一、“雙軌戰(zhàn)略”：轉(zhuǎn)型 創(chuàng)新面對嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境、客戶變革和金融技術(shù)爆發(fā)，全球領(lǐng)先銀行不約而同采取了“轉(zhuǎn)型 創(chuàng)新”的“雙軌戰(zhàn)略”：一方面推動以客戶為中心的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型。另一方面以科技及數(shù)據(jù)引領(lǐng)，開展全面數(shù)字化布局。
金融危機后，全球領(lǐng)先銀行紛紛圍繞三大目標(biāo)，制定了轉(zhuǎn)型方案并推動業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)型。一是提升績效。加倍提升資本利用率，尋找新的業(yè)務(wù)增長點，推動一切可用的效率杠桿。二是推動商業(yè)模式變革。零售和財富管理業(yè)務(wù)推動以客戶為中心的商業(yè)模式創(chuàng)新；資本市場業(yè)務(wù)以客戶為中心，回歸代客本源；公司及投行業(yè)務(wù)推行行業(yè)專業(yè)化及深度的綜合服務(wù)。三是擁抱文化變革。 在互聯(lián)網(wǎng)金融時代，銀行要重塑領(lǐng)導(dǎo)力，改變決策方式，提高決策效率；將組織健康作為管理層關(guān)注的重點；自上而下改變高管理念，以實際行為影響文化。 具體實施包含四方面舉措： 舉措一：聚焦戰(zhàn)略。削減或者退出非核心業(yè)務(wù)，集中資源發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)和地區(qū)。面對經(jīng)營環(huán)境和資本成本上升的挑戰(zhàn)，全球領(lǐng)先銀行紛紛聚焦核心業(yè)務(wù)和區(qū)域市場，削減和退出非核心業(yè)務(wù)。如花旗銀行推行“聚焦增長”戰(zhàn)略，重塑高利潤業(yè)務(wù)組合。 花旗銀行在過去6年中退出了35項非核心業(yè)務(wù)，包括資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和所羅門美邦國際，專注于投資銀行、全球交易銀行以及消費者銀行三大核心業(yè)務(wù)，并且專注擴展新興市場，特別是亞洲和拉美，志在躋身20個國家市場當(dāng)?shù)劂y行業(yè)前三甲，占有10%的市場份額。 舉措二：協(xié)同戰(zhàn)略。拉動銀行各業(yè)務(wù)條線之間的充分協(xié)同，形成合力。如摩根大通拉動公司和投資銀行（CIB）、商業(yè)銀行、個人和社區(qū)銀行，以及資產(chǎn)管理 / 私人銀行四大條線的協(xié)同效應(yīng)。包括利用公司和投行（CIB）業(yè)務(wù)與私人銀行間的相互客戶推薦，帶來投行業(yè)務(wù)量和私人銀行客戶數(shù)量的增長； 通過私人銀行平臺為零售客戶提供投資咨詢服務(wù)和綜合金融服務(wù)等。通過條線間的交叉銷售、客戶推薦等協(xié)同業(yè)務(wù)為摩根大通在2013年創(chuàng)造了價值180億美元的協(xié)同效應(yīng)，包括150億美元的收入增長，以及30億美元的成本節(jié)約。 舉措三：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。推動以客戶為導(dǎo)向的對公、零售和金融市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，著力發(fā)展高效、輕資本的業(yè)務(wù)模式。德意志銀行與摩根大通關(guān)注核心高價值行業(yè)客戶，聚焦發(fā)展中間收入業(yè)務(wù)驅(qū)動的輕資本業(yè)務(wù)，打造綜合定價能力和綜合金融產(chǎn)品方案，推動公司與投行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 花旗銀行與渣打銀行以代客業(yè)務(wù)為重點，聚焦全球核心客戶，推進金融市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并打造高質(zhì)量交易建議能力和高效的交易執(zhí)行水平，為重點目標(biāo)客群提供廣泛的資產(chǎn)選擇，同時大力推動公司與投行業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)的交叉銷售。 