6月20日，一條重磅消息震動(dòng)了互聯(lián)網(wǎng)界：阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO張勇通過(guò)全員信宣布，將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO職務(wù)。與此同時(shí)，蔡崇信回歸，將接任阿里巴巴控股集團(tuán)董事會(huì)主席。

平淡的618剛剛過(guò)去，這個(gè)爆炸性的動(dòng)作讓很多人認(rèn)定，市場(chǎng)的變化讓一向敏銳的阿里巴巴，再次嗅到了尋求突破、自我變革的緊迫性。

實(shí)際上，這已經(jīng)不是阿里巴巴第一次面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)寒冬的考驗(yàn)。

在20多年前，幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過(guò)世紀(jì)之交互聯(lián)網(wǎng)寒冬的，是一支被命名為“中國(guó)供應(yīng)商”的隊(duì)伍，后來(lái)被馬云稱(chēng)作阿里的“鐵軍”。

阿里巴巴集團(tuán)的諸多高管，包括蔡崇信，都是出自這支“鐵軍”。

馬云曾說(shuō)，他最感謝的人，就是蔡崇信。當(dāng)年，蔡崇信放棄了年薪70萬(wàn)美金的高新工作，毅然接受了500元月薪的工資加入阿里，成為一段傳奇。

如今，蔡崇信的再次回歸，讓人們不免好奇，他會(huì)把阿里帶向何方？

《阿里鐵軍》這本書(shū)中，為我們展示了在2000年的互聯(lián)網(wǎng)寒冬中，馬云、蔡崇信、關(guān)明生等人的抉擇和變革?；仡欉^(guò)去的變革與求生，也許會(huì)給今天再次面臨變局的互聯(lián)網(wǎng)人，帶來(lái)一點(diǎn)啟發(fā)。

在1999年前后的互聯(lián)網(wǎng)投資大潮中，阿里巴巴剛剛拿到了2500萬(wàn)美元投資，迅速開(kāi)始了國(guó)際化征途。

整個(gè)2000 年，最初被當(dāng)成阿里巴巴擴(kuò)展海外市場(chǎng)的關(guān)鍵年。阿里巴巴很快在香港、倫敦設(shè)立了辦事處，在美國(guó)硅谷成立了研發(fā)中心，甚至干脆把名義上的總部從杭州搬到了香港，馬云也到香港去上班了。日本、韓國(guó)……阿里巴巴都設(shè)立了合資公司。

這些毫無(wú)疑問(wèn)，都需要人才，需要錢(qián)。阿里巴巴不惜血本，給香港公司的工作人員開(kāi)出了6 位數(shù)以上的價(jià)碼。當(dāng)時(shí)的阿里巴巴，確實(shí)放眼世界，志在全球，并且“揮金如土”。

不到一年的時(shí)間，阿里巴巴從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，變成了一家影響力開(kāi)始凸顯的跨國(guó)公司。

然而，危險(xiǎn)往往就在最高潮前迫近。

公司擴(kuò)張?zhí)?，整體過(guò)于分散，各處機(jī)構(gòu)的訴求不一，比如美國(guó)研發(fā)中心傾向于要錢(qián)投入新技術(shù)，而香港“總部”那些來(lái)自世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的高管們，期望則是公司盡快上市……

與此同時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的熱潮，僅僅維持了兩年多，就急速跌入了低谷。當(dāng)時(shí)，除了頂級(jí)的投資銀行之外，大部分風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)都抱著過(guò)強(qiáng)的投機(jī)心態(tài)。2000 年，缺乏優(yōu)秀業(yè)績(jī)支撐的互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始破裂。

大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司把風(fēng)投資金燒光后停止了交易，很多公司甚至還沒(méi)有一分錢(qián)盈利就已經(jīng)夭折。

內(nèi)外危機(jī)交迫，當(dāng)年9月，馬云宣布阿里巴巴進(jìn)入緊急狀態(tài)。他說(shuō)：“未來(lái)半年是非常嚴(yán)峻的半年，隨時(shí)做好加班準(zhǔn)備?！?/span>

隨后，阿里巴巴開(kāi)始了大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮。

到2000年底，阿里巴巴賬面上只剩下700萬(wàn)美元的現(xiàn)金了。問(wèn)題在于當(dāng)時(shí)的阿里巴巴還沒(méi)有找到賺錢(qián)的辦法。這也導(dǎo)致在阿里巴巴的資金鏈即將崩斷時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資商不愿再掏一分錢(qián)了。

2000 年底到 2001 年初，阿里巴巴陷入自創(chuàng)業(yè)以來(lái)最困難的境地。

在華爾街 ，分析師們追問(wèn)蔡崇信的只有一個(gè)問(wèn)題：“阿里巴巴如何賺錢(qián)？”

