計步驟

第一步：崗位價值分析這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）有哪些可量化的數據是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。第四部：歷史數據支持去年全年營業(yè)額多少？月營業(yè)額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。第五步：選定平衡點企業(yè)和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。第六部：測算套算依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。

實操案例分析：

這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：1、選取了7個崗位K指標2、這幾個指標在工資中的占比3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發(fā)（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少于595萬，沒下降5000元就少發(fā)0.7元。每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發(fā)50元，沒減少一人少發(fā)26元等。詳細的數據都是體現(xiàn)在表內的。所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。

我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。

【總結】：相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現(xiàn)利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。