很多的CEO在管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，有時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己帶的團(tuán)隊(duì)，明明個(gè)個(gè)都很優(yōu)秀，有名校畢業(yè)的，也有大公司工作經(jīng)歷的，但怎么自己的團(tuán)隊(duì)就是沒有戰(zhàn)斗力呢？自己的項(xiàng)目推進(jìn)的怎么就那么慢呢？

今天，我們就以馬云打造阿里帝國的一些事例來和大家討論一下，CEO管理團(tuán)隊(duì)要注意哪些點(diǎn)，才能讓團(tuán)隊(duì)具有戰(zhàn)斗力。

說起阿里系，不得不說的就是阿里最為有名的“中供鐵軍”，阿里的BOSS 馬云曾經(jīng)這么評(píng)價(jià)他們的：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)，非中供鐵軍莫屬！“

今天我們看到的許多互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO和高管，很多都出自阿里的中供鐵軍。

那么，馬云口中這支只最有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)是怎么練成的呢？

馬云在培養(yǎng)這支“中供鐵軍”的時(shí)候，其實(shí)離不開三點(diǎn)：一是超強(qiáng)的執(zhí)行力，二是高壓線制度，第三則就是情義歸屬感。

我們先來講第一點(diǎn)，超強(qiáng)的執(zhí)行力。

阿里公司每個(gè)月月底的時(shí)候，各個(gè)部門都會(huì)把下個(gè)月的目標(biāo)寫下來，然后進(jìn)行細(xì)化。目標(biāo)會(huì)細(xì)化到每個(gè)團(tuán)隊(duì)，細(xì)化到每個(gè)人身上。

一旦目標(biāo)細(xì)化下來，從每個(gè)月一開始，就會(huì)時(shí)時(shí)刻刻在每個(gè)人的身邊，辦公室還有專門的黑板，上面記錄著目標(biāo)是什么，每天的進(jìn)度是多少，還剩多少。

就這樣，阿里的銷售團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人每天都會(huì)記得：今天自己的目標(biāo)有幾個(gè)，還差幾個(gè)，還需要自付出多少努力。

在“阿里鐵軍” PK 熱度最高的時(shí)候，很多人完成了一個(gè)目標(biāo)后，又立即訂了下了更高的奮斗目標(biāo)，而且居然都完成了。

聽起來很像“大躍進(jìn)”，雖然訂很高目標(biāo)的人，最終不一定都能完成，但是在這個(gè)過程中，所有人都全力投入了，個(gè)人的能力，團(tuán)隊(duì)的能力都會(huì)得到很大的提高。

阿里也正是因?yàn)檫@樣超強(qiáng)的執(zhí)行能力，讓自己的市場(chǎng)迅速的擴(kuò)大，站住了腳跟，也才有機(jī)會(huì)迎來后面的飛速發(fā)展。

而對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說呢，CEO在管理團(tuán)的時(shí)候，就要貫徹執(zhí)行力這一點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì)具有超強(qiáng)的執(zhí)行力就意味著能夠快速的反應(yīng)，那項(xiàng)目推進(jìn)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與驗(yàn)證，到市場(chǎng)的開拓，都能快速的完成。

這樣呢，既節(jié)省了很多時(shí)間成本，比如別人花一年才能完成的事情，自己半年就能達(dá)成，剩下的半年，就可以接著推進(jìn)其他事情了，效率就比別人高；其次呢，又能快速的完成產(chǎn)品的市場(chǎng)驗(yàn)證。

初創(chuàng)公司通常會(huì)用18個(gè)月來進(jìn)行市場(chǎng)驗(yàn)證，你產(chǎn)品做出來的越快，就能越早進(jìn)行驗(yàn)證，你執(zhí)行的效率越高，產(chǎn)品修改就越快，這樣一來，別人18個(gè)月可能就驗(yàn)證兩次產(chǎn)品，你卻可以進(jìn)行三次、四次，甚至更多，這就能更好的保證產(chǎn)品能夠有預(yù)期的市場(chǎng)了。

阿里值得我們創(chuàng)業(yè)公司借鑒的第二點(diǎn)就是高壓線制度。

如果說“超強(qiáng)執(zhí)行力”是公司發(fā)展的必須因素，那么高壓線制度就是讓這個(gè)公司能夠健康發(fā)展的保障。

CEO馬云曾經(jīng)講過一個(gè)故事：

“在阿里創(chuàng)業(yè)初期，我有兩個(gè)員工的業(yè)績(jī)很好，他們的業(yè)績(jī)占到了整個(gè)團(tuán)的一半左右，但這兩個(gè)員工都有一個(gè)問題，就是兩個(gè)人都會(huì)給回扣，雖然他們的工作能力很強(qiáng)，但是沒辦法，我也只能裁掉。這樣類似的故事在“中供鐵軍”中還有很多，有的已經(jīng)做到了區(qū)域經(jīng)理的，和上司的個(gè)人交情也很好，管理和業(yè)績(jī)也很出色，就因?yàn)橐淮蝺?nèi)部考試作弊，也只能是讓他直接走人了?！?/span>

