文 / 劉建華

影響錄用決策的三個因素

1）職位類別和級別

不同的工作對從業(yè)者的要求不同，這直接影響著錄用過程的繁簡度，同樣也影響到錄用決策，相對招聘一名保潔工人，在公司一般行政經(jīng)理或者主管就可以決定，同時面試也只需要一次，最多不超過兩次。而相對招聘一個高端的市場總監(jiān)，錄用決策則會慎重得多。

2）錄用決策者因素

在許多企業(yè)中，錄用一般是由人力資源部和業(yè)務(wù)部門一同做出決定。隨著企業(yè)中職位越來越復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模不斷地擴大，隨著經(jīng)理和主管受到的訓(xùn)練越來越多，在企業(yè)中，部門經(jīng)理對錄用決策所負(fù)的責(zé)任也越來越大。

3）科學(xué)測評方法的使用

在錄用決策時輸入的資料越多，相對決策就會更容易；隨著各種測評方法的逐漸被廣泛使用，錄用決策者可以從各個角度來評估求職者是否符合職位要求，這些都直接影響著錄用決策的速度和質(zhì)量。

【經(jīng)驗提示】

最好是選擇一個能完成工作任務(wù)80％的應(yīng)聘者，這樣的雇員常常會在崗位上待更長時間，而且有更好的工作動機和更大的工作動力。

錄用決策的三個要點

1）錄用標(biāo)準(zhǔn)不要設(shè)得太高

在選擇優(yōu)秀的人與合適人之間，更應(yīng)該傾向于最合適的，因此在設(shè)定錄用標(biāo)準(zhǔn)時不能因為候選人的原因而調(diào)整過高。

2）要留有備選人名單

在備選人的名單中，一定要注明錄用這些人的優(yōu)先次序。首先考慮最合適的人，如果這個人符合各種錄用條件，那么就錄用他；如果他不符合錄用條件，就考慮處在第二位的人選，依次類推。

3）要盡快做出決定

錄用決策流程

1）核實證明材料

在末核實求職者的證明材料前，大部分招聘者都不會作出聘用決定。盡管招聘者在招聘、篩選和面試技巧方面都經(jīng)過了很好的訓(xùn)練，但不論是哪種級別的招聘，如果沒有更仔細(xì)地考核所選定的求職者的背景材料，招聘者不會心安理得地給對方一份工作?？己藢Ψ降谋尘巴ǔＲ馕吨c其前任老板交談或向其索要書面材料并對求職者的學(xué)歷證書進(jìn)行核實。

2）對候選人進(jìn)行評估

評估結(jié)果作為評估是否錄用的輸入要素。

3）候選人排序

評估完成后，就可以按照職位類別對候選人進(jìn)行排序了，對候選人排序注意事項：

• 如果可能，盡可能使用加權(quán)評分法進(jìn)行評分；

• 要避免憑主觀感覺和印象評價；

• 要按照同一個職位對候選人進(jìn)行排序

4）確定擬錄用人員名單

根據(jù)排序結(jié)果，綜合各方面因素，一般由部門負(fù)責(zé)人和人力資源部共同提出擬錄用意見。

在列出擬錄用人員名單時，除確定擬錄取名單外，最好還要列出備份人選，方便在第一候選人不能來公司時有候補人員跟進(jìn)。

【經(jīng)驗提示】

在 “能作”和“愿意做”中選擇

基本上，企業(yè)的興趣在于每位應(yīng)聘者現(xiàn)在能做些什么以及愿意做什么。在收集信息的基礎(chǔ)上，對應(yīng)聘者的評價多集中于兩個因素上，“能做”的因素包括知識和技能以及獲得新的知識和技能的能力；“愿做”的因素包括動機、興趣和其他個人品質(zhì)。對在工作中獲取良好業(yè)績而言，這兩個因素都是必需的。一個能做的但不愿做的員工并不比一個缺乏必要能力但愿意做的員工強。

同待錄取者確定薪酬

1）由誰來談薪酬

掌握薪酬談判技巧，人力資源部與待錄取員工就有關(guān)薪酬問題進(jìn)行交流，提出公司意見，聽取員工要求，綜合雙方意見，達(dá)成統(tǒng)一后確定新員工的試用期、轉(zhuǎn)正后薪水。

2）制定薪酬需考慮的三個要素

• 根據(jù)公司薪酬策略以及對應(yīng)聘人員的面試甄選結(jié)果，應(yīng)和用人部門一道確認(rèn)待錄取員工的薪酬。根據(jù)市場價格及對求職者的專業(yè)、經(jīng)驗面試評估結(jié)果，確定求職者的過去薪酬大致區(qū)間；

• 根據(jù)本公司薪酬政策、部門用人需求特點確定能夠給予新員工的最高線和最低線；

• 根據(jù)公司政策確定新員工試用期和轉(zhuǎn)正后的薪酬水平

3）設(shè)定候選人薪酬區(qū)間

對于一個職位來說，薪酬往往是一個范圍，根據(jù)候選人的勝任力水平?jīng)Q定具體的薪酬水平處在這個范圍內(nèi)的什么檔次。

4）與業(yè)務(wù)部門溝通

對待錄取員工評定后，結(jié)合公司薪酬策略和指標(biāo)，人力資源部對候選人薪酬水平提出初步意見，并與業(yè)務(wù)部門達(dá)成統(tǒng)一。

檢測表：與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通候選人薪酬

【經(jīng)驗提示】與候選人溝通原有薪酬水平

了解候選人原來的薪酬水平有利于我們作出一個正確的判斷，對于候選人的期望值，大部分人離開原來工作崗位都會或多或少對現(xiàn)有薪酬不滿，這里面要搞清楚候選人過去的薪酬結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放方式等，還要明確每個月實際發(fā)放的數(shù)額，通過驗證獲得候選人有關(guān)過去薪酬的第一手信息。

5）薪酬談判應(yīng)避免的情況

有些公司喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。公布出自己底牌后，一方面在與候選人進(jìn)行薪酬談判時處于劣勢，同時也向候選人公布了公司的薪酬范圍，不利于公司薪酬制度保密。

建議采取折衷的做法，保留薪酬范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。

6）薪酬談判技巧

• 談判前準(zhǔn)備

薪酬談判前，要確認(rèn)后候選人的原來工薪酬數(shù)、面試測評結(jié)果等，同時與業(yè)務(wù)部門溝通確認(rèn)好公司可以提供的薪酬待遇；不能做無準(zhǔn)備的談判，因為只要薪酬數(shù)一旦從面試者口中說出，除了正常談判導(dǎo)致的浮動外，隨便的更改薪酬基數(shù)會給候選人以不好的印象。

• 談判技巧

如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高薪酬，這段差距便是談判的空間；如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高薪酬，招聘者必須把說服的重點放在職位的其他優(yōu)勢上。例如，事業(yè)發(fā)展機會佳、工作一流等。

如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高薪酬很多，招聘者應(yīng)該立刻誠實地告知應(yīng)聘者，以避免浪費雙方的時間。當(dāng)公司誠實地告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應(yīng)聘者甚至?xí)驗橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。

【經(jīng)驗提示】

每個公司在自己的“薪酬福利包”中采取的策略是不同的，有的公司比較注重現(xiàn)金的薪資部分，而有的公司則比較注重多樣化的福利方面。這些情況都應(yīng)該在招聘錄用時與候選人進(jìn)行清楚地溝通，特別要強調(diào)自己公司的一些獨特的吸引人的薪酬福利政策。

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