為了能活著，活得長(zhǎng)一點(diǎn)，阿里巴巴的當(dāng)務(wù)之急，是開(kāi)源節(jié)流。

首先是節(jié)流，控制成本。撤站裁員、全面收縮是必然的選擇。做出這樣的決定不是件容易的事，但這樣的決定，總要有人做的。

蔡崇信告訴關(guān)明生，阿里巴巴的賬面上只剩下 700 萬(wàn)美元 ，按照當(dāng)時(shí)的支出速度只夠燒半年。于是，兩人輾轉(zhuǎn)從杭州到香港、韓國(guó)，開(kāi)始了大規(guī)模的裁撤。

不僅僅是裁人，馬云、蔡崇信等把自己的工資減了一半，并且在公司中提出零預(yù)算：廣告一分錢(qián)不花，出差只能住三星級(jí)賓館。 

事后馬云說(shuō)：“雖然人少了，但我們的成本控制住了?，F(xiàn)在公司的成本處于一個(gè)穩(wěn)定的階段，幾乎每個(gè)月都可以做到低于預(yù)算 15 ％左右。

控制成本其實(shí)沒(méi)有什么秘訣，就是做到花每一分錢(qián)都很小心。我們的公關(guān)預(yù)算幾乎為零 ，公關(guān)部門(mén)請(qǐng)別人吃飯是自己掏錢(qián) 。我自己應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)公司里最寒酸的 CEO 了，出差住酒店只住三星級(jí)的?！?/span>

接下來(lái)的當(dāng)務(wù)之急，就是考慮阿里巴巴如何賺錢(qián)。

2000 年 10 月，阿里巴巴決策層在西湖西子國(guó)賓館開(kāi)了三天會(huì)。隨后，“中國(guó)供應(yīng)商”項(xiàng)目成為了阿里巴巴的主打產(chǎn)品。馬云決定采用項(xiàng)目直銷(xiāo)方式，組建直屬阿里巴巴公司的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。

阿里鐵軍，在阿里巴巴的危機(jī)中誕生，也因應(yīng)危機(jī)而來(lái)。阿里巴巴得以度過(guò)這次“生死存亡”的嚴(yán)冬，阿里鐵軍功不可沒(méi)。也正因此，“中國(guó)供應(yīng)商”銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)能以“阿里鐵軍”之名，在阿里巴巴的歷史簿上刻寫(xiě)下自己濃墨重彩的一筆。

狹路相逢勇者勝，軍紀(jì)嚴(yán)明者勝。鐵軍以執(zhí)行力強(qiáng)聞名。超強(qiáng)執(zhí)行力的一個(gè)體現(xiàn)是“指哪兒打哪兒”，這就不能不提到鐵軍另一個(gè)有軍隊(duì)文化特征的傳統(tǒng)：區(qū)域調(diào)動(dòng)。

自鐵軍建立之日起，區(qū)域經(jīng)理以上層級(jí)的管理人員全國(guó)范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)，就作為一個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)、沉淀下來(lái)。區(qū)域銷(xiāo)售主管和經(jīng)理的調(diào)動(dòng)極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調(diào)動(dòng)一次。

阿里巴巴的銷(xiāo)售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊“地盤(pán)”，客戶(hù)有了，人脈有了，資源有了，隊(duì)伍有了，但一道調(diào)令，很快把你調(diào)到一個(gè)新區(qū)域，一塊未開(kāi)墾的處女地，一切都得從頭開(kāi)始，有的撇家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們居然毫無(wú)怨言，居然不計(jì)較利益，這就是文化的力量。

區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)一方銷(xiāo)售，以銷(xiāo)售行當(dāng)?shù)男再|(zhì)，一個(gè)區(qū)域主管做得太久，出現(xiàn)問(wèn)題的可能性和誘惑當(dāng)然都會(huì)加大。但對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，“輪調(diào)”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。

中供強(qiáng)調(diào)提供給管理人員不同的工作應(yīng)用場(chǎng)景，不斷更換自己的工作地點(diǎn)。線下業(yè)務(wù)的特點(diǎn)就是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化。每個(gè)城市，每個(gè)區(qū)塊，人、商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)的形態(tài)，本地化之后都有很多不一樣的地方。

不斷調(diào)動(dòng)，其實(shí)是在不斷磨煉人的心智。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)的時(shí)候，會(huì)突然從一個(gè)熟悉的環(huán)境調(diào)動(dòng)到一個(gè)不熟悉的環(huán)境，那時(shí)候面對(duì)的挑戰(zhàn)就很多。

鐵軍中這樣的例子不勝枚舉，很多人都對(duì)此記憶猶新。謝德忠2007年4月到武漢開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候，老婆已經(jīng)懷孕四個(gè)多月，大兒子是8月5日在武漢出生的。8月29日，謝德忠接到公司電話，要把他調(diào)回福州，處理一個(gè)重要事件，9月1日上崗。

