金融危機(jī)過(guò)后，由于新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增速下滑、歐洲經(jīng)濟(jì)停滯不前，全球主要銀行市場(chǎng)收入增速均出現(xiàn)顯著下滑，平均增速僅為5% 左右。全球銀行業(yè)凈資產(chǎn)收益率(ROE)連續(xù)十年(2008-2017)低于10%。數(shù)字化時(shí)代的客戶行為也發(fā)生了根本改變，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和智能移動(dòng)終端的普及，利用數(shù)字化渠道獲取金融服務(wù)已經(jīng)成為市場(chǎng)的主流。與此同時(shí)，金融科技企業(yè)正在從各個(gè)垂直領(lǐng)域分解和蠶食著全球銀行業(yè)的收入與利潤(rùn)。

全球銀行業(yè)正在邁入第四個(gè)重大發(fā)展階段——數(shù)字化時(shí)代(銀行業(yè)4.0)，這一階段最重要的發(fā)展主題就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。麥肯錫開(kāi)展的國(guó)際銀行業(yè)調(diào)研顯示，全球領(lǐng)先銀行已經(jīng)將稅前利潤(rùn)的17-20% 用作研發(fā)經(jīng)費(fèi)布局顛覆性技術(shù)，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些銀行均已收獲了顯著成效。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)于銀行的成功至關(guān)重要，我們預(yù)測(cè)下一個(gè)十年是數(shù)字化戰(zhàn)略決勝的分水嶺。

然而，數(shù)字化戰(zhàn)略對(duì)銀行CEO 來(lái)說(shuō)并不陌生，但當(dāng)銀行真正準(zhǔn)備開(kāi)啟數(shù)字化之旅時(shí)，往往會(huì)有四大困惑:

1. 如何推動(dòng)創(chuàng)新從概念變成清晰的數(shù)字化藍(lán)圖?

2. 如何讓數(shù)字化從亮點(diǎn)變成真正效益，并實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?

3. 開(kāi)展數(shù)字化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)抓手是什么，要建立什么樣的配套機(jī)制?

4. 如何提高整個(gè)組織“數(shù)字商”，成為敏捷銀行?

為此，麥肯錫團(tuán)隊(duì)深入考察了十家國(guó)際領(lǐng)先銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略(見(jiàn)圖1)，提煉總結(jié)出成功經(jīng)驗(yàn)，旨在為國(guó)內(nèi)銀行下一步推動(dòng)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

這十家銀行分別代表了不同市場(chǎng)(美國(guó)、歐洲、亞洲)銀行業(yè)的典型數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式:

在美國(guó)，包括花旗銀行(Citibank)和摩根大通(JP Morgan Chase & Co.)和美國(guó)第一資本金融公司(Capital One)在內(nèi)的銀行業(yè)巨頭全面開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

?走出金融危機(jī)的陰影后，花旗銀行認(rèn)識(shí)到:以往那種依賴并購(gòu)來(lái)維持增長(zhǎng)的戰(zhàn)略是行不通的，花旗必須大力強(qiáng)化自身的數(shù)字能力，才能應(yīng)對(duì)數(shù)字時(shí)代客戶行為和競(jìng)爭(zhēng)格局的劇變。于是花旗銀行于2012 年提出了“移動(dòng)優(yōu)先(mobile first)”戰(zhàn)略，并在2017年進(jìn)一步提出“打造數(shù)字銀行”的新戰(zhàn)略，著重關(guān)注客戶核心需求、強(qiáng)化自身數(shù)字化能力、積極擁抱外部伙伴，最終實(shí)現(xiàn)了提升資本回報(bào)率(ROC)的戰(zhàn)略目標(biāo)。過(guò)去三年中，花旗銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果斐然:數(shù)字渠道交易量增長(zhǎng)了1 5 %，移動(dòng)客戶總量增長(zhǎng)了4 0 % ，2 0 1 7 年的利潤(rùn)比2010 年上升了49%。

?摩根大通從2012年首次發(fā)布移動(dòng)銀行起就開(kāi)始全面構(gòu)建數(shù)字銀行，秉承“ 移動(dòng)優(yōu)先，萬(wàn)物數(shù)字化”的戰(zhàn)略啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，實(shí)施了一系列舉措，包括打造領(lǐng)先的數(shù)字化體驗(yàn)、布局生態(tài)圈、創(chuàng)新數(shù)字產(chǎn)品、打造技術(shù)型組織和能力。摩根大通每年投入近100 億美元用于支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，其全行22 萬(wàn)員工有25%的人員是技術(shù)/ 數(shù)據(jù)背景。其努力取得了良好成效:摩根大通2017 年的總收入較十年前翻了一番，利潤(rùn)提升3 倍，2018 年第二季度的活躍數(shù)字用戶約4700 萬(wàn)名，相比2015年增長(zhǎng)19%。同時(shí)，摩根大通的數(shù)字化轉(zhuǎn)型贏得了資本市場(chǎng)的認(rèn)可，股價(jià)較2008 年穩(wěn)步上漲170%，其市值目前位居美國(guó)銀行業(yè)第一。

