《阿里鐵軍》是一本由宋金波 / 韓福東著作，中信出版集團出版的346圖書，本書定價：58，頁數：2017-7，文章吧小編精心整理的一些讀者的讀后感，希望對大家能有幫助。

　　《阿里鐵軍》讀后感(一)：鐵漢柔情，一支為了阿里巴巴開疆拓土的勇士部隊

　　提到阿里巴巴，我們更多人想到的是淘寶、支付寶或者近年來風生水起的阿里云，然而，在這些生態(tài)體的背后卻有一支前輩部隊，為阿里巴巴的生態(tài)布局立下汗馬功勞——中供鐵軍，我們可能鮮少知道阿里巴巴的B2B業(yè)務，所以對這只鐵軍知之甚少。這本書，就是介紹了，這支阿里歷史上最厲害的銷售鐵軍的進化、裂變與復制。非常適合銷售人員去讀，在一定程度上可以成為一支銷售團隊建立和培養(yǎng)的教科書。

　　《阿里鐵軍》讀后感(二)：讀后感

　　52周閱讀計劃（22/52）《阿里鐵軍》（宋金波 韓福東 著）。一本阿里起家之劍——中國供應商的勵志傳記，干貨十足，今年7月的新書，4星推薦。用一將功成萬骨枯來形容有點夸大，但阿里成功的背后確實有著無數人的努力，神壇之上的阿里巴巴是一步一步、一仗一役拼出來的。作為商業(yè)白癡，對書中提及的商業(yè)模式并不能很好的把握，但對阿里的價值觀感觸很深，當大家的武器（才能）相當時，堅持正確的道路甚至是用狠辣不近人情的手段捍衛(wèi)企業(yè)價值觀，是這個企業(yè)能夠如此輝煌的重要原因。這本書可能更適合對阿里已經有所了解的人來加深印象，但因為充滿了事件、時間數據，像我這樣的小白也覺得可讀性很高，讀到一些事件甚至覺得熱血沸騰，也惡補了很多知識，體驗很好。

　　《阿里鐵軍》讀后感(三)：制度的設計

　　在中國進入WTO之后，一幫不起眼的團隊做出了了不起的成績。天時，地利，人和讓中供系成為了阿里早期的現金牛。

　　#為什么是中供系

　　中供的成功有天時的原因，但是更多的是地利和人和

　　天時是指：中國加入WTO 后，中小制造企業(yè)有了巨大的市場機會，市場有了直接并且剛性的需求，很多企業(yè)通過走出去，快速完成了公司的成長。

　　地利與人和則是阿里成功的關鍵。因為天時是外部的環(huán)境，是所有人的機遇。而要在這個眾所周知的機遇中成為排頭兵難度可想而知，因此地利及人和是阿里完成逆襲的核心。

　　* 所謂地利，是阿里選擇了正確的地方開展正確的業(yè)務。長三角是中國中小制造企業(yè)的聚集之地，在這個時代背景下，幫助長三角的制造企業(yè)走出去無疑是最好的選擇。

　　* 所謂人和，就是制度的設計，這也是《阿里鐵軍》的重點。

　　#阿里面臨的局面

　　當時阿里面臨的局面是：市場機遇擺在面前，但是很多人也看到了機遇，并且競爭對手更早進入市場，更加專業(yè)，還有更大的品牌影響力。

　　阿里要在這樣的局面下打敗競爭對手，絕不能走競爭對手的道路。因為同樣的辦法，頂多在市場中不被拉開差距而不能實現超越。

　　因此，在市場機遇面前，如何創(chuàng)新成為關鍵。*如何找到需求*，*如何轉化需求*成為了競爭的核心。

　　#阿里如何破局

　　* 競爭對手在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹立品牌，通過空軍接觸客戶找到需求，再通過對客戶需求的專業(yè)響應來轉化需求。

　　* 阿里的道路完全不同，通過陸軍直接拜訪，直接轉化。地推團隊的直接拜訪讓客戶從了解產品直接到了轉化階段。

　　在*如何找到需求*的層面，阿里道路的優(yōu)勢是顯而易見的，直接拜訪轉化這種辦法，可以和客戶立刻互動，更加準確的找到需求。

　　在*如何轉化需求*這個層面，阿里道路的長處也是明顯的。阿里通過直接互動更加準確的找到了核心需求，并且通過互動將找到需求和轉化需求整合到了一起。阿里可以在更為準確的需求判斷基礎上進行轉化。（競爭對手的打法，在找到需求和轉化需求之間有巨大的時間空隙，而這個空隙只能依賴客戶自己去跨越。這種辦法代價很大，絕大多數客戶在這里被放棄）。

