第2期 | 對話德國博世工程部門總監(jiān)杜飛先生（上）

jasoncai2000 2018-01-05

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德國博世集團(tuán)工程部門總監(jiān) 杜飛先生

嘉賓簡介

杜飛先生2005年加入博世中國，長期從事汽車被動安全系統(tǒng)的研發(fā)工作，2011年起擔(dān)任博世中國被動安全系統(tǒng)工程部總監(jiān)，2014年調(diào)任到博世德國，現(xiàn)任博世汽車被動安全系統(tǒng)研發(fā)總部工程技術(shù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)算法和傳感器的平臺開發(fā)，以及面向歐洲客戶的項(xiàng)目匹配工作。

導(dǎo)語

本期訪談中，杜飛先生與我們分享了他對中德文化差異的體會和跨文化管理的觀點(diǎn)，以及對研發(fā)人才管理激勵機(jī)制的看法，并探討了中德企業(yè)之間競爭合作模式的異同。下期訪談中，杜飛先生將對國內(nèi)汽車電子領(lǐng)域的發(fā)展，和研發(fā)領(lǐng)域的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，給出他的寶貴建議。

文化差異與跨文化管理

對話德國

您從國內(nèi)來到德國工作，遇到的最大的困難是什么？您是如何克服的？

杜飛

技術(shù)管理其實(shí)也是一個以人為本的工作，我覺得對我而言有兩個大的障礙，一是語言，二是文化。

我之前沒有學(xué)過德語，好在剛到德國的時候同事們?yōu)槲覡I造了一個很友好的環(huán)境。事業(yè)部的管理層要求所有的相關(guān)同事在用郵件溝通時都要用英語。開會的時候如果有我在的話也要用英語。這樣能讓我在最開始平等地和同事們溝通。

同時，我自己也在工作之余抓緊時間學(xué)習(xí)德語，來到德國經(jīng)過一年多的時間，我才可以基本上聽懂同事們的德語對話。

另外一個大的挑戰(zhàn)是文化差異。我之前也沒有在德國留學(xué)或者工作的經(jīng)歷，2014年直接來到德國工作，面對的是一個完全陌生的文化環(huán)境。我所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)在德國有60多人，全球大約100人，主要是研發(fā)工程師。

文化是個抽象的概念，它的差異卻能體現(xiàn)在許多具體的方面上，比如德國同事看待工作時間的觀念，對待工作和生活的態(tài)度都與我們不同。

想要跨越文化的障礙首先要客觀認(rèn)識和理解這種文化的不同，不要去評判優(yōu)劣對錯，而是真正地去理解德國人的想法，理解他們看待時間的方式，理解他們溝通的方式，理解他們看待問題的方式，等等。然后努力去融入，融入了以后，你或許可以做些改變。剛開始感覺到差異就想改變的話，成功的可能性很小。我現(xiàn)在來到德國差不多兩年多的時間，在這種不同文化的對照觀察中，感覺收獲也很大。

對話德國

您提到了中德文化方面的不同，那您在管理中德兩國的研發(fā)團(tuán)隊(duì)時，給您印象最深的不同有哪些？

杜飛

這種不同體現(xiàn)在很多方面，我大概歸納了一下對我的日常工作比較重要的方面。

第一，個人與集體的關(guān)系不同。德國工程師更加強(qiáng)調(diào)自我管理，對于權(quán)責(zé)劃分的理解十分清晰，他們能夠很專注于自己的領(lǐng)域，做深做精，但是因?yàn)榉N種原因，很多時候他們不會主動跳出自己的領(lǐng)域從整體的層面考慮問題。

中國工程師天生具有集體意識和全局觀念，它滲透在我們的教育系統(tǒng)之中，但我們往往對權(quán)責(zé)的劃分過于籠統(tǒng)。我們在國內(nèi)未來肯定也是要向更細(xì)更深的方向去做，如果我們在責(zé)權(quán)分明的前提下能夠再結(jié)合自身的全局思考的能力，一定大有裨益。我覺得這一點(diǎn)是中國跟德國非常好的一個結(jié)合點(diǎn)，很有互補(bǔ)性。

第二，層級觀念不同。管理中國團(tuán)隊(duì)，你不需要花太多時間去說服，因?yàn)槲覀冇邢鄬η逦膶蛹夑P(guān)系。而德國沒有強(qiáng)烈的層級概念，工作文化是對事不對人。

第三，工作時間的觀念不同。德國工程師的薪資按照Tarif (協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn))來定，每天有確定的工作時間長度，大部分是7或8個小時，時間到了就下班了，做不完明天再來。

中國工程師的一天則主要是以任務(wù)為單位，通常大家會參考工作時間的前提下，完成任務(wù)了才下班，如果工作沒有完成，很可能就要繼續(xù)加班。這是一個很大的區(qū)別，這一點(diǎn)對于我的德國同事來講是很難理解的。