?第一資本在2002年開(kāi)始實(shí)施“信息決策”戰(zhàn)略，從此便一直走在創(chuàng)新的最前沿，它曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)第一批廣泛使用客戶數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、定制產(chǎn)品的公司。金融危機(jī)過(guò)后，科技巨頭和初創(chuàng)企業(yè)開(kāi)始大舉進(jìn)軍銀行業(yè)，不斷蠶食貸款、支付等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。第一資本決定在堅(jiān)持“數(shù)據(jù)為先”原則的同時(shí)積極擁抱新技術(shù)，推行“科技為先”戰(zhàn)略。到2018年第二季度，第一資本的活躍用戶約為4700萬(wàn)名，比2015 年增加了19%。其中移動(dòng)端用戶超過(guò)3000萬(wàn)，比2015 年增長(zhǎng)32%。第一資本在數(shù)字化領(lǐng)域的大力投入也受到了投資者的認(rèn)可，其股價(jià)漲幅遠(yuǎn)超收入和利潤(rùn)的增速，達(dá)到了驚人的292%。

在歐洲，匯豐銀行(HSBC)、西班牙桑坦德銀行(Banco Santander)、西班牙對(duì)外銀行(BBVA)、荷蘭ING銀行和意大利聯(lián)合圣保羅銀行(Intesa Sanpaolo)也紛紛聚焦核心業(yè)務(wù)數(shù)字化。

?匯豐銀行從2014年開(kāi)啟了第一波數(shù)字化浪潮，持續(xù)三年推動(dòng)客戶旅程數(shù)字化，以實(shí)現(xiàn)渠道全面數(shù)字化。同時(shí)，在2015 年匯豐明確了數(shù)字化戰(zhàn)略的目標(biāo)為“從根本上將業(yè)務(wù)模式和企業(yè)組織數(shù)字化”，并從借助五大舉措開(kāi)展全面數(shù)字化落地:包括客戶旅程數(shù)字化，優(yōu)化客戶體驗(yàn);數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新;運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值;優(yōu)化IT架構(gòu)和數(shù)據(jù)治理，實(shí)施敏捷開(kāi)發(fā);加大投資力度、擁抱最頂尖的金融科技。其全面轉(zhuǎn)型成效斐然:2014-2016 年末，其數(shù)字渠道的銷(xiāo)售額增加了75%，數(shù)字渠道活躍用戶占比從14 年的34% 提高到2 0 1 7 年的約5 0 % ，此外還超額實(shí)現(xiàn)了降本目標(biāo)，節(jié)約資金高達(dá)6 1 億美元。

?桑坦德銀行希望能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打地推進(jìn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，同時(shí)又不愿錯(cuò)失市場(chǎng)中稍縱即逝的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，2017 年在集團(tuán)中推行了“超級(jí)油輪與快艇”并存的雙軌戰(zhàn)略。桑坦德將創(chuàng)新模式形象地分為兩類:可靠的“超級(jí)油輪”和敏捷的“快艇”——“超級(jí)油輪” 代表桑坦德的成熟業(yè)務(wù)，承擔(dān)著集團(tuán)大部分的收入和增長(zhǎng)，需要穩(wěn)妥地向數(shù)字銀行轉(zhuǎn)型;而“快艇”則代表高度靈活的創(chuàng)新項(xiàng)目。上述轉(zhuǎn)型舉措幫助桑坦德銀行在不到一年的時(shí)間里收獲了可喜的成果:2017 年的收入比2016 年增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)提升21%，并在全球6 個(gè)國(guó)家中均躋身于銀行業(yè)客戶滿意度的前三甲。