丹斯克、匯豐及富國銀行通過數(shù)字化改造，為客戶建立跨渠道的一致體驗，引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，用于精準(zhǔn)營銷、風(fēng)險管理、客戶分析等，大力發(fā)展財富管理和消費金融業(yè)務(wù)，降本增效，提升客戶體驗，推動零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 舉措四：風(fēng)控轉(zhuǎn)型。推動全面風(fēng)險管理模式的轉(zhuǎn)型，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以精細(xì)化管理工具為手段的風(fēng)險管理體系。 如歐洲及美國所有大銀行幾乎都啟動了“全面風(fēng)險轉(zhuǎn)型”項目，圍繞風(fēng)險管理的各個方面，制定了多項轉(zhuǎn)型舉措，包括統(tǒng)一風(fēng)險衡量標(biāo)準(zhǔn)，精簡優(yōu)化風(fēng)險組織和決策流程，強化風(fēng)險建模和監(jiān)控能力，啟動數(shù)據(jù)質(zhì)量提升工作，并在內(nèi)部建立項目管理辦公室，匹配專項預(yù)算，全面推進風(fēng)險措施落地。
國際領(lǐng)先銀行一方面通過推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面變革，保護和提升核心業(yè)務(wù)，另一方面也在積極全面布局新技術(shù)和數(shù)字化能力，全方位推進數(shù)字化戰(zhàn)略。其核心是緊緊圍繞客戶旅程，借助顛覆式科技的應(yīng)用與數(shù)據(jù)分析技術(shù)驅(qū)動的新型業(yè)務(wù)模式，打造未來銀行的核心競爭力。 具體實施包括以下四方面舉措： 舉措五：全面數(shù)字化。圍繞核心客戶旅程，推動端到端的數(shù)字化流程改造。數(shù)據(jù)研究表明，銀行內(nèi)部20—30個核心客戶旅程已經(jīng)代表了約40%—50%的運營成本以及80%—90%的客戶活動。在客戶行為轉(zhuǎn)變與銀行運營成本上升的挑戰(zhàn)下，幾乎所有的國際領(lǐng)先銀行都紛紛啟動了核心客戶旅程的數(shù)字化改造方案。 匯豐銀行規(guī)劃了未來3年30多個客戶旅程數(shù)字化改造方案，推動全球業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；荷蘭銀行推動了20個客戶旅程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；意大利圣保羅銀行推動包含零售與對公業(yè)務(wù)的40個客戶旅程的轉(zhuǎn)型；澳聯(lián)邦銀行從購房貸款開始，改造客戶旅程，開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 某歐洲大型銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效顯著。該銀行自2015年初依次分批啟動了包含按揭、信用卡、小企業(yè)受理、日常作業(yè)等7項客戶旅程的改造。截止2016年上半年，除了財富項目外，全部進入市場推廣，大幅改善了運營效率，如按揭處理時間縮短40% ，籌資轉(zhuǎn)化率提升了2倍，開戶時間從1周縮短至1天，信用卡在線申請不超過90秒等。 某歐洲大型銀行優(yōu)先篩選了客戶活動覆蓋面最廣泛的十大核心客戶旅程，啟動了數(shù)字化改造。其中購房抵押貸款旅程覆蓋了80%的銀行客戶，對公開戶與貸款旅程覆蓋了90%以上的交易，還包括信用卡、個人儲蓄、貸款等客戶旅程，也覆蓋了絕大部分客戶活動，并涵蓋了所有核心品牌。 通過十大核心客戶旅程的數(shù)字化改造，大大提高了工作效率與客戶體驗。例如對于企業(yè)客戶業(yè)務(wù)，客戶經(jīng)理在單個案例投入時間從7—14小時縮減為約1小時；業(yè)務(wù)受理中流轉(zhuǎn)的文件從15張紙質(zhì)表格縮減為1張電子表格；季度投訴量從88次降低為0，等等。 舉措六：擁抱金融科技。通過收購、投資、戰(zhàn)略合作等多種形式布局金融科技。顛覆式金融科技已成為全球領(lǐng)先銀行不可忽視的話題，領(lǐng)先銀行紛紛通過多種形式，積極布局下一代金融科技。 