第四，對待工作中突發(fā)事件的態(tài)度不同。在中國計劃之外的突發(fā)事件比較多，一天的工作時間可能會被頻繁打斷。而在德國我們在工作上更注重計劃性，德國同事對于突發(fā)事件的容忍程度相對于中國來說要低很多。

如果工作中出現(xiàn)了計劃之外的工作，比如突然出現(xiàn)了客戶的問題，怎樣把它導(dǎo)入到日常工作里面去，讓大家能夠積極主動去解決問題，在德國做起來會更困難一些。

第五，對待挑戰(zhàn)性任務(wù)的態(tài)度不同。舉個例子，如果我向我的團(tuán)隊(duì)分配一個比較有挑戰(zhàn)的任務(wù)，中國團(tuán)隊(duì)的第一反應(yīng)通常會是：好，那我們就去干吧！即使這個任務(wù)很有挑戰(zhàn)，不一定有把握完全按計劃和想象去完成，比如只能做到70%或者80%。但是中國團(tuán)隊(duì)首先會給你一個印象：我愿意去接受這個任務(wù)。

德國團(tuán)隊(duì)如果拿到一個只能做到70%到80%的任務(wù)，他會直接向管理人員說no。在德國，管理人員不能強(qiáng)迫員工去做他認(rèn)為自己做不到的事情。這時候管理人員必須花時間去與員工討論，進(jìn)行任務(wù)分解，作出一定的妥協(xié)，要經(jīng)過很長時間的協(xié)商，直到員工認(rèn)為可以做了，可能此時一個比較好的克服困難的計劃也基本上已經(jīng)形成了。這時候如果員工說沒問題了，那么他最后也一定會做出一個符合預(yù)期的結(jié)果。

整體而言，我覺得德國團(tuán)隊(duì)比中國團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)健，中國團(tuán)隊(duì)比德國團(tuán)隊(duì)更加積極和靈活。

對話德國

了解了這些文化上的不同之后，如果您再回到國內(nèi)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，您的管理模式與之前會有哪些變化？

杜飛

不會有顛覆性的變化。一個人的管理方式與其思維方式有非常緊密的聯(lián)系。國內(nèi)的管理模式當(dāng)然要適應(yīng)國內(nèi)的實(shí)際情況。

如果可以的話我會在下面幾個方向努力：

第一，更加注重工作計劃。當(dāng)然，肯定不能把德國的計劃方式生搬硬套到中國去。德國的計劃方式對于中國而言太耗時，他們以八個小時工作量為基準(zhǔn)的計劃既不適應(yīng)中國國情， overhead（管理成本）投入也太大。但是，德國人每一個層級的計劃意識是值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)的地方。

額外的工作內(nèi)容是造成工作壓力的一個很重要來源。這些額外的工作內(nèi)容可能來自于我們自身，也可能來自于客戶。如果我們能夠利用好我們的靈活性，同時學(xué)習(xí)德國人的計劃性，各個層級各個環(huán)節(jié)努力消除意外，我想大家會工作得更舒服一點(diǎn)，相互之間的合作會更流暢一些，大家可以在一個相對比較少意外的環(huán)境里邊工作。

第二，權(quán)責(zé)要劃分得更加清晰，建立起對事不對人的工作文化。明確員工與員工之間，員工與管理者之間的權(quán)責(zé)劃分。這種方式需要管理者多做許多工作，但能夠很好地保證工作結(jié)果的可靠性。

第三，鼓勵員工勇于接受任務(wù)，但要以能夠完成任務(wù)為前提。如果你接受了一個做不了的任務(wù)，最后的結(jié)果一定是做不成。接受了任務(wù)但最后做不成，還不如一開始就拒絕任務(wù)，不能因?yàn)楣ぷ鞅仨氁鼍蜔o條件地接受。

一個好的工作方式是針對可能面臨的困難做一個比較系統(tǒng)的任務(wù)分析，提出完成任務(wù)需要得到的幫助和條件，在負(fù)責(zé)人和工程師之間形成一個良好的合作體系。同時也要學(xué)會對工作進(jìn)行細(xì)分，考慮團(tuán)隊(duì)能力、工作時間等等因素來衡量任務(wù)的可行性，最后保證能夠說到做到。

對話德國

來到德國之后，您的工作內(nèi)容和工作方式有了哪些變化？

杜飛

有兩個很大的變化，一是技術(shù)更加深入，二是規(guī)劃更加長遠(yuǎn)。

首先是技術(shù)更加深入。我們國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)在同領(lǐng)域已經(jīng)做得非常深入了，比如我們的一項(xiàng)主要工作是利用在總部開發(fā)的系統(tǒng)芯片和其它關(guān)鍵零部件，完成整體電路的設(shè)計和最終放行。

