說是采購降本，并不意味著理所當(dāng)然是采購的任務(wù)。采購怎么降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)有幾點(diǎn)：（1）基于未來考量，供 應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點(diǎn)；（2）降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費(fèi)，把收益轉(zhuǎn)給采購方；（3）生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能 談的都談下來后，降本就從“談”的階段上升到“做”的階段，只有把成本從供應(yīng)鏈里拿掉，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已 經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計(jì)、質(zhì)量和采購的跨職能團(tuán)隊(duì)。

　　跨職能團(tuán)隊(duì)的降本措施主要有三類：在設(shè)計(jì)上推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號(hào)，從設(shè)計(jì)的角度降低產(chǎn)品的成本；在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改 進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來；在供應(yīng)鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來。在“小采購”公司，設(shè)計(jì)部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標(biāo)成本達(dá)不到， 就動(dòng)輒怪罪采購，認(rèn)為采購與供應(yīng)商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ?yīng)商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或投入資源，從設(shè)計(jì)變更角度把 成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不愿供應(yīng)商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價(jià)值的環(huán)節(jié)。因?yàn)椴少彽匚坏?，IT部門也不買賬，不愿在信息化 和電子商務(wù)上投入資源，結(jié)果是采購和供應(yīng)商的大量資源用在手動(dòng)管理訂單操作，沒精力去做更有價(jià)值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強(qiáng)力推行利潤轉(zhuǎn)移的 游戲，做涸澤而漁的買|賣，到一定程度，供應(yīng)商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。

　　在聯(lián)合信號(hào)（霍尼韋爾），跨職能團(tuán)隊(duì)起了很重要的作用，是實(shí)現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵?？缏毮軋F(tuán)隊(duì)也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的“采購金牌”公司的一 個(gè)共性。重要的供應(yīng)商是由跨職能團(tuán)隊(duì)管理，而采購的身份就是跨職能團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖。這是“大采購”的一個(gè)標(biāo)志。好處很多。其一，設(shè)計(jì)、質(zhì)量成為管理團(tuán)隊(duì)的一部 分，也就成為解決方案的一部分。在“小采購”下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)往往以內(nèi)部客戶、“麻煩制造者”的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說，設(shè)計(jì)做好了，現(xiàn)在是采購的任務(wù)去跟供應(yīng) 商談判，達(dá)到目標(biāo)成本。這東西設(shè)計(jì)得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。設(shè)計(jì)以內(nèi)部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團(tuán)隊(duì)下，設(shè)計(jì)成為解決方案的一 部分，因?yàn)樗麄円驳脼闆]法達(dá)到目標(biāo)成本、年度降價(jià)負(fù)責(zé)。其二，采購與設(shè)計(jì)形成合力，一致應(yīng)對(duì)供應(yīng)商。“小采購”下，采購在與供應(yīng)商的較量中單qiang匹 馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計(jì)在那邊又把新產(chǎn)品給這供應(yīng)商了；或者是采購找到了愿意配合的供應(yīng)商，設(shè)計(jì)卻把新生意給了別的供應(yīng)商。公司內(nèi)部形 不成合力，結(jié)果給供應(yīng)商各個(gè)擊破。而跨職能團(tuán)隊(duì)下，大家形成合力，對(duì)供應(yīng)商的管控能力自然就強(qiáng)。

　　除了爭取設(shè)計(jì)部門的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工程師/供應(yīng)商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流 程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持；另一方面與設(shè)計(jì)部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動(dòng)、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個(gè)設(shè)備制造公 司，10年前采購部門的技術(shù)力量基本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個(gè)經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè)計(jì)背景基本沒有，手下的一幫工程師其實(shí)大都是些質(zhì)檢員。一 旦涉及到設(shè)計(jì)、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計(jì)部門，根本沒法與設(shè)計(jì)平等對(duì)話，自然就驅(qū)動(dòng)不了設(shè)計(jì)來協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購 經(jīng)理的嘴巴功夫了。

　　幾年前，該公司的首席采購官從設(shè)計(jì)部調(diào)來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個(gè)后來成為供應(yīng)商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設(shè)一個(gè)執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計(jì)部的一位 副總裁擔(dān)任。原來的兩個(gè)質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個(gè)，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應(yīng)商、設(shè)計(jì)部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購 的眾多計(jì)劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。供應(yīng)商工程師中，好多就是原來設(shè)計(jì)部門的，熟悉設(shè)計(jì)，知道怎樣跟設(shè)計(jì)人員打交道，在做 好設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的橋梁同時(shí)，也能驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)人員做他們應(yīng)做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應(yīng)商工程師功不可沒。