本文是我在第二屆 GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會上分享，主題是技術(shù)的核心商業(yè)價(jià)值。在我看來，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的思維，需要從以支持各部門為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力需要從研發(fā)的能力進(jìn)化為整合的能力；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要有更高的視野，要將眼光從僅聚焦某部門或職能，提高到連接企業(yè)各部門；技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者角色的升級，需要從關(guān)注交付、實(shí)施和執(zhí)行升級為以商業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。以下是正文，歡迎閱讀。

從一個 CEO 的角度，期待的 CTO 會是什么樣？作為一個 CTO，如何變成 CEO 的伙伴、甚至比 CEO 更高級別的教練和老師？

受邀參加 GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會后，我來之前詢問了一些同樣來參會的朋友，盡管我做了十幾年的數(shù)據(jù)分析，從數(shù)據(jù)倉庫到模型、到后來的商業(yè)分析和公司決策戰(zhàn)略分析，他們并不想讓我分享如何做數(shù)據(jù)平臺，他們更關(guān)系增長，更想了解上面幾個問題，如何成為真正業(yè)務(wù)驅(qū)動增長的 CTO。

今天同大家分享三部分內(nèi)容：第一就是在技術(shù)上，CEO 對 CTO 的期待和對其角色認(rèn)知，第二點(diǎn)是如何讓技術(shù)驅(qū)動一個公司的增長，第三點(diǎn)就是我個人認(rèn)為的技術(shù)產(chǎn)品以及創(chuàng)新為我們企業(yè)帶來的核心價(jià)值、以及一些案例。

一 、未來最稀缺的 CTO 是什么樣子？

第一，在過往十年，大部分技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都更關(guān)注公司內(nèi)部的事物，比如內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、營銷、服務(wù)、銷售等。我覺得這種思維至少在過去五年沒問題，因?yàn)榧夹g(shù)不完善，我們需要運(yùn)用技術(shù)提高效率，同時(shí)完成各種任務(wù)。

但是現(xiàn)在思維正在經(jīng)歷一個巨大的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上，這種思維轉(zhuǎn)變并非針對 CTO 或 CIO，實(shí)際也影響我們未來 CMO、核心的銷售負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，就是今天無論你是做技術(shù)做業(yè)務(wù)做分析做營銷、甚至做內(nèi)部財(cái)務(wù)管理，必須要變成一種以客戶為中心的思維。而這種思維是未來市場里面，最稀缺的領(lǐng)導(dǎo)者身上所應(yīng)該具備的素質(zhì)，就是應(yīng)該對用戶生命周期有一個系統(tǒng)的了解。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)雖然是服務(wù)我們內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，但是這個團(tuán)隊(duì)的直接負(fù)責(zé)對象必須是我們的客戶，因此要了解我們的用戶是從哪兒來，如何幫助用戶如何獲取更多產(chǎn)品價(jià)值，用戶能否繼續(xù)在產(chǎn)品里面使用或沉淀，一定要用戶思維導(dǎo)向。

第二個就是領(lǐng)導(dǎo)力是不斷進(jìn)化和迭代的。在過去幾十年，就是底層的東西在早期是非常大的技術(shù)挑戰(zhàn)，技術(shù)領(lǐng)域的專家需要自己去攻克這種技術(shù)，就會有更多更多的企業(yè)在內(nèi)部開始也要做這種技術(shù)，這種技術(shù)很快就會被潛在的商品化、工具化或者產(chǎn)品化，這個商品化的過程就要求我們的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要去做更上層的技術(shù)，

舉個例子，IDC 數(shù)據(jù)中心之上出現(xiàn)了云，云之上又出現(xiàn)了云平臺，之后就出現(xiàn)各種應(yīng)用，這就像一個金字塔，底層地基不斷往上鋪設(shè)，底下就會被各種廠商進(jìn)行商品化、產(chǎn)品化。當(dāng)這些云端各種的APP發(fā)展速度很快的時(shí)候，一個好的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠轉(zhuǎn)化自己的思維，看到未來如何產(chǎn)生更大的效率，這就是如何從一個開發(fā)者的角色變成一個管理者的角色。

今天對于一位 CTO、CIO，如何迅速整合資源，打造一個類產(chǎn)品工具，迅速服務(wù)企業(yè)內(nèi)部，甚至我們的客戶，把自己重點(diǎn)的兵力和資源放在這些開發(fā)上面變得非常重要。