麥肯錫對全球100家領(lǐng)先銀行的調(diào)研結(jié)果顯示：52%的銀行與金融科技公司有合作關(guān)系，39%的銀行有商業(yè)加速器項目，37%的銀行采用風(fēng)投或私募的形式布局金融科技，30%的銀行建立了內(nèi)部的數(shù)字能力中心。在具體實施中，領(lǐng)先銀行通常會建立獨立的創(chuàng)新推動組織，設(shè)置專項預(yù)算布局金融科技，確保執(zhí)行過程中決策的獨立性。 西班牙對外銀行（BBVA）建立了20億歐元的金融科技投資基金B(yǎng)BVA Venture，為創(chuàng)業(yè)者及金融技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司提供資金及資源打造顛覆式金融服務(wù)。主要投資關(guān)注三大領(lǐng)域：優(yōu)化各渠道客戶體驗的新技術(shù)；創(chuàng)新的產(chǎn)品及服務(wù)；革新基礎(chǔ)設(shè)施及平臺的新技術(shù)。 BBVA通過控制單筆投入規(guī)模（不超過25萬美元）、廣撒網(wǎng)的形式，廣泛布局新技術(shù)，深入嵌入金融科技產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。其代表性的投資包括專注比特幣錢包的Coinbase、理財平臺PersonalCapital、網(wǎng)上P2P平臺Prosper、數(shù)字化銀行Simple等。此外，BBVA Venture注重專業(yè)人士運作，聘請金融科技風(fēng)投專家為主要負(fù)責(zé)人。 西太平洋銀行Westpac通過投資參與的形式，向獨立運營的風(fēng)投基金Reinventure投入5000萬美元，布局顛覆式技術(shù)。通過該投資，西太平洋銀行可以掌握金融科技市場商業(yè)模式的最新洞見，以及相關(guān)商業(yè)機遇。 迄今為止，西太平洋銀行已參與投資多個項目，覆蓋金融產(chǎn)業(yè)鏈的眾多方面，如專注比特幣錢包的Coinbase，聚焦在社區(qū)的社交媒體網(wǎng)站Nabo，一站式支付平臺Promisepay，P2P貸款平臺SocietyONE，全球大數(shù)據(jù)、企業(yè)情報數(shù)據(jù)倉庫公司Zetaris等。
舉措七：數(shù)據(jù)驅(qū)動與科技引領(lǐng)。打造全面數(shù)字化的支撐引擎。 建立大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，通過業(yè)務(wù)用例提升業(yè)績、強化風(fēng)控、優(yōu)化效率 國際領(lǐng)先銀行紛紛以大數(shù)據(jù)能力建設(shè)作為核心戰(zhàn)略，通過制定藍(lán)圖并持續(xù)落實取得了顯著的效果。 如美國Capital One銀行自2002年起就制定了“數(shù)字驅(qū)動的戰(zhàn)略”，設(shè)置了首席數(shù)字官（CDO），平均每年嘗試8萬個以上的大數(shù)據(jù)實驗分析。其數(shù)字戰(zhàn)略的成功很大程度上歸功于其廣受推崇的信息決策戰(zhàn)略（IBS—information—based strategy），即基于大數(shù)據(jù)分析，判斷客戶價值，并指導(dǎo)差異化的客戶策略。IBS被廣泛運用在客戶獲取、激活、產(chǎn)品組合管理及客戶挽留四個方面，取得了巨大的成功。 巴西伊塔烏聯(lián)合銀行（Itau）用了4年時間完成了大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，重點實施了25個業(yè)務(wù)用例（將數(shù)據(jù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)場景來創(chuàng)造價值的具體方案，如零售精準(zhǔn)營銷），統(tǒng)一了全行的數(shù)據(jù)，搭建了全行級的系統(tǒng)平臺。 美國銀行（Bank of America）定義了42個數(shù)據(jù)域的“黃金數(shù)據(jù)源”，用2年簡化數(shù)據(jù)架構(gòu)、改善質(zhì)量，之后3年逐步將數(shù)據(jù)用戶和系統(tǒng)遷移至“黃金數(shù)據(jù)源”。匯豐銀行（HSBC）以提升風(fēng)險管控能力和建立客戶360度視圖為目標(biāo)，搭建基于Hadoop的大數(shù)據(jù)平臺，并逐漸完善平臺上的數(shù)據(jù)分析工具功能，2015年又進一步投資數(shù)據(jù)分析平臺Plarfora。