?西班牙對(duì)外銀行秉承“成為全球數(shù)字銀行領(lǐng)軍者”的發(fā)展愿景，從2006 年開(kāi)始啟動(dòng)了為期10 年之久的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，具體包括四大轉(zhuǎn)型舉措:推動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、優(yōu)化客戶解決方案、布局金融科技、推動(dòng)開(kāi)放銀行。西班牙對(duì)外銀行的轉(zhuǎn)型最終取得了顯著成效:2017 年的總收入比2008 年增長(zhǎng)43%，成功扭虧為盈;線上交易額在總交易額中占比超過(guò)59%;數(shù)字用戶超過(guò)650 萬(wàn)，占客戶總數(shù)量的40%。

?荷蘭ING 銀行致力于打造“差異化的客戶體驗(yàn)”。通過(guò)推進(jìn)泛歐一體化銀行平臺(tái)，將歐洲市場(chǎng)分為三大板塊，實(shí)施不同的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，以實(shí)現(xiàn)無(wú)縫式客戶體驗(yàn)。同時(shí)，ING 還在行內(nèi)成功實(shí)施三大數(shù)字創(chuàng)新引擎:敏捷組織、投資金融科技，以及開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)，全面提升組織的數(shù)字化能力。從2014 年實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型至今，ING 銀行的客戶體驗(yàn)大幅改善，零售銀行客戶凈推薦值(NPS)在全球7 個(gè)國(guó)家中排名第一;2017 年與2013 年相比收入增長(zhǎng)14%，利潤(rùn)增長(zhǎng)21%，穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型后ING 的股價(jià)上漲32%。

?歐債危機(jī)過(guò)后，聯(lián)合圣保羅銀行因大量并購(gòu)導(dǎo)致業(yè)務(wù)冗雜、缺乏統(tǒng)一整合，再加上持有希臘債券等多方面損失，在2011 年蒙受了巨額虧損。在外部市場(chǎng)壓力和內(nèi)部挑戰(zhàn)的夾攻之下，銀行管理層制定了一項(xiàng)三年數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(2014-2017)，通過(guò)推動(dòng)零售端的多渠道轉(zhuǎn)型、堅(jiān)持以大數(shù)據(jù)為核心、推動(dòng)全面IT 轉(zhuǎn)型、利用“數(shù)字化工廠”模式優(yōu)化客戶旅程體驗(yàn)，以及設(shè)置“ 數(shù)字化業(yè)務(wù)合伙人”平臺(tái)這五大舉措推動(dòng)規(guī)?；臄?shù)字轉(zhuǎn)型。目前這些舉措已取得了初步成效:2014-2017 年，圣保羅銀行在意大利市場(chǎng)的多渠道用戶總數(shù)達(dá)到700 萬(wàn)，增長(zhǎng)30%。隨著“數(shù)字化工廠”模式的逐步推進(jìn)，圣保羅銀行的端到端渠道運(yùn)營(yíng)效率提升了15%;而在數(shù)字貿(mào)易融資平臺(tái)上線后的6 個(gè)月內(nèi)，圣保羅銀行的所有客戶都開(kāi)始使用這個(gè)新平臺(tái)，抵押貸款業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)了50%以上。

在亞洲，新加坡星展銀行(DBS)和澳大利亞聯(lián)邦銀行(CBA)也積極開(kāi)展數(shù)字化創(chuàng)新，使這些銀行脫胎換骨，形成了持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

?星展銀行在2006年提出“帶動(dòng)亞洲思維”(Living, Breathing Asia) 的戰(zhàn)略宗旨，扎根亞洲開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型;并于2018 年強(qiáng)調(diào)“生活隨興，星展隨行”(Live more, Bank less)的戰(zhàn)略口號(hào)，承諾將銀行服務(wù)化繁為簡(jiǎn)，為廣大客戶提供更美好的生活體驗(yàn)。其特色數(shù)字化策略是圍繞核心市場(chǎng)拓展生態(tài)圈，利用數(shù)字渠道占領(lǐng)新市場(chǎng)。2014 年星展銀行還提出“ 甘道夫計(jì)劃”(Gandalf)，積極布局新技術(shù)、推動(dòng)創(chuàng)新文化，其愿景是成為并肩谷歌、亞馬遜等一流科技公司。從轉(zhuǎn)型效果來(lái)看，在星展銀行客戶的所有支付交易中，92% 均通過(guò)數(shù)字渠道進(jìn)行。其推出的線上支付服務(wù)平臺(tái)FAST 的業(yè)務(wù)增速超過(guò)300%。開(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，數(shù)字渠道客戶為星展貢獻(xiàn)的收入相當(dāng)于傳統(tǒng)渠道客戶的兩倍。