　　這就意味著，競爭對手模式問題中放棄的這部分客戶在阿里模式中被充分的利用了。而且競爭對手的主要目標客戶也被阿里搶先接觸。

　　#阿里模式的問題

　　但是阿里模式也有弊端，這種直接的方式看似有效，但是在執(zhí)行過程中有以下三個問題：

　　1. *沒有指路人*：這是一條沒有人走過的道路，所有的路都要自己找；

　　2. *無數的拒絕*：直銷的方式，雖然更加有效，但是在沒有品牌支撐的情況下直接接觸客戶，必將遭遇無數拒絕，每天的負面情緒堆積，會打擊每一個參與者信心；

　　3. *短期利益誘惑*：持續(xù)不斷的試錯，就意味著突破邊界去解決問題。這種邊界的突破就意味著冒險。有些冒險看似成功但卻可能埋下絕大的隱患。因此邊界的突破必將面對短期利益和長期利益的取舍；

　　#阿里的制度解法

　　苦大仇深/分享機制/價值觀

　　1. 沒有指路人：*苦大仇深*

　　地推是一個不斷面對挫折的銷售辦法，在試錯的過程中要保持動力，這就必須要有強大的內驅力，而這種內驅力最好是來源于天生想去改變生活的動力。因為只有這種力量才會讓參與者不斷的去嘗試，不斷去突破。這也是阿里選擇苦大仇深背景團隊的原因，因為只有他們才能夠沒有退路一直向前。

　　3. 無數的拒絕：*分享機制*

　　* 首先是工作方法的分享。中供走的路是之前的公司不敢去走的路，這條路之前沒有教科書，這就意味著他們是第一個吃螃蟹的人。第一個走的人就需要去做很多別人沒做過的事，就要去不斷的試錯，并且把成功經驗快速的復制出去；

　　* 其次是工作情緒的分享。無數拒絕必將帶來參與同事的情緒低落，感覺孤獨無助。因此情緒的分享將會讓互面的情緒在團隊活動中化解，并且通過成功情緒的傳遞，將負面的情緒轉化成為成長的動力；

　　3. 短期利益誘惑：*價值觀*

　　不斷的邊界突破，不僅僅是工作辦法的突破，也會有個人底線的突破。而這些做人底線的突破就很可能意味著為了KPI，將短期利益放到了首位，把集體和長期的利益放到了末位。因此，樹立正確的價值觀，并且堅決執(zhí)行，成為了公司培訓的核心，這是一種規(guī)范，也只有這樣才能將苦大仇深的巨大內驅力引上正確的通道。

　　本書的核心在于阿里制度的設計，而制度設計的基礎在于對人的了解。如何可以了解當前的局面，如何可以通過了解客戶，了解競爭對手，并匹配身邊的各種資源，尤其是人這種資源調動，這是阿里的核心優(yōu)勢。