二、好的技術(shù)合伙人要有串聯(lián)各部門的能力

回國之后看了一本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，里面說到一點(diǎn)，不完善的、成本低的會迅速的往上成長，替換掉既有的高級的所謂昂貴的服務(wù)。因此我覺得，在現(xiàn)在這個云時(shí)代，如何善用各種資源去聚合，是我對我們技術(shù)人領(lǐng)導(dǎo)者的一種最基本的期待。實(shí)際上，現(xiàn)在很多的 IT 部門也好，內(nèi)部系統(tǒng)部門也好，他們做大量的數(shù)據(jù)整合工作，而不只是做數(shù)據(jù)生成工作，找一個切入點(diǎn)，跳到創(chuàng)新里面去。

下面一點(diǎn)就是要求更高的視野，實(shí)際上在今天真正能夠把所有部門串聯(lián)起來的我個人認(rèn)為是技術(shù)，而且這個技術(shù)能深入到每一個業(yè)務(wù)步驟里面去，甚至可以深入到每一個細(xì)節(jié)里面去，我個人認(rèn)為一個好的 CTO 必須具備能夠串聯(lián)各種部門的能力，這也是非常非常稀缺的能力。 因?yàn)槲覀儾坏莆樟藘?nèi)容，也掌握了內(nèi)部的交易系統(tǒng)，也掌握了內(nèi)部的營銷產(chǎn)品各種系統(tǒng)，其實(shí)我們是最好的一個組織，能夠把整個的很分散的組織變成有凝聚力的團(tuán)體，滿足我們客戶的需求。

我個人期待我們的技術(shù)合伙人或IT合伙人，不應(yīng)該是一個純專注執(zhí)行和交付的部門，否則經(jīng)常陷入把活都干了，卻還是經(jīng)常受到指責(zé)，讓人覺得委屈。他們應(yīng)該具備商業(yè)思維，只有他具備商業(yè)思維才能知道哪些資源用的是對的，那些資源用的是錯的，了解了我們用戶才能知道對外產(chǎn)品和對內(nèi)服務(wù)如何有效率的提升。

三、真正技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須要能支持公司的業(yè)務(wù)增長

我們真正對技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的需求，我個人認(rèn)為，最核心的一點(diǎn)是增長，真正技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須要能支持公司的業(yè)務(wù)增長。

為什么說這句話，其實(shí)以前業(yè)務(wù)增長就是銷售團(tuán)隊(duì)的工作，是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作，是 CEO 的工作，但其實(shí)我覺得思維要做一個很大的變化，企業(yè)使命里面第一點(diǎn)，要創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)想生存下來必須要有持續(xù)增長，否則這家企業(yè)就在衰減。

現(xiàn)在中國整個創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，當(dāng)流量紅利、人口紅利、資本紅利三個因素都在產(chǎn)生劇變時(shí)，要求我們企業(yè)運(yùn)營有很高的效率，就要求我們技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者站出來。做什么呢，就是如何用技術(shù)來做增長。

這個人叫做 Sean Ellis，去年年底來過中國做了一次訪問，也參加過 GrowingIO 舉辦的增長大會。Growth Hacking 這個概念是他在2010年提出來的，Hacking代表的是技術(shù)，因?yàn)橐酝鲩L都是業(yè)務(wù)去驅(qū)動的。Ellis 認(rèn)為未來的企業(yè)想在這么高競爭的環(huán)境下勝出，必須要變成三個元素的結(jié)合，他第一個提出來的是 Programming，因?yàn)橛辛思夹g(shù)，放大效率就很大；第二必須要具備營銷的思維，要變成一個營銷人；另外一點(diǎn)就是如何平衡工程和業(yè)務(wù)，需要數(shù)據(jù)，因此他需要把三個點(diǎn)技術(shù)、營銷、數(shù)據(jù)連起來，用技術(shù)來驅(qū)動增長。

我們怎么驅(qū)動增長，其實(shí)很簡單，分了一個框架叫做 “AARRR” ，我們需要獲客，需要首次用戶體驗(yàn)，需要在用戶的留存率，需要在變現(xiàn)以及口碑相傳這五個角度里面來做。你可以具體參考這篇文章：增長黑客的力量：這10家公司憑什么估值過百億？

Garther 做過一個分析，他們預(yù)測在全球里面最重要的公司里面，25% 的業(yè)績應(yīng)該是公司內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)精神的 CTO 來用技術(shù)達(dá)成的，他們認(rèn)為這是核心的力量。