在外人看來，這似乎有些小題大作了，但對(duì)阿里來說，卻是必要的。在任何時(shí)候，如果一家創(chuàng)業(yè)公司能做到這樣的態(tài)度，那對(duì)它的客戶來說，會(huì)是一個(gè)可敬可靠的合作伙伴，而對(duì)它的對(duì)手來說，會(huì)是一個(gè)強(qiáng)勁而可怕的對(duì)手。

那為什么要說，“高壓線制度”很值得創(chuàng)業(yè)公司來借鑒呢？

創(chuàng)業(yè)公司之所以要有“高壓線制度”，就是為了避免“破窗效應(yīng)”。

這里和大家簡(jiǎn)單的講一下，所謂的“破窗效應(yīng)”，是一個(gè)犯罪學(xué)的理論，意思是在一個(gè)環(huán)境中，如果放任不良的現(xiàn)象存在，會(huì)誘使環(huán)境中的人去效仿，甚至變本加厲。

舉個(gè)例子， 公司中有一個(gè)人，他的工作業(yè)績(jī)很好，于是，他開始每天不按時(shí)上下班，遲到早退，而主管對(duì)他這件事，睜一只眼閉一只眼，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)而默認(rèn)了他這樣的行為，于是啊，越來越多的人開始模仿他，也開始不按時(shí)上班，甚至有的人直接就不來辦公室上班了。

這樣的結(jié)果，自然是導(dǎo)致公司的管理混亂，該對(duì)接的項(xiàng)目沒人去對(duì)接，該開會(huì)交流的時(shí)候人從來沒齊過，決策做不了、工作沒法布置等等的情況就發(fā)生了，慢慢地，公司的運(yùn)營也就會(huì)越來越差，公司死掉也就是時(shí)間問題了。

放到創(chuàng)業(yè)公司上來講，“高壓線制度”就是為了避免個(gè)人問題擴(kuò)大變成團(tuán)隊(duì)問題，及時(shí)的止損。

就像一棵樹一樣，有一支生病蟲害了，就應(yīng)該立即毫不猶豫的剪掉，這樣才不會(huì)影響整棵樹的生長(zhǎng)；CEO在發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題的時(shí)候，要及時(shí)的糾正，避免任其擴(kuò)散開來，造成無法挽回的影響。

最后一點(diǎn)，我們要聊的就是情義歸屬感。

前面講到有“高壓線”的政策，相信CEO真正去執(zhí)行的時(shí)候，很多成員不一定能完全接受，這時(shí)候，這種情義的歸屬感，安全感，信任感，就很需要了，如果沒有很多“情義”上的維持，很難在團(tuán)隊(duì)上形成諒解，凝聚團(tuán)隊(duì)。

舉個(gè)例子，如果你做為一個(gè)公司的CEO ，要執(zhí)行“高壓線制度”，有些員工可能就會(huì)想，“我和你不過是雇傭關(guān)系，我做事，你給錢，既然你這邊那么嚴(yán)厲，那我就走，換家舒服的公司也能賺錢啊。”

像這樣的員工，自然就是留不住的，也不必留。但如果員工有歸屬感，那就是另一種情況了。

阿里的“中供鐵軍”中流傳著九條信念，其中就有一條是這么說的：“一幫兄弟，一段故事，一個(gè)傳奇，一生回憶”，這就是員工的一種歸屬感的體現(xiàn)，在08年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)阿里的銷售工資卻并不高，只有1500元的底薪，而且公司還不報(bào)銷差旅費(fèi)，但因?yàn)檫@種情義歸屬感，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里離職的人并不多。

作為初創(chuàng)公司，阿里“中供鐵軍”超強(qiáng)執(zhí)行力是值得學(xué)習(xí)的，“高壓線制度”的理念也可以幫助創(chuàng)業(yè)公司在早起規(guī)避一些管理上的風(fēng)險(xiǎn)，而“情義歸屬感”，則是打造團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)凝聚來看的一個(gè)好的方向，好了，今天的節(jié)目就和大家分享到這里了，希望大家能夠有所收獲。

——The End——