在大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實施過程中，領(lǐng)先銀行往往通過分析大數(shù)據(jù)實施在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值影響，優(yōu)先開展那些潛在價值更大的領(lǐng)域。實踐經(jīng)驗表明，大數(shù)據(jù)實施在決策支持、信用風(fēng)險、精準(zhǔn)營銷與差別定價領(lǐng)域的潛在價值創(chuàng)造最大，銀行應(yīng)該優(yōu)先考慮開展應(yīng)用。
布局下一代IT技術(shù)，建設(shè)“雙速IT”架構(gòu) 數(shù)字化戰(zhàn)略的成功實施往往受限于銀行IT開發(fā)的速度，常見的問題包括IT開發(fā)流程冗長、IT架構(gòu)僵化、IT人才缺乏等問題。國際領(lǐng)先銀行借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的敏捷開發(fā)經(jīng)驗打造了“雙速IT”的開發(fā)模式，即通過徹底或局部改造現(xiàn)有IT架構(gòu)提高開發(fā)的靈活性，采用“敏捷開發(fā)”模式，以每周 / 雙周為周期進行“沖刺”，快速試錯，不斷迭代，同時采用可視化看板追蹤項目進度。 澳聯(lián)邦銀行CBA建立了完整的雙速IT架構(gòu)：針對以追求極致的客戶體驗、實時的客戶分析為目標(biāo)的前端渠道及客戶管理開發(fā)模塊建立了快速通道，組成獨立的跨職能開發(fā)團隊，通過業(yè)務(wù)與IT團隊合署辦公的模式，實現(xiàn)以客戶需求為中心、敏捷作業(yè)，快速交付。 以APP為例，通常從啟動到交付僅需要3—6個月。在傳統(tǒng)模塊，包括核心交易系統(tǒng)及后臺，則以降低成本為目標(biāo)，打造直通式處理實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。通過持續(xù)整合、模塊化、簡單化、測試導(dǎo)向的開發(fā)，提高效率并確保穩(wěn)定度。
澳聯(lián)邦銀行的一款在App Store和Google Play Store排名第一的銀行APP，就是基于雙速IT與敏捷開發(fā)，在3個月內(nèi)完成的。 初期由小團隊用紙筆進行頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)生創(chuàng)意，開發(fā)階段以兩周為一個周期，沖刺開發(fā)，不斷迭代。整個開發(fā)過程中，每隔兩周便邀請用戶測試新版本的產(chǎn)品，及時反饋和修正。APP正式上線五個月后，每周平均有超過300萬用戶使用，處理150億美元的交易，取得顯著的市場成效。 借助云科技，全面提升效率 突破傳統(tǒng)硬件承載能力極限，云科技可極大提高銀行運維各方面效率，實現(xiàn)快速響應(yīng)。在數(shù)字化進程中，銀行不可避免會遇到硬件承載能力以及運維服務(wù)的挑戰(zhàn)。如銀行機房的空間資源和配電資源趨于飽和，對增量設(shè)備的承載能力明顯不足，新的機房建設(shè)不能滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展需求。 互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)化的特點，要求不間斷的運營服務(wù)以及應(yīng)對業(yè)務(wù)量的突增負(fù)荷，給銀行運維管理帶來了更大的挑戰(zhàn)。經(jīng)驗表明，采用云科技，可有效降低單位運營成本30%—60% ，將IT項目準(zhǔn)備應(yīng)用環(huán)境的時間由15—50天縮短到10—20分鐘，能減少90%左右的重大損耗。