?澳大利亞聯(lián)邦銀行視“一流的團(tuán)隊(duì)，一流的服務(wù)”為一貫的發(fā)展愿景，CEO Ralph Norris 于2008年就提出“成為客戶滿意度第一的銀行”，并打造了多年的領(lǐng)先地位。2017 年新任CEO Matt Comyn 上任后，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)更新為“打造簡(jiǎn)單而優(yōu)質(zhì)的銀行”，并制定了三大數(shù)字化戰(zhàn)略舉措:推動(dòng)線下渠道的數(shù)字化升級(jí)，推出數(shù)字化創(chuàng)新產(chǎn)品，聚焦現(xiàn)有業(yè)務(wù)提升服務(wù)效率。并通過(guò)創(chuàng)新工廠、雙速I(mǎi)T架構(gòu)、敏捷團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)分析等一系列手段加速數(shù)字化創(chuàng)新。多項(xiàng)數(shù)字化創(chuàng)新產(chǎn)品(如虛擬零錢(qián)罐Clever Kash)等贏得了頂尖的國(guó)際創(chuàng)新產(chǎn)品大獎(jiǎng)。2015-2017 年，澳聯(lián)邦銀行的數(shù)字客戶總數(shù)增長(zhǎng)了25%，達(dá)到2260 萬(wàn)人，其中移動(dòng)端增速更快，達(dá)到44%，移動(dòng)用戶突破1700 萬(wàn);數(shù)字化銷(xiāo)售滲透率更達(dá)到了28%，而兩年前該比率僅為10%，;2017 年市帳率(P/B 倍數(shù))2.3 倍，遠(yuǎn)高于澳洲銀行均值(約1 倍)。

通過(guò)深度考察了以上十家銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，我們從中總結(jié)出七項(xiàng)洞見(jiàn):

洞見(jiàn)一:以客戶為中心，開(kāi)展客戶旅程的端到端數(shù)字化改造

銀行正在從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動(dòng)”，圍繞核心客戶旅程推動(dòng)敏捷、快速、端到端的數(shù)字化流程再造。數(shù)據(jù)研究表明，銀行只要聚焦20-30 條核心客戶旅程的改造(例如銀行開(kāi)戶、信用卡還款、貸款申請(qǐng))，就可以顯著降低運(yùn)營(yíng)成本(覆蓋40%-50% 的成本)，并大幅改善客戶體驗(yàn)(覆蓋80%-90% 的客戶行為)。包括匯豐、花旗在內(nèi)的國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛推動(dòng)客戶旅程改造，并在短時(shí)間內(nèi)取得了顯著成效，客戶體驗(yàn)大幅提升。

洞見(jiàn)二:數(shù)字化渠道和產(chǎn)品創(chuàng)新

數(shù)字化業(yè)務(wù)已逐漸成為傳統(tǒng)銀行的重要收入來(lái)源。國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛針對(duì)移動(dòng)端和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式展開(kāi)探索，不斷推陳出新:

渠道數(shù)字化升級(jí)。匯豐、花旗、星展、ING 等國(guó)際領(lǐng)先銀行一方面通過(guò)數(shù)字化渠道(如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、純直銷(xiāo)銀行等新型渠道)拓展新市場(chǎng)領(lǐng)域;一方面開(kāi)展線下網(wǎng)點(diǎn)的技術(shù)升級(jí)，如重新設(shè)計(jì)分支網(wǎng)點(diǎn)的布局和運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)化ATM 機(jī)等，節(jié)約成本、提升客戶體驗(yàn)。

數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新。領(lǐng)先銀行摒棄傳統(tǒng)理念，從客戶需求出發(fā)，進(jìn)行場(chǎng)景化的數(shù)字產(chǎn)品創(chuàng)新，提升客戶滿意度。澳大利亞聯(lián)邦銀行、匯豐、摩根大通等銀行致力于圍繞消費(fèi)場(chǎng)景打造數(shù)字化產(chǎn)品，為客戶提供更便捷的服務(wù)，同時(shí)加強(qiáng)與客戶之間的聯(lián)系，提升交叉銷(xiāo)售。

洞見(jiàn)三:全面建設(shè)大數(shù)據(jù)能力

銀行未來(lái)十年的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于大數(shù)據(jù)能力，這一領(lǐng)域的技術(shù)可用于多個(gè)維度，為銀行創(chuàng)造可觀的價(jià)值。據(jù)研究估算，大數(shù)據(jù)技術(shù)可幫助銀行將交叉銷(xiāo)售業(yè)務(wù)量提升10%-30%，信貸成本下降10%-15%，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)成本降低20%-25%。包括第一資本、聯(lián)合圣保羅銀行在內(nèi)的國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛將建設(shè)大數(shù)據(jù)能力作為一項(xiàng)核心發(fā)展戰(zhàn)略，注重全行數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌和治理，并且大力推動(dòng)基于用例的大數(shù)據(jù)洞見(jiàn)挖掘和應(yīng)用推廣。