而德國這邊做的是更加深入和前沿的東西，比如傳感器的MEMS和芯片之間怎么連接？MEMS會有哪些問題？芯片會有哪些問題？這樣的深度在國內(nèi)的汽車電子領(lǐng)域目前是不可能涉及到的。

有一點(diǎn)我特別感慨，德國研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一線管理人員都擁有著十分深厚的技術(shù)積累，他們是德國企業(yè)，甚至是德國社會的巨大財富。

然后是規(guī)劃更加長遠(yuǎn)。在國內(nèi)的時候更多關(guān)注的是項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，或者是為項(xiàng)目做準(zhǔn)備，一般不會涉及到平臺。而現(xiàn)在在德國我可以更加長遠(yuǎn)地進(jìn)行規(guī)劃，我的任務(wù)中有一部分是需要去考慮3年以后，甚至5年以后的事情。我們談了很多的自動駕駛以及和自動駕駛相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新，目前我們的所有平臺的準(zhǔn)備工作都還是在德國進(jìn)行，所有核心的創(chuàng)新研發(fā)也都還是在德國。

研發(fā)領(lǐng)域的管理與激勵

對話德國

對比德國，您認(rèn)為限制國內(nèi)研發(fā)工作效率或者水平的瓶頸是什么？您有什么樣的建議？

杜飛

我認(rèn)為是研發(fā)人員的高流動性。

中國研發(fā)人員的流動性比德國要大很多，這一點(diǎn)十分限制中國工程師能力的成長和職業(yè)發(fā)展。提到流動性就不得不提到薪酬福利。

首先我們要區(qū)分兩個概念，價值和價格。一個研發(fā)工程師創(chuàng)造財富的能力就是他的價值，而薪酬待遇則標(biāo)定了他的價格。這兩者在絕大多數(shù)情況下都是不對等的。兩者之中往往價格更受關(guān)注，因?yàn)樗呛苊鞔_的一個數(shù)，容易比較和衡量，但實(shí)際上一個工程師的價值，不管是對于員工而言還是對于雇主而言都毫無疑問更加重要。解決這個普遍認(rèn)識和實(shí)際情況的偏差需要雇傭雙方重新審視價值和價格這兩個概念。

首先，工程師要把握好自己的方向。不要只顧追求當(dāng)前薪酬待遇，而是更要將技術(shù)做深、做精、做到前沿，不斷提升自己的價值。

目前國內(nèi)的現(xiàn)象就是，漲薪只有通過跳槽才能更快地實(shí)現(xiàn)。如果僅僅是因?yàn)樾劫Y而跳槽，工程師可能要重新適應(yīng)新的環(huán)境，學(xué)習(xí)新的技能，有時候甚至要放棄之前已有的一些優(yōu)勢。盡管薪酬漲了，但卻沒能實(shí)現(xiàn)自身價值的最大化，長遠(yuǎn)來看得不償失。所以跳槽一定要深思熟慮，長遠(yuǎn)打算，絕對不能只看價格。

然后，管理者要重視研發(fā)人員的價值。一個研發(fā)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力往往很大程度上取決于部分核心人員的開發(fā)能力。如果這些人員流失，團(tuán)隊(duì)需要一定的時間去重建這部分能力。

全球競爭的環(huán)境之下，速度是成功的重要因素之一。如果人才的流失速度超過了團(tuán)隊(duì)能力重建的速度，會給企業(yè)帶來非常大的麻煩。管理人員需要認(rèn)識到本地的和尚也能念好經(jīng)，珍惜本企業(yè)本部門的人才，盡快地通過各種方式認(rèn)可員工的價值，盡量做到價格和價值相匹配。

如果工程師只關(guān)注價格而忽略價值，而管理者只關(guān)注價值而忽略價格，很容易就會發(fā)生這種雙輸?shù)木置妗?/strong>

對話德國

德國企業(yè)在激勵研發(fā)人員方面，您覺得有哪些值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的地方？

杜飛

結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，我覺得國內(nèi)企業(yè)可以從三個方面向德國企業(yè)學(xué)習(xí)。

首先是薪酬待遇、物質(zhì)條件的滿足。提高待遇當(dāng)然是可行的一個方式，但不是唯一的方式。在德國，大的公司不管是Tarif (協(xié)議工資標(biāo)準(zhǔn))之內(nèi)的員工還是Tarif之外的管理人員，往往都有相同或類似的薪資級別標(biāo)準(zhǔn)，這種相對透明在一定程度上緩解了為了追求漲薪而造成的跳槽行為。

第二，對個人的認(rèn)可。員工期望被公司認(rèn)可，被客戶認(rèn)可，被同事認(rèn)可，這是個人需求里面非常重要的一點(diǎn)。

企業(yè)是不是尊重專家？以怎樣的方式尊重專家？專家的意見會被如何對待？如何在專家和管理者之間取得平衡？這些方面德國企業(yè)做得很好，很值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)。