大多數(shù)領(lǐng)先銀行都啟動了云轉(zhuǎn)型 如美國Capitol One銀行利用公共云的方法實現(xiàn)全行的云轉(zhuǎn)型，高盛也將內(nèi)部的基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境轉(zhuǎn)型為云環(huán)境。高盛為了降低成本，提升業(yè)務(wù)需求的響應(yīng)速度，啟動了云轉(zhuǎn)型，制定了統(tǒng)一的私有云架構(gòu)，成功將系統(tǒng)架構(gòu)由傳統(tǒng)的內(nèi)部部署基礎(chǔ)架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛇\行大型網(wǎng)格計算的云架構(gòu)，實現(xiàn)計算機處理在全球各地的數(shù)據(jù)中心進行，帶寬和結(jié)果隨時可用。 高盛通過推動云轉(zhuǎn)型，降低了運營風(fēng)險，優(yōu)化了應(yīng)用程序啟動周期（從數(shù)月縮短至數(shù)天）。一些國內(nèi)領(lǐng)先銀行也在積極籌備云轉(zhuǎn)型，有的大行已經(jīng)啟動了將整個銀行搬上云端的規(guī)劃。 舉措八： 建立創(chuàng)新組織。推動大規(guī)模組織機制革新，建立敏捷的組織與文化。為驅(qū)動全面數(shù)字化戰(zhàn)略落地，國際領(lǐng)先銀行紛紛開展了配套的組織機制革新。其核心是打破傳統(tǒng)部門條線制，設(shè)立專門的組織架構(gòu)和管理體制開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 例如美國花旗銀行設(shè)立了創(chuàng)新實驗室、孵化器、風(fēng)險投資等非傳統(tǒng)部門來進行創(chuàng)新項目的管理；澳聯(lián)邦銀行建立了創(chuàng)新車庫，定位為下一代銀行產(chǎn)品實驗室；荷蘭ING銀行則驅(qū)動全行從傳統(tǒng)部門制機構(gòu)向“部落和小隊”的敏捷組織轉(zhuǎn)變。
花旗銀行設(shè)立了一系列組織架構(gòu)，構(gòu)建了完整的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)。包括創(chuàng)新實驗室、孵化器、創(chuàng)業(yè)加速器和風(fēng)投，分別承接漸進式的產(chǎn)品數(shù)字化改造、顛覆式業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、加速創(chuàng)新概念向?qū)嶋H生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化和新業(yè)務(wù)布局。
創(chuàng)新實驗室服務(wù)于漸進式創(chuàng)新。產(chǎn)品的數(shù)字化創(chuàng)新和業(yè)務(wù)流程數(shù)字化改造。極大地提高了創(chuàng)新效率，一個新的數(shù)字化產(chǎn)品或流程改造在3—6個月的時間里即可上線。 創(chuàng)業(yè)孵化器以包容試錯的文化服務(wù)于顛覆式創(chuàng)新。孵化器通過對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)想法的收集和篩選，對于那些最有可能重塑市場游戲規(guī)則的重大業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新題材進行孵化。 同時，為更好布局未來的顛覆式創(chuàng)新，花旗借助以下兩個機構(gòu)進行外部創(chuàng)新布局并對內(nèi)加速成果對接： 創(chuàng)業(yè)加速器推動被投資企業(yè)創(chuàng)新成果為花旗所用。加速器幫助被投企業(yè)和花旗內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門快速對接，通過專家輔導(dǎo)等多種形式協(xié)助被投企業(yè)加速成果產(chǎn)出，使得花旗能早日應(yīng)用成果。 花旗風(fēng)投進行創(chuàng)新布局。緊密關(guān)注與自身創(chuàng)新發(fā)展密切相關(guān)的四大領(lǐng)域，即大數(shù)據(jù)與分析、電商與支付、金融科技、安全與企業(yè)IT，進行創(chuàng)業(yè)公司的篩選和投資。同時，在風(fēng)投中專門成立創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)團隊，與大學(xué)、設(shè)計公司和其他風(fēng)投合作伙伴保持良好緊密的溝通互動，時刻掌握學(xué)界和業(yè)界的前沿動態(tài)焦點，敏銳地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新和增長機會，并廣泛吸納人才。 