一、給員工漲薪10個(gè)億，格力憑什么？

顯然，此次的漲薪不是給某個(gè)員工的，也不是給管理層的，而是給所有員工的。

所以此次加薪幅度和以往差距不大，大約是人均1000元左右。

當(dāng)然更重要的是，這已經(jīng)不是格力的第一次加薪了，看了下面這張漲薪圖，你可能會(huì)對(duì)格力的員工嫉妒到變形：

如此頻繁的漲薪，背后是格力優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使得格力有給員工漲薪的底氣！

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1482.86億元，同比增長(zhǎng)36.92%；凈利潤(rùn)224.02億元，同比增長(zhǎng)45.27%，兩項(xiàng)指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高?？芍^是“家有余糧，漲薪不愁！”

二、董明珠：?jiǎn)T工們創(chuàng)造財(cái)富，他們應(yīng)該有權(quán)利擁有

董明珠認(rèn)為，及時(shí)激勵(lì)和發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值在職場(chǎng)上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作得好是應(yīng)該的，不需要去激勵(lì)他們，但是如果沒(méi)有這樣的東西，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可能會(huì)下降，員工的動(dòng)力會(huì)受到影響。

不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯(cuò)誤，進(jìn)行破壞性的批評(píng)，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，并進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。

因此，董明珠是很懂得激勵(lì)下屬的，另外干起事業(yè)來(lái)，董明珠犀利精準(zhǔn)、干練潑辣、講究誠(chéng)信、深得人心。

那是因?yàn)樗宦窂母窳Φ臉I(yè)務(wù)員做到部長(zhǎng)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌，在格力內(nèi)部，可能沒(méi)有幾個(gè)人比董小姐了解員工的情況。

談及漲薪，董明珠曾說(shuō)：“員工們創(chuàng)造了財(cái)富，他們就應(yīng)該有權(quán)利去擁有?！?/p>

她還說(shuō)，一個(gè)企業(yè)由百年企業(yè)到千年企業(yè)，再往永盛不衰的企業(yè)發(fā)展，

最重要的三件事是：

第一，建立制度；

第二，培養(yǎng)一批敢講真話(huà)的人；

第三，關(guān)心員工的切身利益。

這就是從一線(xiàn)一路起來(lái)的一把手，對(duì)外心狠手辣，對(duì)內(nèi)又了如指掌，格力有這樣的掌舵人，確實(shí)無(wú)人能及。

經(jīng)濟(jì)下行，為什么格力還要給員工加工資？

都說(shuō)市場(chǎng)遇冷，為什么董明珠卻說(shuō)，對(duì)我們沒(méi)什么影響？

為什么格力放棄從每人加1000的平均主義，變成根據(jù)績(jī)效來(lái)加薪？

結(jié)論：

優(yōu)秀人才是企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有人才，一切發(fā)展無(wú)從談起。

蛋糕不是省出來(lái)的，是靠人做出來(lái)的。給不了員工想要的，企業(yè)也留不住人才。

薪酬要加，但不是一刀切，必須績(jī)效為王，結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。

好的薪酬模式，必須是激勵(lì)員工做出高績(jī)效，并得到好薪酬。

2019是各行業(yè)大洗牌的一年，依靠投機(jī)取巧、風(fēng)投輸血活著，沒(méi)有強(qiáng)大的人才團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都會(huì)飛，臺(tái)風(fēng)過(guò)后，飛得越高，摔得越重！

底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤(rùn)，而且如果底薪部分占比越大，還會(huì)降低員工的創(chuàng)造力。

2、加提成點(diǎn)數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績(jī)的情況下，公司的成本費(fèi)用率會(huì)上升，相對(duì)而言利潤(rùn)率下降，而且增加點(diǎn)數(shù)的激勵(lì)性有時(shí)效性，一般在增加的頭一兩個(gè)月有點(diǎn)效果，之后又會(huì)回歸過(guò)去和常態(tài)。況且加少了員工沒(méi)感覺(jué)，加多了企業(yè)吃不消。

正確有效的銷(xiāo)售人員薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該是多元化的激勵(lì)：如下圖

業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。

寬帶薪酬是大勢(shì)所趨。其原理是通過(guò)豐富和擴(kuò)展薪酬的彈性，以增強(qiáng)薪酬本身的激勵(lì)性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對(duì)于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢(shì)在必行。

舉個(gè)案例，某門(mén)店店長(zhǎng)薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過(guò)去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點(diǎn)是相對(duì)容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個(gè)指標(biāo)都可以加工資，因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上，

1. 營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒(méi)有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)5大原則。

1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

例如：銷(xiāo)售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷(xiāo)售500萬(wàn)，以500萬(wàn)為平衡點(diǎn)，高于500萬(wàn)的，每高出10萬(wàn)獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬(wàn)，每低于10萬(wàn)，少發(fā)80元。

2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷(xiāo)售額1萬(wàn)=10元，或銷(xiāo)售額提成率為0.1%。

3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)

上述案例

4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)

例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過(guò)測(cè)算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒(méi)低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。

5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)

在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來(lái)看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來(lái)看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。

作者/熊老師（xljixiao）

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