　　《阿里鐵軍》讀后感(四)：聊一聊企業(yè)文化建設

　　三天時間讀完了《阿里鐵軍》，的確是一本不錯的書，敘述風格糅雜了多人多角度的訪談，以傳記紀實的形式從時間維度由遠及近緩緩陳述，語言平淡、樸實、冷靜，卻讓人能夠跟著進入到故事中人物的“回憶”中真實體會那些“當時當刻”和“所思所想”。特意去看了一下作者，兩位作者都是資深的媒體人，其中韓福東目前就職于阿里巴巴，我想這也是這本書能夠如此“真實”的原因吧。 不可否認阿里的確是中國O2O戰(zhàn)場唯一的當之無愧的黃埔軍校，從阿里確切的說是從中供培養(yǎng)出一大批行業(yè)內赫赫有名的人物。我覺得這是源于，一方面在行業(yè)興起之初，阿里人自己探索出一條地面推廣的行之有效的方式方法，并且把這一套打法系統(tǒng)化、理論化整合成自己的方法論快速復制，并且隨著業(yè)務的開展也在不斷迭代不斷優(yōu)化，另一方面阿里極其注重價值觀，注重對人的極致關注，培養(yǎng)了一只適合自己的、執(zhí)行力超強、價值觀夯實的管理團隊。天時地利人和，成就了阿里，但也有很重要的一點，就是馬云的戰(zhàn)略眼光的長遠、信念和價值觀的堅定，給了團隊方向和主心骨。 如果要說從阿里鐵軍這本書以及阿里鐵軍這個團隊中可以借鑒和學習的東西，時代不同、大環(huán)境不同、業(yè)務模式不同等都已經和阿里當初有了非常多的差別。但是其中關于文化建設的部分（鐵軍養(yǎng)成過程其實也是不斷強化價值觀的過程），讀起來激動人心，讀過之后也有很多值得琢磨、值得思考的地方。我僅從這一點談一下自己的感受。 關明生幫助阿里梳理出“獨孤九劍”，正式將企業(yè)價值觀用文字的方式寫下來，三年后鄧康明進一步將“獨孤九劍”簡化為“六脈神劍”，一直沿用至今。將價值觀書寫出來是企業(yè)文化建設的第一步。這第一步中也有一個要點，就是說這書寫出來的東西不是老板或者高管一拍腦袋說“要有客戶意識”這企業(yè)就能建立起有客戶意識的價值觀了，價值觀的建立應該是自下而上的，所以關明生說“阿里巴巴的文化本來存在，我只是幫助把它寫下來了?！?大部分的公司不是沒有而是也都有各種各樣的“價值觀”，但是大多數的公司的價值觀更多是個虛無縹緲的存在又是為何。排除第一步中一拍腦袋的情況，我想阿里應該會指出“你們的價值觀缺乏考核”?！蔼毠戮艅Α蔽淖只?，關明生緊抓績效考核，用價值觀培養(yǎng)人才、考核團隊，鄧康明也將“六脈神劍”細化到每一條都有細致的描述都有相應的行動指南，員工考核中價值觀與業(yè)績各占50%，并且是持續(xù)考核，與年終獎、晉升掛鉤。這是企業(yè)文化建設的第二步，固化，虛的東西要做實。 阿里是非常重視價值觀的培訓的，早先新員工入職的第一堂課都由馬云親自來講，馬云是個會講故事的人，他會去講團隊為什么存在？對內對外做事的游戲規(guī)則是什么？公司的清規(guī)戒律是什么，高壓線在哪里等等。如果說價值觀的建立需要自下而上，那么價值觀的宣貫一定是需要自上而下的。還有一個案例給我印象比較深刻，年底大圣在會上做分享，舉的例子是如何說服金華最大的做速凍食品的公司成為阿里巴巴的客戶，提及這個客戶的外貿經理被大圣感動主動帶著大圣去見老板并且將不是來自于阿里巴巴的客戶說成是阿里巴巴的客戶得以成功說服老板簽了合同，大圣的本意是想講客勤維護的重要性，有時候搞定對方公司的下屬也會起到意想不到的效果，但是大圣還沒分享完，馬云站起來了，李琪也站起來了，立刻走到講臺上，停止大圣的分享同時大聲宣布，大圣從這個客戶拿到的業(yè)績與提成全部罰沒，客戶轉給別人。因為阿里巴巴是一家以誠信、客戶第一為價值觀的公司，馬云和李琪都認為，大圣的行為事實上已經欺騙了客戶，可以視為引導外貿經理說了假話?？吹竭@會很明顯的發(fā)現，阿里是內發(fā)的極其注重價值觀，并且從不忌諱發(fā)現問題、也從不害怕解決問題。后面也有章節(jié)專門提到了阿里遭遇最大的信用危機時調查的徹底、處理的果斷、以及直面問題的勇氣?？梢哉f在價值觀的宣貫過程中，從上到下都是竭盡全力。這是企業(yè)文化建設的第三步。 關于阿里，很多企業(yè)都在學習他的政委制度。就這讓我想到了我的老客戶萬達，同樣都是以超強執(zhí)行力聞名的團隊。這么多年來無數房企都在效仿萬達，更有甚者高管全部萬達出身，甚至項目拿地都是選在萬達廣場的對面。然而沒見得有哪一家能夠真正“習得真?zhèn)鳌?。照搬一定會死，因?a target='_blank'>體系是根本就搬不走的。阿里的政委制度也是如此吧，它之所以能夠高效地運行離不開阿里強調公開透明的環(huán)境、離不開強調對人的極致關注、離不開高壓線制度的配合、離不開價值觀反哺形成的信仰等等。企業(yè)文化建設的的確確是個系統(tǒng)工程。 當然，阿里也不是完美無缺的，去年的月餅事件鬧的沸沸揚揚，也暴露出在面臨新的市場環(huán)境、在面對更加追求個性化和追求自我價值實現的90后員工時，已不能像管理“苦大仇深”出身的中供老員工那樣簡單粗暴了。企業(yè)文化建設會是動態(tài)的，是一直迭代的，是沒有終點的。衛(wèi)哲說，“企業(yè)文化就干兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變的簡單高效，公司快不行的時候，能夠扛過來?！?，我相信阿里也會繼續(xù)不斷前進，繼續(xù)書寫自己的傳奇。而我們在仰望的同時，變通、創(chuàng)新地學習和借鑒，去繪制自己的藍圖，大概是去讀這本書的初衷吧。

　　《阿里鐵軍》讀后感(五)：馬云稱其為“中國電商黃埔軍?！?/b>

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　　20 世紀末，當馬云帶領阿里巴巴站在互聯網經濟的起跑線上時，形勢看起來并不是特別有利。太多人已經注意到這個時代風口，而馬云和阿里巴巴并未顯出特別的優(yōu)勢。