澳聯(lián)邦銀行借助創(chuàng)新車庫推動數(shù)字化創(chuàng)新 澳聯(lián)邦銀行建立了“創(chuàng)新車庫”，定位為下一代銀行產(chǎn)品實驗室，建立了從想法到產(chǎn)品服務(wù)落地的端到端創(chuàng)新驅(qū)動引擎。 創(chuàng)新車庫的大門對所有申請的創(chuàng)意進行評斷與優(yōu)先排序，符合標(biāo)準(zhǔn)則會進入車庫內(nèi)部。創(chuàng)新車庫配備了一系列“車間”和“單元”促成創(chuàng)新概念落地：在“洞見單元”與“拆解單元”，借助交互分析墻（可觸交互式電子屏幕）了解澳大利亞各區(qū)人口的消費習(xí)慣，收集深刻的市場和客戶洞見，明確并改善創(chuàng)意構(gòu)思，轉(zhuǎn)化為設(shè)計要素； 在“測試設(shè)計單元”配置了固定的“車庫設(shè)計師”，“輪崗制”的業(yè)務(wù)專家及IT人員輔導(dǎo)并開發(fā)產(chǎn)品原型設(shè)計藍(lán)圖；在“客戶聲音單元”，通過預(yù)選用戶小組進行產(chǎn)品測試獲取市場反饋； 在“可用性測試實驗室”，裝備了人眼跟蹤技術(shù)、六架空間相機、超大觸屏，開展實時測試、焦點研討，多次測試修正后交付產(chǎn)品；最終的交付產(chǎn)品進入“擴大規(guī)模單元”，由前端業(yè)務(wù)經(jīng)理指導(dǎo)，設(shè)計合適的規(guī)?；茝V方法并與業(yè)務(wù)對接，從試點驗證開始，試點成功后可進行規(guī)?；虡I(yè)推廣。
澳聯(lián)邦創(chuàng)新車庫為銀行源源不斷提供各類新產(chǎn)品，優(yōu)化了客戶體驗。如Clever Kash是一款數(shù)字化、互動式的儲蓄罐產(chǎn)品，推出后，澳聯(lián)邦銀行的移動APP使用者增加了37%。 荷蘭ING銀行借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司模式，建立全新的敏捷性總行組織 敏捷組織和文化是荷蘭ING銀行實現(xiàn)傳統(tǒng)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功要素。過去2年間，荷蘭ING銀行借鑒了互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部的組織形式，推動總行由傳統(tǒng)部門制組織機構(gòu)向互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的“部落和小隊”組織模式轉(zhuǎn)變，除柜臺 / 分行、運營、呼叫中心和支撐職能（風(fēng)險、法務(wù)、財務(wù)、人力）外，將包括數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品管理、IT、營銷 / 渠道管理等傳統(tǒng)職能共約2500名全職人員重新組合成13個部落300多個小隊，形成敏捷的組織形態(tài)。
ING銀行圍繞客戶線、產(chǎn)品線，以及支持線組建了13個業(yè)務(wù)板塊，并定義為“部落”，如“富?？蛻羧翰柯洹?、“全渠道客戶體驗部落”等。一個“部落”通常不超過150人，沒有固定的組織結(jié)構(gòu)且不斷地變化，“部落”中設(shè)有部落主管、族群主管（提供專業(yè) / 產(chǎn)品指導(dǎo)）和敏捷教練（輔導(dǎo)敏捷開發(fā)方法）三個角色幫助各個“小隊”實現(xiàn)其各自的使命，“部落”只負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)資源，所有工作都盡可能在“小隊”層級執(zhí)行。 “小隊”是最小任務(wù)單元，一組相關(guān)的“小隊”合并到一個“部落”，共享一個總的使命。一個“小隊”通常不超過9個人，其人員的構(gòu)成是跨職能的，在同一個地方一起工作，擁有決策自主權(quán)，對某個提升客戶服務(wù)的使命承擔(dān)著端到端的責(zé)任。 根據(jù)使命的變化，小隊的組成也可動態(tài)改變，一旦完成某個使命，小隊立即解散，所有成員回歸到所屬專業(yè)族群（如產(chǎn)品設(shè)計族群、系統(tǒng)架構(gòu)族群），等待再次分配到新的任務(wù)小隊中去。 