這種尊重一方面體現(xiàn)在態(tài)度上，一方面體現(xiàn)在決策上。技術(shù)決策由誰來做？這個在國內(nèi)很多企業(yè)，可能還是老板說行就是行，但是在德國的公司，管理人員對于專家的技術(shù)決策是非常尊重的，一般技術(shù)決定還是由專家來做，管理者一般不會干預(yù)，不會產(chǎn)生外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的現(xiàn)象。

第三，個人發(fā)展的學(xué)習(xí)需求。員工能有什么樣的機(jī)會去學(xué)到更多的東西？即使是專家，也要持續(xù)學(xué)習(xí)，企業(yè)要考慮怎樣去關(guān)注這些專家的發(fā)展。

我認(rèn)為只有以上三個方面都做好了，才能留住人才做技術(shù)，保證技術(shù)的深度，保持一直向前做的動力。

德國在這三個方面都有先天的優(yōu)勢。首先德國薪資比較高，員工收入比較有保障。其次，德國重視技術(shù)、重視科學(xué)的文化鼓勵研發(fā)人員在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行長期的積累。最后，德國在各個領(lǐng)域都有相應(yīng)的專家集群，能夠幫助研發(fā)人員去持續(xù)學(xué)習(xí)更前沿的技術(shù)。建立一個類似的體系來保障技術(shù)人員的持續(xù)發(fā)展也應(yīng)該是我們的目標(biāo)。

企業(yè)間競爭與合作

對話德國

在您所在的研發(fā)領(lǐng)域，德國車企之間和上下游企業(yè)之間在合作模式上，有哪些經(jīng)驗(yàn)值得國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒？

杜飛

一方面，德國供應(yīng)商企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在成本上。比如說作為主機(jī)廠（車企），在幾家不同零部件供應(yīng)商的技術(shù)都能滿足要求的情況下，它肯定會選擇成本最低的那家。因此，零部件供應(yīng)商之間在成本上是充分競爭的，它們的成本控制、成本管理能力以及開發(fā)的技術(shù)能力，最后也都會在成本上得到體現(xiàn)。

而在技術(shù)上，主機(jī)廠與零部件供應(yīng)商之間是充分合作的。他們互相之間是一個極為透明的合作開發(fā)過程。比如主機(jī)廠給零部件供應(yīng)商提出的Lastenheft(客戶要求)非常透明，你不懂的可以隨時來問我，我會跟你講得非常清楚。而且在后面的項(xiàng)目開發(fā)階段，雙方對于項(xiàng)目進(jìn)度、難點(diǎn)以及要求的調(diào)整也會經(jīng)常溝通，這是一個動態(tài)的合作過程，是一種充分合作。

另外還有一個特點(diǎn)，主機(jī)廠與零部件供應(yīng)商合作時，相互之間的人員接口一般非常固定。雙方的聯(lián)系人可能都是一起合作多年的伙伴，相互之間非常了解也相互尊重。主機(jī)廠要求零部件供應(yīng)商定期匯報工作進(jìn)度，要求非常細(xì)致，期待供應(yīng)商保持透明。

在德國，供應(yīng)商不會因?yàn)槟闶强蛻舳p易改變自己的技術(shù)立場，會及時通報技術(shù)風(fēng)險，這一點(diǎn)對于雙方長久合作是很重要的。

對話德國

國內(nèi)的上下游企業(yè)之間或同級企業(yè)之間，它們的合作競爭模式跟德國有什么區(qū)別？

杜飛

我覺得這幾年國內(nèi)的企業(yè)在這方面進(jìn)步非常大，主機(jī)廠和零部件供應(yīng)商之間的關(guān)系處理得非常好，某些方面甚至比德國做得好。

可以看到，國內(nèi)的主機(jī)廠與零部件供應(yīng)商在建立合作伙伴關(guān)系方面都非常積極，雙方愿意共同設(shè)定一些長期戰(zhàn)略目標(biāo)，相互依存，共同發(fā)展。

以博世為例，它與國內(nèi)很多主機(jī)廠的關(guān)系都非常好，不論是商務(wù)關(guān)系、創(chuàng)新研究合作還是長期戰(zhàn)略合作上。

而在德國現(xiàn)在存在一些比較“困難”的主機(jī)廠，它們在與供應(yīng)商合作時會堅(jiān)持自己的要求，很少讓步，這就會導(dǎo)致供應(yīng)商很難實(shí)現(xiàn)功能或成本的最優(yōu)化。而這方面國內(nèi)的主機(jī)廠處理得相對比較好，尤其是和國際供應(yīng)商的關(guān)系，充分利用國際供應(yīng)商技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，和供應(yīng)商充分合作，從而少走了不少彎路。

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來自： jasoncai2000 > 《管理》

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