洞見(jiàn)四:布局金融科技

金融科技懾人的顛覆性早已成為全球領(lǐng)先銀行熱議的話題，銀行可以通過(guò)收購(gòu)、投資、戰(zhàn)略合作等多種形式積極布局金融科技創(chuàng)新，從技術(shù)借力。同時(shí)，數(shù)字銀行也不再局限于提供傳統(tǒng)的支付結(jié)算、融資和理財(cái)?shù)冉鹑诋a(chǎn)品，而是深入挖掘金融交易的多種場(chǎng)景、積極拓展產(chǎn)品生態(tài)系統(tǒng)，從而增加獲客渠道、提高客戶黏性、降低獲客成本。麥肯錫預(yù)測(cè)，該戰(zhàn)略有望幫助傳統(tǒng)銀行在未來(lái)5-10 年間將凈資產(chǎn)收益率(ROE)提升2-5%。布局金融科技是西班牙對(duì)外銀行、摩根大通、第一資本、花旗、桑坦德等銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)，他們與金融科技企業(yè)分別展開(kāi)了不同程度的接觸與合作。星展銀行正在以“甘道夫計(jì)劃”布局金融科技，至今已向技術(shù)領(lǐng)域投入6 億美元。

洞見(jiàn)五:布局生態(tài)圈和開(kāi)放銀行，實(shí)現(xiàn)合作共贏

當(dāng)今的金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局變化劇烈，擁有大量生態(tài)圈場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將金融產(chǎn)品嵌入生態(tài)，掠奪傳統(tǒng)銀行業(yè)客戶，極大的挑戰(zhàn)銀行的商業(yè)模式。同時(shí)隨著歐盟在2018 年初頒布《支付服務(wù)指令修正案》(PSD2)，越來(lái)越多的監(jiān)管和創(chuàng)新開(kāi)始關(guān)注數(shù)據(jù)分享領(lǐng)域，隨著數(shù)據(jù)的獲取變得更加便捷，傳統(tǒng)金融業(yè)的護(hù)城河岌岌可危。具有前瞻性的領(lǐng)先銀行紛紛開(kāi)展生態(tài)圈銀行和開(kāi)放銀行的布局，包括星展銀行、花旗銀行、西班牙對(duì)外銀行等紛紛打造開(kāi)放式的API 平臺(tái)，引入外部金融科技公司的力量，提前占領(lǐng)與客戶交互的場(chǎng)景。

洞見(jiàn)六:推進(jìn)“IT”轉(zhuǎn)型

包括澳大利亞聯(lián)邦銀行、花旗、第一資本在內(nèi)的國(guó)際領(lǐng)先銀行紛紛參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的敏捷開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，打造“雙速I(mǎi)T”的開(kāi)發(fā)模式。所謂“雙速”，就是一套以客戶為中心的快速響應(yīng)的前臺(tái)系統(tǒng)與一套以交易為中心的穩(wěn)定后臺(tái)系統(tǒng)并行不悖，同時(shí)運(yùn)行。實(shí)踐表明，“雙速I(mǎi)T”模式可以創(chuàng)造顯著的價(jià)值，將銀行產(chǎn)品創(chuàng)新上市時(shí)間縮短40%-60%，開(kāi)發(fā)錯(cuò)誤率減少60%。

洞見(jiàn)七:建立敏捷組織和文化

若想成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，銀行必須打破部門(mén)間的壁壘，實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策?！?敏捷組織” 成為很多銀行實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。第一資本、ING 等銀行紛紛開(kāi)展了敏捷組織的轉(zhuǎn)型，打散固有部門(mén)壁壘，成立跨條線人員聯(lián)合作業(yè)的“敏捷小隊(duì)”(scrum)，通過(guò)敏捷管理模式進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)。其開(kāi)發(fā)速度從傳統(tǒng)銀行的以年為單位計(jì)量，提速到以月和星期為周期，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新面向市場(chǎng)的快速響應(yīng)。

中國(guó)銀行業(yè)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的帷幕正在徐徐拉開(kāi)。我們將通過(guò)下文對(duì)以上十大案例逐一深入剖析，希望能夠?yàn)榧磳㈤_(kāi)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型旅程的國(guó)內(nèi)銀行家們提供參考借鑒。