荷蘭ING通過徹底的組織轉(zhuǎn)型大幅提高了工作效率：應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)效率從一年幾個版本到每2—3周一個版本；顯著減少了全職人力工時；同時員工的參與度顯著提升。 通過全面的大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型，ING銀行提供全渠道數(shù)字化客戶服務(wù)體驗，保證實時自動化服務(wù)，確保各渠道任何觸點客戶體驗的一致性和透明性，建立了360度客戶視圖，大幅提高客戶服務(wù)效率，一改反應(yīng)遲緩、渠道銜接不暢、產(chǎn)品定制化低等不佳的客戶體驗。
二、對國內(nèi)銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略及路徑的啟示
面對行業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化、監(jiān)管趨嚴(yán)、新競爭者的沖擊以及金融科技的快速發(fā)展等挑戰(zhàn)與機遇，麥肯錫建議中國銀行業(yè)應(yīng)盡快行動起來，制定“雙軌戰(zhàn)略”，開展全面轉(zhuǎn)型創(chuàng)新旅程。任何一個大規(guī)模轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的成功都不是一蹴而就的，某些國外銀行的轉(zhuǎn)型歷程甚至經(jīng)歷多輪變革，長達(dá)10年之久。國內(nèi)銀行亟須樹立緊迫感，盡快將轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新提上全行戰(zhàn)略日程，雙軌并進，分步實施。
第一步：明確全面轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新的戰(zhàn)略及實施方案 “雙軌戰(zhàn)略”必須上升到全行的戰(zhàn)略高度，不能只局限于個別業(yè)務(wù)條線。因此，要在董事長和行領(lǐng)導(dǎo)層面達(dá)成共識，制定全局的戰(zhàn)略藍(lán)圖和轉(zhuǎn)型方案。戰(zhàn)略藍(lán)圖設(shè)計要主次分明，集中優(yōu)勢資源有的放矢，明確定義哪些領(lǐng)域采取引領(lǐng)策略，哪些領(lǐng)域采取快速跟進策略。同時制定具體的方案與實施路徑圖，確?？蓤?zhí)行、可落地。 第二步：建立組織、文化等保障機制，推動“雙軌戰(zhàn)略”落地 組建戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型辦公室（PMO），全速推進傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略舉措。包括將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體的落地項目和子項目模塊，密切追蹤、監(jiān)控各個子項目模塊進展，確保戰(zhàn)略舉措切實落地。 打造敏捷組織和創(chuàng)新文化，推動全面數(shù)字化創(chuàng)新戰(zhàn)略落地。包括 : 打造融合IT、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等多部門人員的跨職能項目團隊，采取敏捷開發(fā)模式，快速開發(fā)和交付數(shù)字化創(chuàng)新項目模塊。 劃撥獨立的費用預(yù)算，支持?jǐn)?shù)字化創(chuàng)新落地，確保決策更具備前瞻性，不受短期業(yè)績壓力的干擾。國際領(lǐng)先銀行平均投入稅前利潤的17%- 20%用于高科技應(yīng)用與數(shù)字化創(chuàng)新，很多國內(nèi)的金融機構(gòu)每年投入凈收入的1%-3%。 加大對創(chuàng)新的激勵，可參考互聯(lián)網(wǎng)公司實施泛合伙人制度，或?qū)⒊晒D(zhuǎn)化的科技創(chuàng)新成果及時成立子公司或經(jīng)營團隊，設(shè)立股權(quán)、期權(quán)激勵等收益分成制度，作為長期激勵手段。 同時，銀行還需要系統(tǒng)性的提升領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，參考互聯(lián)網(wǎng)公司，建立新的決策機制，提升決策效率。