我一直在做數(shù)據(jù)分析，從用戶身上收集數(shù)據(jù)然后到存儲到分析到BI，然后到了機(jī)器學(xué)習(xí)模型深度分析，再到最上面，大家看到整個技術(shù)框架就像吃燒餅一樣，第一個燒餅吃完不飽，再吃第二個、第三個、第四個，只有到頂層的級別數(shù)據(jù)才會產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。

我們應(yīng)該怎么做，就盡量的把底下的底收小，把自己的資源往上投。這也是我們產(chǎn)品化的一個過程，就把底下的技術(shù)開發(fā)縮小。GrowingIO 今天幫助大家收集各種用戶行為數(shù)據(jù)，自動的來傳到數(shù)據(jù)中心里面去，你可以在上面做第二次精煉，我們公司為什么做這件事，就是以前在互聯(lián)網(wǎng)公司里面太痛苦了，今天埋點(diǎn)討論 QA 出錯等待，整個這個過程一般是兩個星期到三個月的時(shí)間，重要的產(chǎn)品九個月才上線，所以我們的工作就是要幫大家收緊。

GrowingIO 是一家做用戶行為數(shù)據(jù)分析的公司，目前的產(chǎn)品是幫助大家收集網(wǎng)頁端、H5端、微信端、APP端等跨平臺用戶行為數(shù)據(jù)，并不需要每次在產(chǎn)品內(nèi)進(jìn)行打點(diǎn)，但這只是我們產(chǎn)品的一個開端。我們還會從這些用戶行為數(shù)據(jù)上幫助大家很迅速的找到用戶的轉(zhuǎn)化節(jié)點(diǎn)，提高轉(zhuǎn)化效率，增加營業(yè)額。

在這之前我在美國領(lǐng)英做數(shù)據(jù)科學(xué)家，領(lǐng)英當(dāng)時(shí)有四個大的業(yè)務(wù)線，基本都是我的團(tuán)隊(duì)在支持，我剛?cè)サ臅r(shí)候是 1 億美元的公司，5 年以后變成 30 億美元的公司，今年可能 40 億甚至 40 多億美元的公司，5 年里面增長 30 倍，這種增長倍數(shù)的最大的驅(qū)動力我個人認(rèn)為兩點(diǎn)，一點(diǎn)是社交網(wǎng)絡(luò)模型，第二點(diǎn)就是數(shù)據(jù)和運(yùn)營化的意識。

這張圖是在 2010 年做的，第一點(diǎn)我們把內(nèi)部很多東西都做掉了，然后我們的科學(xué)部門就有時(shí)間研究這張圖，就是一個社交網(wǎng)絡(luò)，這張圖大家看這些東西，有什么用呢，實(shí)際上是一個人，綠色的是 A 公司，紅色 B 公司，黃色 C 公司，完全通過算法算出來。

我們迭代出來大量商業(yè)化產(chǎn)品變成領(lǐng)英今天掙錢的業(yè)務(wù)，我們能抽象出來一個公司的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)我們分析一個公司里面人與人之間的社交關(guān)系以后，你能從里面分析出來這個公司的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)你分析出來組織結(jié)構(gòu)做成事情，你就能賣東西，為什么能賣東西，因?yàn)榇蠹抑?B2B 的業(yè)務(wù)你需要找到正確的抉擇人，正確的社會關(guān)系，所以這是一個產(chǎn)品的銷售解決方案，第二點(diǎn)通過這張社交的圖，領(lǐng)英當(dāng)然內(nèi)部做了推薦系統(tǒng)出來，他怎么能知道你可能認(rèn)識誰，這個產(chǎn)品又給他獲得很多的增長，第三點(diǎn)從這張圖上領(lǐng)英還開發(fā)出來一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品，是專門賣給大企業(yè)，告訴他內(nèi)部的人員是怎么流動的，具體細(xì)節(jié)不分享了，就通過這一張圖，就抽象出來了三個數(shù)據(jù)產(chǎn)品。

我們今天的技術(shù)這些創(chuàng)新者一定要把自己的產(chǎn)品服務(wù)給客戶，這是我們真正的目標(biāo)，而不是在技術(shù)上怎么能做好集群。

結(jié)束之前，對 CTO、CIO 希望他在道方面有更高的戰(zhàn)略思維，術(shù)方面就是如何用技術(shù)幫助企業(yè)驅(qū)動增長，器就是要善用工具，把時(shí)間節(jié)省下來，做更多的創(chuàng)新有創(chuàng)造力的東西，把它產(chǎn)品化，要把價(jià)值交給更多人。