那時(shí)候，謝德忠妻子月子沒(méi)過(guò)完，還躺在床上。這么多年，每次調(diào)動(dòng)，謝德忠都是“一部車(chē)帶著老婆和娃”，所有家當(dāng)就在車(chē)?yán)锩妗Ｖx德忠的大兒子在三個(gè)地方讀的幼兒園：在江西讀的小班，廣西讀了中班，在湖北讀大班。

家人隨軍“南征北戰(zhàn)”的日子非常辛苦，但謝德忠完全理解：“這就是阿里一個(gè)非常重要的文化特色。今天很多公司的一個(gè)管理層調(diào)動(dòng)，下面的人全部會(huì)換一遍。但今天去中供全國(guó)所有團(tuán)隊(duì)，會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的味道都是一樣的。管理者調(diào)動(dòng)只會(huì)帶來(lái)不同的管理風(fēng)格，帶來(lái)新經(jīng)驗(yàn)、新方法，文化方面不需要更多的適應(yīng)過(guò)程。

正是因?yàn)橛幸庾R(shí)的調(diào)動(dòng)，才讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)活力十足，管理者本身也會(huì)有很大的收獲。今天說(shuō)句實(shí)在話，如果兩年里我一個(gè)位置也沒(méi)動(dòng)過(guò)的話，可能我自己也要離開(kāi)了?！?/span>

當(dāng)然，在中供的人員調(diào)動(dòng)上，也會(huì)盡可能照顧到一些具體的困難。有些真的為了家庭，選擇了相對(duì)安逸和穩(wěn)定的生活，不愿調(diào)動(dòng)。雖然公司對(duì)他們不會(huì)有特別的處理，但成長(zhǎng)性確實(shí)會(huì)差很多。

中供一貫的理念是給人提供舞臺(tái)，包括在不同區(qū)域磨煉提升的舞臺(tái)。這種執(zhí)行力，并不是靠強(qiáng)壓獲得的。

2001 年，馬云、關(guān)明生、彭蕾、金建杭、吳炯五個(gè)人一起聚在辦公室，提煉阿里巴巴最核心、最不能丟的東西——目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。

當(dāng)天，大家把創(chuàng)業(yè)的所有感受、教訓(xùn)、血淚都寫(xiě)在紙條上，貼了整整一面墻。然后他們從100 多條中篩選出了20多條，最后精簡(jiǎn)到9條。

這就是阿里巴巴價(jià)值觀最早的“獨(dú)孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開(kāi)放、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、質(zhì)量、專(zhuān)注、服務(wù)與尊重、簡(jiǎn)易。

馬云說(shuō)：“沒(méi)有這9 條，我們活不下來(lái)。有的公司企業(yè)文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來(lái)的同事，誰(shuí)違背這9 條，立即走人，沒(méi)有別的話說(shuō)?！?/span>

阿里巴巴文化的建設(shè)從形成到固化，從口口相傳到固化為文字，用了整整兩年的時(shí)間。“獨(dú)孤九劍”的提出是在2001年2月，從9條到6條，又用了兩年。

2004年8月，比“獨(dú)孤九劍”更為精簡(jiǎn)的“六脈神劍”得以確定。當(dāng)時(shí)，鄧康明剛剛來(lái)到阿里巴巴，出任阿里巴巴集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)人力資源管理。此時(shí)，阿里巴巴已經(jīng)從18 人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)變成300 多人的跨國(guó)公司。

在鄧康明的建議下，阿里巴巴將“獨(dú)孤九劍”簡(jiǎn)化為六大價(jià)值觀：客戶(hù)第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)。

阿里巴巴的價(jià)值觀，不僅是“百年大計(jì)”課堂上講講，而是要持續(xù)考核的，而且在考核中，價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的比重各占50% 。

2016 年，馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴的價(jià)值觀考核：價(jià)值觀不是虛無(wú)縹緲的東西，是需要考核的，不考核這價(jià)值觀就沒(méi)用。

企業(yè)文化是考核出來(lái)的，如果你的企業(yè)文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我們十多年來(lái)每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，我們的業(yè)績(jī)和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。

你業(yè)績(jī)好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的。你熱愛(ài)公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績(jī)沒(méi)有完成，那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制?！?/span>

價(jià)值觀是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂?！鞍倌甏笥?jì)”的“植入”以及日常考核，使中供鐵軍成為一個(gè)有靈魂的團(tuán)隊(duì)。

2008 年，馬云在一次內(nèi)部講話中提到：“在座所有的人，你們是阿里巴巴的鐵軍。你們都有創(chuàng)新精神、艱苦精神、勇往直前的精神，你們所到之處都代表了阿里巴巴的精神。”

當(dāng)下的阿里巴巴和鐵軍，或許也正在一個(gè)轉(zhuǎn)型變化的節(jié)點(diǎn)。但無(wú)論時(shí)代如何變遷，鐵軍所代表的阿里巴巴的文化基因——艱苦、創(chuàng)新、勇往直前、在一次次危機(jī)中自我變革，才是阿里巴巴能夠締造20年商業(yè)傳奇的核心。