關(guān)注組織健康度，上行下效，持續(xù)將轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新融入到銀行文化中。 第三步：密切關(guān)注創(chuàng)新格局，打造“金融 非金融生態(tài)圈” “雙軌戰(zhàn)略”實施的同時要密切關(guān)注全球金融科技的創(chuàng)新與應(yīng)用，保持科技領(lǐng)先，防止被技術(shù)顛覆。通過建立專門的創(chuàng)新組織，如數(shù)字中心、孵化器、風(fēng)投基金等，加強與外部金融科技的連接，實時掌握最新的金融科技洞見，建立快速獲取新科技并轉(zhuǎn)化為銀行產(chǎn)品服務(wù)應(yīng)用的能力。不斷搜尋數(shù)字化合作機遇與伙伴，布局金融科技生態(tài)圈。
中國銀行業(yè)全面轉(zhuǎn)型及創(chuàng)新時代已經(jīng)到來，轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新將對銀行未來商業(yè)模式產(chǎn)生巨大影響。中國的銀行從業(yè)者都在積極思考轉(zhuǎn)型之路，也基本認(rèn)識到一些發(fā)展方向，但具體怎么走，包括有哪些具體的戰(zhàn)略布局，如何啟動，如何形成戰(zhàn)略舉措，每一步的關(guān)鍵成功要素是什么，如何推進等，并沒有形成清晰、明確的思路，希望本報告能對此有所解答。 我們相信，未來的贏家將是那些把握先機、快速行動、持之以恒地推動傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，積極開展數(shù)字化布局及推動以客戶為中心全面創(chuàng)新的銀行。 欲了解相關(guān)報告可點下面鏈接： 銀行業(yè)的五大發(fā)展模式和趨勢： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5NzgwNDY1Mg==&mid=2247485060&idx=4&sn=3bf4a023a070297106e4ee68c1701a37&chksm=909a0e87a7ed87910bb6a87ecc849ffd80dbd3c4f51e6276dc8100500890e8182dcce3a3b2bf#rd 銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型方式和能力： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5NzgwNDY1Mg==&mid=2247485060&idx=3&sn=72e18a729937b318dbf62d5e46fec499&chksm=909a0e87a7ed8791c66e7595ab5c40642aa6fa6e0cd4a956c9b1654c801881aaf7803f299711#rd 直銷銀行研究報告： https://mp.weixin.qq.com/cgi-bin/appmsg?t=media/appmsg_edit_v2&action=edit&isNew=1&type=10&lang=zh_CN&token=643010553 銀行業(yè)深度研究報告： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5NzgwNDY1Mg==&mid=2247485060&idx=1&sn=3a9973373221fb81563d7e5b2299713e&chksm=909a0e87a7ed87910f2e558f3c113db9c3086b78b6a095e02460080dc3451dd82b7aa73800f2#rd 打造未來銀行： https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA5NzgwNDY1Mg==&mid=2247485060&idx=5&sn=d412ef81fb18516dd0abd54c91e135e8&chksm=909a0e87a7ed8791b49d325873f5061628d1851a838a1cff05aeac9b2f66e8b15a3214ddf615#rd |
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